Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами. Конспект лекций
.pdf
3.КЛАССИФИКАЦИИПРОЕКТОВ
Проекты могут быть очень разными и отличаться друг от
друга по различным признакам. Далее приведены возможные
классификации проектов по различным критериям.
По главной цели реализации различают проекты:
– коммерческие (имеющие целью получение прибыли);
– некоммерческие (имеющие целью достижение социаль-
ного эффекта).
По специфике конечного продукта (назначению):
– организационные;
– технические;
– социальные;
– экономические;
– смешанные.
По характеру изменений:
– оперативные (связанные с текущей деятельностью компа-
нии);
– стратегические (влияющие на концептуальные позиции
компании).
По степени сложности:
– монопроекты — отдельные проекты определенного вида;
– мультипроекты — организационно-технические проекты,
состоящие из ряда монопроектов;
– мегапроекты — проекты стоимостью свыше 1 млрд долл.
США и длительностью 5–7 и более лет
По составу и характеру привлеченных сторон:
– международные;
– национальные;
4
.
4
См.: Минько Э., Завьялов О., Минько А. Оценка эффективности коммер-
ческих проектов: учебное пособие. СПб.: Питер, 2014.
-11-
– региональные;
– местные (муниципальные);
– отраслевые;
– ведомственные;
– корпоративные;
– смешанные.
По отраслевой принадлежности:
– промышленные;
– строительные;
– транспортные;
– образовательные и научные;
– в сфере торговли;
– комплексные.
По длительности (срокам реализации):
– краткосрочные (длительностью до 3 лет);
– среднесрочные (длительностью 3–5 лет);
– долгосрочные (длительностью более 5 лет).
По функциональному направлению:
– производственные;
– технологические;
– финансовые;
– маркетинговые;
– направленные на исследования и развитие;
– по управлению персоналом;
– комбинированные.
По масштабу (количество участников, количество подряд-
чиков, стоимость, трудозатраты):
– мелкие;
– средние;
– крупные;
– очень крупные.
-12-
4.ЭВОЛЮЦИЯТЕОРИИИПРАКТИКИ
УПРАВЛЕНИЯПРОЕКТАМИ
Зарождение управления проектами произошло в 30–50-е гг.
прошлого столетия. Здесь необходимо отметить, что теоретические основы методологии управления проектами разрабатывались и начали применяться примерно в одно и то же время
в США и СССР.
В 1937 г. американский ученый Л. Гулик предложил идею
матричной организации в целях реализации сложных проектов.
В это же время отечественные ученые разработали теоретические основы календарного планирования на основе ленточных
диаграмм Ганта и циклограмм. Идея матричной организации
получила полное практическое применение в 1950-х гг. в проектных подразделениях армии США.
В 1956–1958-е гг. американскими учеными Дж. Келли
и Р. Уолкером был разработан метод критического пути (CPM)
с реализацией на электронной вычислительной машине (ЭВМ)
UNIVAC, который был с успехом опробован при разработке плана
строительства химического завода в штате Кентукки, США. В это
же время для программы Polaris была разработана и апробирована система оценки и пересмотра планов проектов и программ
(PERT). Уже с 1958 г. PERT и CPM используются для планирования, оценки риска, контроля стоимости на ряде крупных военных и гражданских объектов США. В 1959 г. комитетом Андерсена (NASA) был сформулирован системный подход к управлению
проектами по стадиям его жизненного цикла.
В 1960-е гг. в нашей стране идет активная работа по раз-
витию сетевых методов планирования и управления, появились
теоретические и методические разработки по адаптации PERT
и CPM к календарному планированию и управлению разовыми
комплексами работ.
-13-
В 70-е гг. прошлого века начали появляться и широко вне-
дряться компьютерные системы обработки информации, положившие начало периоду автоматизации управления проектами. В крупных корпорациях в этот период создаются
информационно-управляющие системы для разработки и реализации проектов.
К 1970-м гг. начался процесс создания профессиональных
объединений ученых и практических специалистов в области
управления проектами. В результате были созданы: Международная ассоциация управления проектами (IPMA) — Европа; Ин-
ститут управления проектами (PMI) — Северная Америка; Япон-
ская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) — Азия. В нашей
стране Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ)
была создана в 1990 г. и тогда же стала членом IPMA.
В 1980-е гг. ведется интенсивная деятельность по выявле-
нию и обобщению лучшего опыта по управлению проектами.
В 1987 г. в США было опубликовано первое издание коллективной работы сотрудников Института проектного управления (PMI)
«Свод знаний по проектному управлению» (Project Management
Body of Knowledge — PMBoK), в которой определены место, роль
и структура методов и средств управления проектами.
В настоящее время ведутся работы по выявлению новых
направлений и сфер применения управления проектами. В частности, совершенствуются подходы к проектированию и внедрению проектно-целевых организационных структур; начинается
использование инструментария управления проектами в нетрадиционных сферах (здравоохранение, образование, социальная
защита и др.); изучаются возможности и апробируются различные варианты использования проектного менеджмента в сфере
государственного управления, в межгосударственных и общественных проектах и программах.
К настоящему времени управление проектами стало при-
знанной во всем мире методологией инвестиционной и пред-
-14-
принимательской деятельности. Применение методов и инструментов проектного управления, как правило, обеспечивает
экономию ресурсов и сокращает затраты времени на реализацию проекта.
?
КОНТРОЛЬНЫЕВОПРОСЫ
ИЗАДАНИЯ
1. Что такое проект?
2. Каковы основные отличия проекта от текущей операци-
онной деятельности?
3. Перечислите основные особенности проекта.
4. Что понимается под управлением проектом?
5. Перечислите основные классификационные признаки
проектов.
6. В чем основные отличия традиционного менеджмента
и управления проектами?
7. Назовите основные этапы становления методологии управ-
ления проектами.
-15-
ЛЕКЦИЯ2.ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНИЯПРОЕКТАМИ
Вопросы:
1. Цели и стратегия проекта.
2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы.
3. Окружение проекта.
4. Участники проекта.
1.ЦЕЛИИСТРАТЕГИЯПРОЕКТА
Процесс целеполагания (установления целей) является не-
отъемлемым элементом управления. Постановка целей — необходимое условие успешной реализации проектов. Под целью
проекта обычно понимают желаемый результат, достигаемый
при реализации проекта в заданных условиях.
Совокупность целей обычно подчинена определенной ие-
рархии приоритетов; при этом различают генеральную цель
(миссию) проекта и цели более низких уровней.
Генеральная цель (миссия) проекта — это основная, наи-
более общая причина его реализации с точки зрения будущего
использования результатов проекта.
Выделяют также желаемые цели проекта, которые не обя-
зательны для успешной его реализации, однако отдельные
участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.
-16-
Все цели проекта можно также разделить на явные (указан-
ные в официальных документах) и неявные (конфиденциальные,
которые формально нигде не записываются, но которых стремятся достичь в процессе управления проектом).
Существует несколько методик целеполагания. Наибольшее
распространение получила методика SMART
5
, в соответствии
с которой цели проекта должны быть:
а) конкретными (Specic);
б) измеримыми (Measurable);
в) достижимыми (Achievable);
г) значимыми (Relevant);
д) соотносимыми с конкретным периодом времени (Time-
bounded).
Следующей важной составляющей управления проектами
является стратегия проекта, в которой определяются процессы, действия и результаты достижения миссии и целей проекта.
Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на
три последовательные процедуры:
1) стратегический анализ;
2) разработка и выбор стратегии;
3) реализация стратегии.
В стратегическом менеджменте выделяют три организа
ционных уровня разработки и реализации стратегии в кор
порации:
1) корпоративная стратегия (общая стратегия развития);
2) деловая стратегия (стратегия конкуренции на конкретном
рынке);
3) функциональная стратегия (разрабатывается для каждо-
го функционального подразделения).
5
См.: Кузнецова Т. Целеполагание по правилам // Новый менеджмент.
2007. № 1.
-17-
В этой иерархии стратегию проекта следует отнести к уров-
ню деловых (конкурентных) стратегий, для разработки которых,
согласно М. Портеру
6
, используют три основных подхода:
– лидерство в издержках;
– дифференциация (уникальность по какому-либо направ-
лению);
– концентрация на определенных направлениях.
2.ЖИЗНЕННЫЙЦИКЛПРОЕКТА
ИЕГООСНОВНЫЕФАЗЫ
Концепция жизненного цикла получила широкое распро-
странение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности.
Жизненный цикл проекта — это промежуток времени
между моментом формализации идеи проекта и моментом его
закрытия.
Наиболее крупные временные элементы жизненного ци-
кла называют фазами. Поэтому жизненный цикл проекта можно определить также как совокупность последовательных фаз
проекта.
В общем случае в жизненном цикле проекта чаще всего вы-
деляют четыре последовательные фазы: концептуальная фазу,
фазу планирования, фазу реализации и фазу завершения. Очевидно, что фазы жизненного цикла связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для следующей. В реальном проекте отдельные фазы могут
накладываться друг на друга. В свою очередь, каждая из фаз делится на более мелкие элементы — этапы.
6
См.: Портер М. Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей
и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
-18-
Концептуальная фаза проекта включает следующие этапы:
а) инициирование проекта, включающее анализ потребно-
стей, формулировку проектных инициатив, анализ и оценку проектных инициатив;
б) выбор проектной инициативы для реализации, оценка
связанных с ней рисков и ограничений, предварительный прогноз затрат и доходов;
в) формализация идеи в виде письменного документа;
г) формирование проектной команды;
д) формальный запуск проекта.
В рамках фазы планирования определяется структура про-
екта, разрабатывается и утверждается базовый план проекта.
Фаза реализации посвящена осуществлению проекта в соот-
ветствии с его базовым планом и требованиями заказчика.
Фаза завершения проекта предполагает:
– закрытие контракта и бюджета проекта;
– подготовку официальной отчетности по проекту;
– предметную и документальную передачу результатов про-
екта заказчику;
– увольнение руководителя проекта и проектной команды.
Необходимо подчеркнуть, что число элементов каждой фазы
и их содержание могут меняться, какие-то этапы могут быть
очень короткими либо совсем отсутствовать.
3.ОКРУЖЕНИЕПРОЕКТА
Проект можно рассматривать как ограниченную по време-
ни существования организацию внутри корпорации, которую
в этом случае называют материнской. Эта организация возникает, функционирует и развивается в определенном окружении,
называемом внешней средой. Окружение проекта представляет
собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые
постоянно воздействуют на проект в процессе его реализации.
-19-
Во внешней среде принято выделять ближнее окружение
и дальнее окружение. Ближнее окружение формируется материн-
ской корпорацией, которая оказывает влияние на проект через
стратегические и оперативные решения менеджмента. На реализацию проектов также серьезно воздействует корпоративная
культура материнской организации.
Дальнее окружение проекта определяется внешними внекор-
поративными факторами, которые оказывают влияние на проект либо непосредственно, либо через материнскую корпорацию. Обычно выделяют следующие основные группы факторов
дальнего окружения:
а) экономические факторы (валютные курсы, темпы инфля-
ции, тарифы и налоги, ставки по кредитам и др.);
б) политические факторы (политическая стабильность,
поддержка материнской корпорации или проекта со стороны
правительства или региональных органов власти, политические риски);
в) социально-демографические факторы (демографическая
ситуация в регионе, социокультурные и демографические характеристики населения региона, отношение населения и общества к проекту);
г) правовые факторы (нормативно-правовое обеспечение
предпринимательской и инвестиционной деятельности, таможенные режимы, межправительственные соглашения и др.);
д) природные и климатические факторы;
е) научно-технологические факторы (уровень развития тех-
нологий, состояние научной и производственной инфраструктуры, логистические условияи др.).
Следует учитывать, что окружение проекта, как ближнее,
так и дальнее, не остается неизменным в процессе его реализации. Задачей руководителей проекта является выявление, анализ и учет наиболее существенных факторов.
-20-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]