Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами. Конспект лекций
.pdf
Такие факторы часто выявляют с помощью STEP-анализа —
маркетингового инструментария, который позволяет выделить
социальные (sociological), технологические (technological), экономические (economical) и политические (political) факторы.
4.УЧАСТНИКИПРОЕКТА
Участниками проекта называются физические и юридиче-
ские лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта. Количество участников может варьироваться от единиц до нескольких десятков и даже сотен в зависимости от типа проекта и его масштаба.
Перечислим основных участников проекта.
Инициатор проекта — это физическое лицо или органи-
зация, предложившая идею проекта. В дальнейшем инициатор,
предложив идею, может не участвовать в проекте либо может
участвовать в каком-то другом качестве. Можно говорить о выполнении роли инициатора только в том случае, если идея проекта формализована в виде некоторого начального документа
(заявки на проект, инвестиционного предложения, предварительного бизнес-плана и др.).
Инвестор — субъект инвестиционной деятельности, осу-
ществляющий вложения собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое
использование. В качестве инвестора могут выступать:
– органы, уполномоченные управлять государственным и му-
ниципальным имуществом;
– граждане, организации, объединения предпринимателей
и другие юридические лица;
– иностранные физические и юридические лица, государст-
ва и международные организации.
В частности, инвесторами могут быть банки, инвестицион-
ные фонды, сами материнские компании. Инвестор может быть
одновременно заказчиком проекта.
-21-
Заказчик — это физическое или юридическое лицо, которое
получает результат реализации проекта. Заказчик поручает выполнение проекта группе исполнителей и принимает результаты выполнения. Заказчик определяет цель проекта, содержание
будущих результатов проекта и критерии, которые будут использоваться при приемке проекта. Заказчиком внутреннего проекта развития компании обычно является ее руководство либо отдельное подразделение компании, так называемый внутренний
заказчик.
Руководитель проекта — это нанятое по контракту внешнее
физическое лицо, полностью отвечающее за выполнение проекта, получение запланированного результата и координирующее
все процессы управления проектом в течение его жизненного
цикла. Иногда эту должность называют по-другому — менеджер проекта, координатор проекта, директор проекта, понимая
под этим степень значимости и уровень формализации данной
управленческой роли в материнской компании.
Генеральный подрядчик — это внешняя по отношению
к компании организация, на которую возложен весь комплекс
работ по реализации проекта. Генеральный подрядчик может
передать часть работ субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы. Контакты с генеральным подрядчиком и субподрядчиками осуществляет руководитель проекта.
Проектировщик — организация, которой поручается раз-
работка проектно-сметной документации по проекту.
Поставщик — организация, которая осуществляет мате-
риально-техническое обеспечение проекта. Выбор поставщика производится заказчиком или генеральным подрядчиком на
конкурсной основе или путем переговоров.
Лицензиар — физическое лицо или организация, владею-
щая лицензиями, патентами, ноу-хау, торговыми марками, используемыми в проекте.
-22-
Консультант — специализированная консалтинговая ком-
пания, физическое лицо или группа лиц, оказывающая команде
проекта консультационную поддержку по отдельным специальным вопросам или в целом по проекту.
Кроме перечисленных здесь участников заинтересованны-
ми сторонами (стейкхолдерами) проекта может являться достаточно широкий круг внешних по отношению к проекту юридических и физических лиц, которые непосредственно не работают
в проекте, но проявляют к нему определенный интерес. К таким
лицам относятся, например, органы государственного и муниципального управления, руководство материнской компании и др.
?
КОНТРОЛЬНЫЕВОПРОСЫ
ИЗАДАНИЯ
1. Что такое миссия проекта?
2. Как соотносятся миссия и стратегия проекта?
3. Перечислите основные подходы к формированию страте-
гии проекта.
4. Каким критериям должны удовлетворять цели проекта?
5. Опишите жизненный цикл типового проекта.
6. Как влияет на проект его ближнее окружение?
7. Перечислите внешние факторы, оказывающие влияние на
проект.
8. Назовите основных участников типового проекта
9. Перечислите функции, которые выполняют участники
проекта на различных стадиях его жизненного цикла.
10. В чем разница между участниками и заинтересованными
сторонами проекта? В чем заключается их взаимосвязь?
-23-
ЛЕКЦИЯ3.ОРГАНИЗАЦИЯ
УПРАВЛЕНИЯПРОЕКТОМ
Вопросы:
1. Руководитель проекта.
2. Команда проекта.
3. Организационные структуры проекта.
1.РУКОВОДИТЕЛЬПРОЕКТА
Руководитель проекта — это физическое лицо, которого
заказчик или инвестор наделяют полномочиями по руководству работами проекта на всех фазах его жизненного цикла. Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение
проекта.
В основные обязанности руководителя проекта входит:
а) формирование команды проекта и организация ее ра-
боты;
б) подготовка плана управления проектом и реализация;
в) организация текущего планирования;
г) управление текущими параметрами проекта;
д) взаимодействие с руководством материнской компании;
е) обеспечение эффективного взаимодействия с проектны-
ми организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами и другими внешними по отношению к проекту структурами;
ж) обеспечение выполнения и завершения проекта.
-24-
В настоящее время отсутствуют формальные требования, ко-
торым должен удовлетворять руководитель проекта. Рассел Арчибальд выделяет 14 основных желательных личностных ха
рактеристик руководителя проекта7:
1. Гибкость и адаптивность.
2. Высокая инициативность и лидерские качества.
3. Смелость, уверенность, убедительность, умение ясно вы-
ражать мысли.
4. Честолюбие, активность, влияние.
5. Эффективность в координации и интеграции усилий
участников проекта.
6. Широкий круг личных интересов.
7. Уравновешенность, энтузиазм, умение творчески мы-
слить, искренность.
8. Умение сопоставлять технические решения со временем,
необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором.
9. Высокая организованность и дисциплинированность.
10. Больше универсал, чем специалист в какой-то одной об-
ласти.
11. Способность и готовность посвятить большую часть сво-
его времени планированию и контролю.
12. Способность выявлять проблемы.
13. Готовность к принятию решения.
14. Способность сохранять оптимальное равновесие при рас-
пределении времени.
Если компания реализует небольшой проект, то руководи-
тель проекта может быть выбран из числа сотрудников компании. Однако, когда речь идет о сложных и масштабных проектах,
материнская компания может пригласить профессионального
руководителя проекта.
7
См.: Заренков В. А. Указ. соч.
-25-
2.КОМАНДАПРОЕКТА
Команда проекта — это группа специалистов, работающих
над реализацией проекта, мотивированных на общую цель и общий результат и подчиняющихся руководителю проекта.
В зависимости от различных характеристик проекта (дли-
тельность, масштаб, тип и др.) численность и состав команды
проекта может варьироваться в широких пределах.
Необходимость формирования и работы в команде обуслов-
лена следующими причинами:
а) проекты являются сложными и комплексными система-
ми, они включают различные сферы и области профессиональной деятельности, которые, как правило, невозможно охватить
одному человеку;
б) совместная деятельность в большинстве случаев является
эффективной, так как в коллективе создается творческая атмосфера, происходит обмен идеями, генерация новых идей;
в) взаимодействие и работа в команде повышают коллектив-
ную ответственность, коммуникативные способности сотрудников, снижают риски конфликтов.
Модель создания и развития команды включает обычно
следующие этапы:
1. Формирование. Подбор руководителем проекта членов ко-
манды, ознакомление членов команды с проектом и их ролью
в проекте, знакомство членов команды друг с другом, налаживание профессиональных и межличностных связей.
2. Адаптация. Согласование целей, задач и ответственно-
сти всех членов команды, устранение возникающих противоречий.
3. Нормализация. Развитие тесных профессиональных и меж-
личностных связей, формирование общих командных ценностей
и традиций.
-26-
4. Работа. Продуктивная работа по реализации проекта.
5. Ликвидация. Закрытие проекта, подведение итогов, пере-
ход на новый проект либо расформирование команды.
В. Н. Фунтов выделяет несколько неформальных признаков,
по которым можно судить, что сформированная команда яв
8
ляется эффективной
:
1) существуют ясное понимание и одинаковая трактовка
главной цели проекта всеми членами команды;
2) в команде присутствует атмосфера открытости и коопе-
рации, есть общее желание работать вместе;
3) у членов команды наблюдается взаимоуважение и уверен-
ность друг в друге, в команде сформирована организационная
культура;
4) существуют неформальные коммуникации и взаимодей-
ствия, наблюдается командный дух;
5) в команде имеется четкое разделение компетенций, обес-
печивается наличие специалистов во всех необходимых областях, не происходит дублирования функций членов команды, но
есть определенная взаимозаменяемость;
6) наличие общего языка общения, общей терминологии,
профессионального жаргона;
7) присутствие свободных и открытых для всех членов ко-
манды потоков информации;
8) готовность к гибкости и адаптивности при любых изме-
нениях, сопровождающих проект;
9) отсутствие жалоб, нареканий, доносов друг на друга;
10) в команде поддерживается непрерывное совершенство-
вание и рост компетенций.
Эффективная команда не может быть очень многочис ленной,
так как чем больше состав команды, тем сложнее она в управле-
8
См.: Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Пи-
тер, 2011.
-27-
нии. Специалисты считают, что оптимальная численность эффективной команды составляет 8–10 человек.
3.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫПРОЕКТА
Эффективность управления проектом во многом зависит от
используемой при этом организационной структуры. Под орга-
низационной структурой обычно понимается совокупность
элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.
Связи между должностями и структурными подразделения-
ми могут быть либо вертикальные (административно-функцио-
нальные), по которым протекают административные процессы
принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по
которым протекают процессы выполнения работ.
Организационная структура проекта должна соответство-
вать системе взаимоотношений участников проекта, содержанию проекта, требованиям внешнего окружения.
Основные типы структур, используемых при управлении
проектами, — функциональная, матричная и проектная.
Одним из наиболее простых подходов к организации управ-
ления проектами служит использование функциональной орга
низационной структуры, которая является старейшей организационной формой управления предприятием. В этом случае
общая структура компании рассматривается как набор определенных функций (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт, управление персоналом, учет и др.). Руководители
функциональных подразделений обеспечивают выполнение порученных им сверху заданий. Если проект реализуется в чисто
функциональной материнской организации, то руководитель организации назначает координатора проекта, который осуществляет связь между функциональными подразделениями (рис.3.1).
-28-
Руководитель
компании
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Координатор
проекта
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
— персонал, участвующий в проекте
Рис. 3.1. Функциональная структура проекта
Среди сильных сторон функциональной организационной
структуры выделим следующие:
– сотрудники функциональных подразделений наиболее эф-
фективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
– при реализации проекта не нарушаются иерархические
связи и не изменяются обязанности сотрудников;
– существует четкая перспектива карьерного роста сотруд-
ников в пределах подразделения.
Слабыми сторонами функциональной организационной струк-
туры являются:
– ее инерционность при принятии решений из-за того, что
сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
-29-
Руководитель
компании
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
Персонал
– слабая координация между подразделениями и отсутст-
вие заинтересованности в конечных результатах проекта, так
как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
– интересы проекта могут вступать в противоречие с инте-
ресами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «дополнительная работа», что, безусловно, снижает эффективность работ по проекту.
Проектная структура представляет собой принципиально
противоположный подход к формированию организационных
структур по управлению проектами. В этом случае реализация
каждого проекта сопровождается формированием проектной команды, относительно независимой от организационной структуры материнской организации (рис.3.2).
Рис. 3.2. Проектная структура проекта
Во главе каждой команды стоит руководитель, который от-
вечает только за реализацию своего проекта. Проекты отделены
-30-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]