Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами. Конспект лекций
.pdf
ЛЕКЦИЯ5.ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОЕКТА
Вопросы:
1. Основные задачи планирования проекта.
2. Структура разбиения работ.
3. Календарное планирование.
4. Планирование ресурсов.
5. Планирование затрат.
1.ОСНОВНЫЕЗАДАЧИ
ПЛАНИРОВАНИЯПРОЕКТА
В управлении проектом планирование занимает основное
место, являясь базовой процедурой всего процесса реализации
проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей
и способов их удовлетворения на основе выявления детального
комплекса работ, определения эффективных способов выполнения работ, ресурсов всех видов для их выполнения, установления
взаимодействия между участниками проекта. Деятельность по
разработке планов охватывает все этапы проектного цикла. Таким
образом, планирование проекта— это непрерывный процесс
определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.
Можно сказать, что план проекта — это модель его реали-
зации. Планирование проекта предполагает детальное определение того, что необходимо для качественного выполнения
-41-
проекта с учетом требований по затратам на проект и срокам
выполнения работ.
Планирование проекта предполагает решение следующих
задач:
1) уточнение и детализация целей и результатов проекта;
2) определение состава и объема работ по проекту;
3) разработка календарного плана проекта (или отдельных
его фаз);
4) определение потребности проекта в ресурсах и формиро-
вание плана ресурсного обеспечения;
5) определение затрат на реализацию проекта и формиро-
вание бюджета проекта;
6) оценка рисков проекта и формирование плана реагиро-
вания на риски;
7) определение необходимого состава команды, обязаннос-
тей и ответственности всех членов команды, уточнение порядка взаимодействия внутри проектной команды, а также между
проектной командой и внешней средой;
8) сведение всех подготовленных материалов в единый план,
согласование этого плана со всеми основными участниками проекта и последующее утверждение плана.
Заметим, что планирование, как отмечалось в лекции 2, яв-
ляется второй фазой жизненного цикла проекта. Ей предшествует концептуальная фаза, в ходе которой уже достаточно подробно прорабатывается идея проекта, проводится предварительная
оценка рисков и затрат, определяется примерный состав проектной команды. Поэтому отдельные документы, разработанные на этапе формирования концепции проекта, могут и должны быть использованы на этапе планирования.
2.СТРУКТУРАРАЗБИЕНИЯРАБОТ
Основой построения плана проекта является структура раз-
биения работ (СРР) — разбивка плана на более мелкие состав-
-42-
ляющие: подпроекты, пакеты работ отдельного уровня, пакеты
детальных работ. Количество уровней декомпозиции (разбиения) зависит от особенностей проекта, его сложности и продолжительности, организационной структуры проекта, квалификации проектной команды и других факторов.
Построение СРР включает конструирование иерархической
структурной модели, необходимой и достаточной по составу элементов для планирования и контроля работ. В СРР могут входить
конечные и промежуточные результаты проекта.
СРР является исходной базой при планировании основных
параметров проекта: объема работ, затрат на проект, сроков реализации проекта.
СРР представляет собой, по сути, перечень задач проекта.
Она может быть представлена в графическом виде либо в виде
описания.
Декомпозиция работ может проводиться:
– по компонентам товара (услуги), получаемого в результа-
те реализации проекта;
– по процессным или функциональным элементам деятель-
ности материнской организации;
– по подразделениям организационной структуры;
– по месту нахождения проекта (для пространственно рас-
пределенных проектов);
– по категориям работ, определенным требованиями к обо-
рудованию или материалам.
Построение СРР подчиняется следующим принципам
10
:
1. СРР содержит все работы по созданию продукта проекта
и связанные с управлением проектом.
2. Каждый элемент СРР объединяет все подчиненные эле-
менты, расположенные (перечисленные) непосредственно под
ним.
10
См.: Фунтов В. Н. Указ. соч.
-43-
3. Декомпозиция от верхнего до нижнего уровня должна
быть логически связана.
4. Каждый конечный элемент СРР должен обеспечивать по-
лучение ощутимого результата, который отличается от результатов других пакетов работ.
5. Внутри СРР должно быть исключено дублирование работ.
6. Разработка СРР должна вестись либо сверху вниз, либо
снизу вверх, либо в обоих направлениях.
7. Если число работ в СРР больше 250–300, то на практике та-
кой проект лучше разбить на подпроекты и провести планирование внутри этих подпроектов.
Существует несколько правил11, которые целесообразно ис-
пользовать при реализации СРР:
1. Правило 8/80: ни одна из задач не должна иметь объем
меньший, чем 8 чел./ч, и больший, чем 80 чел./ч (это составляет
от 1 до 10 рабочих дней).
2. Правило отчетного периода: продолжительность каждой
задачи не должна быть больше периода, через который проводятся совещания, посвященные реализации проекта.
3. Правило полезности: для дробления задачи на более мел-
кие существуют три причины:
– задачи, полученные в результате такого дробления, легче
оценить в силу ее меньшей продолжительности во времени;
– более мелкие задачи легче распределять между отдельны-
ми исполнителями;
– более мелкие задачи легче поддаются контролю.
Если же дробление не отвечает этим условиям, от него сле-
дует отказаться.
На основе СРР строятся другие структурные модели проек-
та — матрица распределения ответственности, сетевая модель
проекта, дерево ресурсов, дерево стоимости.
11
См.: Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е.М.Ро-
говой. М.: Юрайт, 2013.
-44-
3.КАЛЕНДАРНОЕПЛАНИРОВАНИЕ
Целью календарного планирования является определе-
ние плановых (расчетных) сроков выполнения работ проекта
и проекта в целом, их согласование и документальное утверждение. Календарный план (расписание) проекта — основной инструмент, обеспечивающий контроль содержания
и сроков проекта.
В календарном плане для повышения наглядности и обеспе-
чения контроля различной степени глубины и детализации могут быть выделены ключевые вехи и контрольные точки. Расписание, которое содержит только ключевые вехи и контрольные
точки, называется планом по вехам.
Существует два наиболее распространенных графических
метода для составления расписания проекта: диаграммы Гантта и сетевые графики.
Диаграмма Гантта — это ленточный календарный график,
названный в честь инженера Генри Гантта, который использовал его для планирования поставок продовольствия в Европу
в начале прошлого века. Идея диаграммы заключается в следующем: каждая работа проекта представлена горизонтальной линией (лентой), помещенной на шкале времени (горизонтальной
шкале). Работы от самой ранней до самой поздней помещаются
сверху вниз на вертикальной шкале. На горизонтальной шкале
наносятся календарные даты. Таким образом, диаграмма Гантта
показывает очередность выполнения работ (рис.5.1).
Диаграмму Гантта используют не только для планирования,
но также и для оценки фактического времени выполнения работ. Для этого под первоначальной линией базового плана наносится другим цветом линия, которая показывает фактическое
время начала и окончания работ. В результате из диаграммы наглядно видно, соответствует ли реальный график выполнения
проекта плановому.
-45-
А
Плановое время
Фактическое время
А
В
В
С
С
План
Факт
1
2
3
4
А
В
С
Рис. 5.1. Пример календарного графика Гантта
Сетевой график — графическое изображение работ про-
екта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный
комплекс работ и вех проекта с установленными между ними
зависимостями.
Сетевые диаграммы строятся либо в форме стрелочных ди-
аграмм, либо в форме диаграмм предшествования.
Стрелочные диаграммы. В этом случае работы обозначаются
в виде стрелки. Начало стрелки — это событие, связанное с началом работы; конец стрелки — это событие, связанное с окончанием работы (рис. 5.2). Длительность работы отмечается на стрелке
в соответствующих единицах (днях, неделях, месяцах).
Рис. 5.2. Пример стрелочной диаграммы
-46-
Работа
Работа
Работа
Работа
Работа
Начало
Окончание
Диаграмма предшествования. Сетевая диаграмма представ-
ляется как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, характеризующими взаимосвязи между работами (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Пример диаграммы предшествования
На основании сетевого графика можно определить важ-
нейший параметр проекта — критический путь, который пред-
ставляет собой самую длительную последовательность работ.
Работы, лежащие на этом пути, также называются критически-
ми. Именно длительность критического пути определяет наименьшую продолжительность работ по проекту в целом. Любая
задержка в выполнении критических работ повлечет за собой
увеличение длительности выполнения проекта. И наоборот,
длительность выполнения всего проекта в целом может быть
сокращена за счет уменьшения длительности выполнения критических работ.
4.ПЛАНИРОВАНИЕРЕСУРСОВ
Целью планирования ресурсов является оценка потребно-
стей в персонале, машинах и оборудовании и прочих ресурсах,
-47-
необходимых для выполнения проекта. В задачах управления
проектами выделяют обычно два типа ресурсов:
а) возобновляемые — ресурсы многократного использования.
К ним относятся человеческие ресурсы, автомобильный транспорт, станки, компьютеры, строительная техника, которые могут
быть использованы многократно в течение длительного срока;
б) расходуемые — ресурсы однократного применения. В про-
цессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Примерами таких ресурсов являются
топливо, материалы и комплектующие.
Процесс планирования ресурсов заключается в указании для
каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества.
Можно выделить два основных вида ресурсного планиро
вания:
1) ресурсное планирование при ограничении по времени пред-
полагает фиксированную дату окончания проекта и назначение
дополнительных ресурсов на периоды перегрузок;
2) планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что
первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта; при данном подходе наличное количество ресурса остается
неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.
В общем случае алгоритм ресурсного планирования вклю-
чает три основных этапа:
1. Определение ресурсов (описание каждого ресурса и опре-
деление максимально доступного количества каждого ресурса).
2. Назначение ресурсов задачам.
3. Анализ расписания и разрешение возникших противоре-
чий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
-48-
5.ПЛАНИРОВАНИЕЗАТРАТ
Планирование затрат включает два основных этапа: оценка
стоимости проекта и бюджетирование проекта.
При оценке стоимости проекта используется смета про-
екта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости
проекта.
Стоимость любого проекта определяется суммой прямых
и косвенных издержек. Прямые издержки обычно связаны с расходами на материалы, оборудование, персонал и др. Они ассоциируются с определенным пакетом работ. Косвенные издержки
представляют собой расходы на содержание административного аппарата, охраны, затраты на маркетинговые и консалтинговые услуги, представительские расходы и др.
При оценке стоимости проектов выделяют следующие ме-
тоды:
1) параметрическая оценка — оценка, которая предполагает
использование статистических зависимостей между стоимостью
операций и другими переменными параметрами, полученными
на основе анализа исторических данных (например, стоимость
строительства 1 м
тингового исследования и др.);
2) оценка по аналогам — оценка стоимости по аналогии со
сходными работами, которые выполнялись в других проектах;
3) оценка «снизу вверх» — оценка, которая предполагает сум-
мирование отдельных операций или пакетов работ снизу вверх
по СРР проекта;
4) поэтапное оценивание — оценка проекта по этапам его
жизненного цикла, при этом ближайший этап оценивается с относительно высокой степенью точности, а для других этапов используются приближенные оценки;
5) анализ предложений исполнителей — оценка, при которой
документация по проекту рассылается потенциальным исполнителям с просьбой предоставить свои оценки стоимости.
2
жилья, стоимость, средняя стоимость марке-
-49-
Время
Стоимость
Бюджетирование проекта предполагает формирование
бюджета проекта — плана, в котором расходы по проекту рас-
пределены во времени. Таким образом, процесс составления
бюджета проекта представляет собой распределение сметной
стоимости проекта во времени.
При составлении бюджета следует опираться на оценки сто-
имости отдельных работ и пакетов работ, полученные при определении стоимости проекта. На основании полученных данных
строится график, который показывает, сколько средств необходимо иметь в каждый период. Площадь графика численно равна стоимости проекта (рис. 5.4).
Распределенный во времени бюджет называют также базо-
вым планом по стоимости.
?
Рис. 5.4. Графическое представление стоимости проекта
КОНТРОЛЬНЫЕВОПРОСЫ
ИЗАДАНИЯ
1. Почему, по вашему мнению, необходим план проекта?
2. Что такое структура разбиения работ?
3. Укажите основные задачи календарного планирования.
-50-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]