Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами. Конспект лекций
.pdf
от текущей деятельности материнской компании. Они, по сути,
становятся временными подразделениями компании со своим
собственным персоналом. У руководителей проектов имеются
чрезвычайно широкие полномочия.
Основными сильными сторонами проектных структур явля-
ются:
– ответственность сотрудников за реализацию только одно-
го проекта и подчиненность только одному руководителю;
– высокий уровень мотивации членов команды на достиже-
ние целей проекта;
– гибкость и адаптивность команды проекта;
– руководитель проекта несет полную ответственность за
проект и обладает всеми необходимыми полномочиями;
– чисто проектные организации отличаются структурной
простотой.
К слабым сторонам проектных организационных структур
относятся:
– достаточно высокая стоимость содержания персонала
и оборудования, дублирующихся во всех проектных командах;
– слабый информационный обмен между проектными ко-
мандами в одной организации, так как они находятся скорее
в состоянии конкуренции, чем партнерства;
– часто возникают сложные конкурентные отношения меж-
ду членами проектной команды и сотрудниками материнской
организации;
– движение ресурсов из проекта в проект может приводить
к конфликтам между руководителями проектов.
Смешанной формой, соединяющей преимущества функци-
ональной и проектной организационных структур, является ма
тричная организационная структура. В этом случае для реа-
лизации проектов создаются временные проектные команды,
во главе которых стоят руководители проектов. Взаимодействие
-31-
Руководитель
компании
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
руководителей проектов с функциональными подразделениями осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь
на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. Типичная матричная структура приведена на рис.3.3.
Рис. 3.3. Матричная структура проекта
Руководители проектов напрямую подчинены руководите-
лю материнской организации; их основной функцией является
координация проектных и функциональных подразделений. Руководители функциональных подразделений отвечают за развитие технической и технологической базы, а также за обмен информацией с каждым из проектов.
Существуют три разновидности матричной структуры ор-
ганизации.
-32-
Слабая или мягкая матрица. Руководитель проекта отвечает
за координацию работ по проекту и имеет ограниченное влияние на используемые ресурсы. Приоритет проектов, как правило, ниже текущих функциональных задач организации. Фактически руководители проектов ниже по статусу функциональных
руководителей.
Сбалансированная матрица. Руководитель проекта коорди-
нирует все работы и разделяет ответственность за реализацию
проекта с руководителями функциональных подразделений, которые отвечают за выполнение работ сотрудниками их подразделений.
Жесткая или сильная матрица. Руководитель проекта не-
сет полную ответственность за его выполнение, а руководители функциональных подразделений отвечают только за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное
выполнение этих задач.
Таким образом, слабая матричная структура приближе-
на к функциональной организационной структуре, а жесткая —
к проектной.
Среди сильных сторон матричной организационной струк-
туры выделим:
– сокращение текущих расходов благодаря тому, что специа-
листы функциональных подразделений могут одновременно работать над несколькими проектами, реализуемыми материнской
организацией;
– равнодоступность возможностей функциональных подра-
зделений для всех проектных команд;
– матричная структура очень гибко реагирует как на требо-
вания заказчика, так и на требования руководства собственной
компании;
– члены проектных команд остаются тесно связанными со
своими функциональными подразделениями, поэтому у них нет
опасений о своей судьбе после завершения проекта;
-33-
– при выполнении организацией нескольких проектов сни-
жается дублирование работ, присущее чисто проектной организационной структуре.
Слабые стороны матричной организационной структуры об-
условлены следующим:
– двойное подчинение нарушает управленческий принцип
единоначалия, формируются два центра принятия решений;
– интересы руководителей функциональных подразделений
и руководителей проектов могут вступать в противоречия, негативно воздействуя сразу на несколько проектов;
– усложняется осуществление функций контроля, оценки
персонала, мотивации сотрудников.
Таким образом, каждая из рассмотренных организационных
структур имеет свои достоинства и недостатки, что необходимо
учитывать при формировании системы управления проектами
в организации.
?
КОНТРОЛЬНЫЕВОПРОСЫ
ИЗАДАНИЯ
1. По каким критериям, по вашему мнению, следует подби-
рать руководителя проекта?
2. Сформулируйте примерные функциональные обязаннос-
ти руководителя проекта.
3. Зависят ли функциональные обязанности руководителя
проекта от вида организационной структуры управления проектом? Если да, то каким образом?
4. В чем, по вашему мнению, состоят особенности работы
в проектной команде по сравнению с работой в традиционном
функциональном подразделении?
5. Как осуществляется управление проектом в функциональ-
ной организационной структуре?
-34-
6. Дайте характеристику проектной организационной струк-
туре.
7. В чем заключается основная идея построения матричной
организационной структуры?
8. Проведите сравнительный анализ достоинств и недос-
татков основных видов организационных структур управления
проектами.
9. Выделяют несколько типов матричной организацион-
ной структуры. Сформулируйте принципиальное различие
этих типов.
-35-
ЛЕКЦИЯ4.РАЗРАБОТКА
КОНЦЕПЦИИПРОЕКТА
Вопросы:
1. Инициирование проекта.
2. Предварительный анализ проектной идеи.
3. Устав проекта.
1.ИНИЦИИРОВАНИЕПРОЕКТА
Идея проекта возникает обычно как реакция либо на поя-
вившиеся проблемы, либо на появившиеся возможности.
Основными причинами появления (источниками идей про
ектов) являются следующие:
а) неудовлетворенный спрос;
б) избыточные ресурсы;
в) требования рынка к параметрам продукции, услуг;
г) инициатива предпринимателей;
д) интересы кредиторов и акционеров;
е) реакция на непредвиденную ситуацию (например, при-
родные катаклизмы);
ж) запрос заказчика;
з) социальные нужды.
После генерации идеи проекта она должна быть формализо-
вана, т. е. изложена в письменной форме в соответствии с определенными правилами. Название документа, определяющего
содержание идеи проекта, и структура этого документа устанав-
-36-
ливаются корпоративным регламентом материнской компании. В этом документе должна обязательно содержаться следующая информация9:
– первоначальное рабочее название проекта;
– декларируемая цель проекта;
– связь проекта с основным бизнесом материнской компа-
нии, ее миссией и корпоративной стратегией;
– описание изменений (что изменится в компании, ее по-
дразделениях в результате реализации проекта);
– предполагаемый результат/продукт проекта, его описание;
– предварительная оценка требуемых ресурсов (трудовых,
финансовых, материальных);
– предполагаемые участники проекта;
– предварительные сроки и бюджет проекта;
– возможные риски и ограничения.
2.ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙАНАЛИЗ
ПРОЕКТНОЙИДЕИ
Основными критериями приемлемости идеи проекта высту-
пают техническая осуществимость, финансовая реализуемость,
коммерческая жизнеспособность, экологическая и социальная
приемлемость, экономическая эффективность, организационная обеспеченность.
Для оценки идеи проекта по перечисленным критериям
обычно используется инструментарий проектного анализа. Принято различать следующие виды проектного анализа:
– технический;
– финансовый;
– коммерческий;
– экологический;
9
См.: Фунтов В. Н. Указ. соч.
-37-
– организационный;
– социальный;
– экономический.
Технический анализ предполагает изучение технических и тех-
нологических альтернатив. На выбор технологии и технических
решений влияют следующие факторы: отрасль; производственные мощности предприятия; наличие и доступность ресурсов;
квалификация персонала и др.
В рамках финансового анализа анализируются финансовая
реализуемость проекта, возможности обеспечения требуемой
динамики инвестиций, а также способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации инвесторам
вложенных ресурсов и взятого на себя риска.
Задача коммерческого анализа — оценить проект с точки зре-
ния конечных потребителей продукции и услуг, предлагаемых
проектом.
Экологический анализ призван установить величину потен-
циального ущерба окружающей среде, наносимого проектом
в инвестиционный и эксплуатационный периоды.
Цель организационного анализа — оценить организацион-
ную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться.
Социальный анализ нацелен на определение его пригодности
для пользователей и сосредотачивает внимание на следующих
областях: социокультурные и демографические характеристики населения, затрагиваемого проектом; организация населения в районе действия проекта; приемлемость проекта для местной культуры.
Экономический анализ предполагает сопоставление затрат
и результатов проекта с целью оценки экономической эффективности проекта.
-38-
На основе приведенных критериев можно оценивать и ран-
жировать проектные идеи по их привлекательности. С этой целью следует создать несложную экспертную систему: формируется система критериев, затем критерии экспертным путем
ранжируются в порядке убывания приоритетности. На основе присвоенных рангов определяются весовые коэффициенты
критериев; затем каждую из проектных идей следует количественно оценить по каждому из принятых критериев, после чего
определяется интегральная оценка привлекательности проектной идеи.
3.УСТАВПРОЕКТА
Результатом процессов инициирования и анализа проект-
ных идей является устав проекта, документ, который формально дает санкцию на реализацию проекта. Устав проекта
определяет и подробно описывает концепцию проекта, в частности:
а) основные цели и результаты проекта;
б) обоснование необходимости реализации проекта;
в) основные укрупненные показатели по результатам про-
екта;
г) ограничения и укрупненные показатели по стоимости
проекта;
д) описание внутренней и внешней среды проекта, принци-
пы взаимодействия участников;
е) требования к качеству, нормативные и регламентирую-
щие документы.
Устав рассматривается и утверждается основными участни-
ками проекта. Устав проекта используется для формализации
концепции проекта, подтверждает обязательства заказчика по
проекту и служит базой для планирования проекта.
-39-
?
КОНТРОЛЬНЫЕВОПРОСЫ
ИЗАДАНИЯ
1. В чем смысл процесса инициирования проекта?
2. Назовите основные причины инициирования проектов.
3. Перечислите основные составляющие проектного анализа.
4. В чем состоят основные задачи проектного анализа?
5. В чем, на ваш взгляд, заключается назначение устава про-
екта?
6. Что определяет устав проекта?
7. Каким образом можно осуществить выбор наиболее пер-
спективной проектной идеи?
8. Назовите основные этапы разработки концепции проекта.
-40-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]