Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационными изменениями поведенческий и информационный аспекты. Монография
.pdf
В целях обеспечения выбора мероприятий по преодолению сопротивле-
Мероприятия
Средства реализации
мероприятий
Ресурсное обеспечение мероприятий
Информирование персонала о преобразованиях
Собрания коллектива,
посвященные преобразованиям
Создание комиссии по поддержке изменений. Выделение финансовых
средств на проведение собрания. Разработка технологии подготовки и проведения собрания
ния изменениям формируется банк мероприятий, который может пополняться
по мере накопления опыта управления изменениями на предприятии. Банк мероприятий содержит данные о причинах сопротивления, имеющихся средствах
реализации выбранных мероприятий и ожидаемых результатах.
Методика выбора мероприятий по преодолению сопротивления изменениям была сформирована с учетом рекомендаций, имеющихся по данному вопросу в литературе по управлению изменениями [2], [15], [22] и др.
Содержание отдельных процедур, к примеру, процедуры выбора мероприятий из базы данных и формирование комплекса мероприятий для конкретного предприятия, было разработано автором рассматриваемой методики под
задачи создания системы управления изменениями.
В результате использования предлагаемой методики на предприятиях она
была доработана и представлена в виде последовательности действий.
1. Принятие решения о проведении мероприятий по преодолению сопро-
тивления исходя из уровня эмоционального восприятия изменений.
2. Изучение причин сопротивления персонала по форме представления
результатов оценки отношения к изменениям.
3. Выявление основных причин сопротивления изменениям на предприя-
тии исходя из данных опроса работников, а также с учетом показателей: оценки
степени информированности работников (ОСИР); оценки мнения работников о
степени демократичности/авторитарности руководства изменениями (ОРДА);
оценки мотивации участия в изменениях (ОМУ); оценки понимания работниками сути изменений (ОПРИ).
4. Принятие решений о выборе и включении мероприятий из базы данных
в разрабатываемый комплекс мероприятий исходя из причин сопротивления и
ожидаемых результатов. Принятие решений по включению мероприятий в систему преодоления сопротивления исходя из имеющихся в распоряжении ресурсов представлено в табл. 2.5.
Таблица 2.5
Причины сопротивления и ожидаемые результаты
81
Мероприятия
Средства реализации
мероприятий
Ресурсное обеспечение мероприятий
Корпоративная газета,
посвященная изменениям
Создание рабочей группы, ответственной за выпуск газеты. Выделение финансовых средств на организацию выпуска газеты
Вовлечение
персонала в
реформы х
Корпоративный тренинг,
ориентированный на
разъяснение проблем
предприятия, причин и
выгод проводимых преобразований
Приглашение специалистов из консалтинговой фирмы. Реализация тренинга
силами специалистов предприятия.
Настоятельные рекомендации посетить
тренинг
Подготовка и
развитие персонаж
Образовательные программы
Организация обучения на рабочем месте. Оплата образовательных программ
с отрывом от работы
Бизнес-игры
Приглашение профессионального бизнес-тренера. Выделение финансовых
средств. Разработка технологии подготовки и проведения бизнес-игры
Мероприятия
Средства реализации мероприятий
Ресурсное обеспечение мероприятий
Поддержка
руководства
Индивидуальная беседа с
сотрудником, оказывающим сопротивление
Планирование времени, необходимого
на подготовку и проведение индивидуальной беседы с сотрудником
Переговоры с группой
сотрудников, оказывающих сопротивление
Выделение денежных средств и времени для организации переговоров. Использование властных полномочий в
процессе принятия решений
Премирование за участие
в программе преобразований
Приказ о премировании. Выделение
финансовых средств на премирование
участников изменений
Увольнение
работников,
противодействующих инновациям
Издание приказа об
увольнении
Выплата выходного пособия. Поиск и
адаптация нового работника
преодолению сопротивления.
Рекомендации принимаются во внимание при выработке мероприятий по
82
Соответствие между средним уровнем эмоционального восприятия изменений, характером поддержки/сопротивления изменениям и рекомендуемым
подходом к выбору мер по преодолению сопротивления установлено на основе
апробации системы управления изменениями на практике и может быть изменено в зависимости от условий предприятия. Мероприятия по преодолению сопротивления опираются на те же подходы к управлению сопротивлением, что и
профилактические мероприятия. Кроме того, в качестве вынужденной меры
преодоления сопротивления персонала может быть использовано принуждение.
Типовое содержание принудительных мер приведено в качестве базы для дальнейших модификаций под конкретные условия.
Принуждение. Сопротивление может быть преодолено путем принуждения. В основном руководители заставляют работников смиряться с изменением
путем скрытой или явной угрозы (потери работы, возможности продвижения и
т.д.), путем реального увольнения или перевода на более низкооплачиваемую
работу, введением штрафных санкций. Использование принуждения — это
рискованный процесс, потому что люди всегда сильно сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить эти изменения, принуждение может быть единственным вариантом для
менеджера.
Успешная реализация изменений на предприятии опирается на комплекс
мероприятий в самых различных сочетаниях. При этом выбор мероприятий основывается на оценке отношения персонала к сопротивлениям и осуществляется с учетом вызвавших сопротивление причин и необходимых ресурсов.
Мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления изменениям требуют соответствующего ресурсного обеспечения (табл. 2.4). При выборе
мер по управлению изменениями целесообразно принимать во внимание опыт
осуществления мер по подготовке и развитию персонала, поддержке руководства, информированию о преобразованиях на предприятиях.
Недостатком данных мер является то, что они предполагают наличие у
инициаторов изменений достаточно продолжительного времени и значительных финансовых средств. При этом эффективность таких мер, как правило,
оказывается высокой. Принудительные меры дают быстрый результат, однако
их долгосрочные последствия могут быть негативными: сопротивление навязанному изменению вновь возрастает, страх и неопределенность ситуации становятся постоянными спутниками преобразований на предприятии [70].
После того как комплекс мероприятий по преодолению сопротивления
персонала разработан, целесообразно определить роль руководителей измене-
83
ний в процессе управления сопротивлением. Предлагается следующая методика
Критерии
выбора
ОГИ > 0
оси >о
ОГИ >0
оси <о
ОГИ < 0
оси >о
ОГИ < 0
оси < о
ОЖИ>0
Вариант 1
Вариант 2
Вариант 3
Вариант 4
ОЖИ<0
Вариант 5
Вариант 6
Вариант 7
Вариант 8
определения роли лидера изменений в преодолении сопротивления:
ознакомление с данными оценки готовности, желательности и способ-
ности предприятия к изменениям по форме представления данных оценки отношения персонала к изменениям;
выбор варианта, соответствующего данным оценки (табл. 2.5);
формулирование выводов о роли руководителя в процессе управления
отношением персонала к изменениям.
Для составления типологии ситуаций табл. 2.6 использована модель
КЛУА (готовность — желание — способность) и типология конфликтов [101],
адаптированные в соответствии с целями предприятия.
Таблица 2.6
Типология ситуаций готовности, способности
и желательности изменений на предприятии
Вариант 1. Работники предприятия хотят осуществить преобразования.
Они уверены в способности руководства предприятия довести изменения до
намеченных целей и в готовности предприятия к преобразованиям. В этих
условиях работники ждут от руководителя профессионализма, умения формулировать стратегические цели и достигать их.
Руководитель должен усилить личное участие в мероприятиях по предупреждению и преодолению сопротивления. Акцент должен быть сделан на мерах по поддержке изменений и собраниях с активной ролью руководителя.
Вариант 2. Работники хотят осуществить преобразования и считают, что
предприятие в целом готово к изменениям. Они скептически относятся к способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей.
Руководитель должен приложить усилия к информированию коллектива
о целях, промежуточных результатах, успехах, проблемах и способах их преодоления. Акцент делается на информировании и привлечении работников к
осуществлению преобразований.
84
Вариант 3. Работники предприятия хотят осуществить преобразования и
уверены в способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей. Вместе с тем они считают, что предприятие не вполне готово к
масштабным изменениям.
Роль руководителя в данной ситуации заключается в организации развития и обучения персонала, поддержке работников и подготовке их к осуществлению изменений.
Вариант 4. Работники хотят осуществить преобразования, но считают,
что предприятие не готово к изменениям. Кроме того, они скептически относятся к способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей.
В данных условиях руководитель должен сделать акцент на личном участии в информировании, поддержке и привлечении персонала к участию в изменениях. Кроме того, необходимы дополнительные усилия по развитию и
обучению работников.
Вариант 5. Работники предприятия уверены в способности руководства
предприятия довести изменения до намеченных целей и считают, что предприятие готово к преобразованиям. Однако, несмотря на наличие подготовки к изменениям, работники не проявляют желания работать в новых условиях.
Задача руководителя в данной ситуации повысить уровень мотивации работников. Руководитель может попытаться убедить работников в необходимости и целесообразности изменений, провести переговоры с активными группами сопротивления, предложить компромиссные условия. Если эти меры окажутся неэффективными, то руководитель вынужден будет прибегнуть к
принуждению.
Вариант 6. Работники предприятия считают, что предприятие в целом
готово к преобразованиям, но не уверены в способности руководства предприятия довести изменения до намеченных целей. Даже при наличии подготовки к
изменениям работники не проявляют желания работать в новых условиях.
Задача руководителя в данной ситуации повысить уровень мотивации работников и приложить усилия к информированию коллектива о целях, промежуточных результатах, успехах, проблемах и способах их преодоления. Руководитель может попытаться убедить работников в правильности стратегии изменений или прибегнуть к принуждению.
Вариант 7. Работники предприятия не проявляют желания работать в новых условиях. Они считают, что изменения не подготовлены, хотя и верят в
способность руководства предприятия осуществить изменения.
85
Задача руководителя в данной ситуации повысить уровень мотивации работников и сосредоточиться на развитии персонала.
Вариант 8. Работники предприятия не проявляют желания работать в но-
вых условиях. Они считают, что изменения не подготовлены, и не верят в способность руководства предприятия осуществить изменения.
Сопротивление изменениям на таком предприятии особенно значительно.
Роль руководителя в этой непростой ситуации сводится к одновременному использованию мер, описанных для вариантов 6 и 7, что потребует от него дополнительных усилий и времени.
86
ГЛАВА 3. ИНФОРМАЦИОННЫЙ АСПЕКТ
В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ
3.1. Системный подход в организационном проектировании
Современные темпы научно-технического прогресса привели к существенному усложнению процессов организации производства, планирования и
управления предприятием. Поэтому предприятие на данном этапе должно организовывать производство с учетом реальных потребностей в выпускаемой
продукции; своевременно перестраивать производственную структуру, внедрять гибкую автоматизированную технологию, а также совершенствовать систему управления предприятием и его организационную структуру. Такая организация работ реализуется сегодня на основе создаваемых автоматизированных
информационных систем (ИС) при соблюдении следующих принципов:
1) эмерджентности, т.е. целостности предприятия на основе общей
структуры, когда поведение отдельных подразделений рассматривается с позиции функционирования всего предприятия;
2) гомеостазиса, т.е. обеспечения устойчивого функционирования пред-
приятия и достижения общей цели;
3) адаптивности предприятия к изменениям внешней среды и управляе-
мости посредством воздействия на подразделения предприятия;
4) обучаемости персонала предприятия путем организационных измене-
ний структуры управления в соответствии с изменением целей.
Информационная система представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединенных
в единую систему в целях сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой
информации, предназначенной для функций управления.
Одной из основных внутренних характеристик предприятия являются ресурсы, которыми оно располагает. На любом предприятии выделяются материальные, энергетические, финансовые, интеллектуальные и информационные
ресурсы. К числу основных внутренних переменных предприятия относится
технология. Термин «технология» в широком толковании обозначает некоторую область деятельности, в узком — определенный тип переработки сырья в
конечный продукт. В узком смысле понятие технология более предметно характеризует конкретное предприятие, его специфические особенности и конкретные возможности: технологию можно определить как технологический ресурс. Люди как ресурс предприятия входят в состав его внутренних переменных.
87
В процессе деятельности с внешней средой и между элементами предприятия должны осуществляться различные связи — коммуникации, что требует обеспечения как концептуального, так и технологического. От совершенства
коммуникаций успех предприятия зависит не в меньшей степени, чем от набора
ресурсов. Внутри предприятия имеются как вертикальные — по подчиненности
коммуникации (субординация), так и горизонтальные, которые диктуются технологиями (координация). Коммуникации могут быть формальными, т.е.
предусмотренными структурой, и неформальными, которые возникают сами по
себе и, может быть, даже вопреки формальным.
Для обеспечения коммуникаций создаются специальные средства, которые, по существу, тоже являются технологиями. К важнейшим особенностям
коммуникационных каналов относятся резервирование и обратная связь.
Множество созданных на предприятии коммуникаций обеспечивает сбор
информации и тем самым — принятие решений. Решение всегда — это выбор
определенной альтернативы из какого-то их набора на основе некоторых критериев предпочтения альтернатив. Он сопровождается помехами или шумами в
представляемой информации, а также неопределенностью условий. В связи с
этим в одних случаях для повышения эффективности решения требуется дополнительная информация, в других — фильтрация имеющейся информации
для преодоления искажений. В любом случае следует оценивать затраты на получение и обработку информации, используемой в процессе принятия решения.
При использовании формально упорядоченной информации возникают
так называемые запрограммированные решения, т.е. такие стандартные решения, которые принимаются всегда в определенных условиях. Такие решения
могут эффективно вырабатываться и без непосредственного участия человека.
С обязательным участием человека решения принимаются в нестандартных
условиях. Это могут быть запрограммированные, или интуитивные, решения.
Основой управленческих решений, принимаемых менеджером, является психологическая теория решений.
Принятие решений — центральный пункт теории управления. В связи с
этим в науку об управлении внедряются методы моделирования, позволяющие
существенно повысить производительность процесса выработки и адекватность
принимаемых решений. В решении задач поиска управленческих решений значительное место принадлежит исходной информации. Поэтому вопросам сбора,
формирования, представления, повышения достоверности и ценности информации уделяется постоянное внимание, для чего используются методы и средства информатики и информационные технологии.
88
В связи с изменением условий деятельности многих предприятий научно
обоснованное формирование организационных структур управления становится актуальной задачей. При этом необходимо определить, какие подразделения
предприятий подлежат замене, какие должны войти в преобразованное предприятие полностью, какие следует трансформировать и в какой степени — это
множество задач организационного проектирования. Все они базируются на системном подходе.
Задачи проектирования организационной структуры обычно не удается
представить в виде формальной задачи о выборе оптимального варианта структуры по явно выраженному однозначному математическому критерию. Чаще
всего это и количественная, и одновременно качественная многокритериальная
проблема, не имеющая единственного решения. В связи с этим говорят о рациональных решениях, о приближении структуры к эффективному варианту, об
эффективности организационного решения и т.д. Для поиска варианта структуры часто используются метод аналогий, организационное моделирование, экспертно-аналитический метод и т.п., сущность которых учитывает нечеткость
исходной постановки задачи проектирования. При разработке структуры важно
отойти от представления о структуре как о чем-то жестком и застывшем. Если
представлять систему как нечто вечно живое, растущее и изменяющееся, то
найденные варианты структуры будут более жизнеспособными и живучими.
Указать на это важно потому, что в отечественной практике менеджмента
еще весьма прочны позиции нормативного подхода к формированию организационных и управленческих структур, гипертрофированного применения типовых решений. Это приводит к формальному переносу в новые структуры прежних схем, типовых наборов функций и состава подразделений и т.д. При этом,
прежде всего, преследуется строгая функциональная ориентация звеньев, т.е.
выполняются функции, а не достигаются цели, регламентируются процессы, а
не их результаты. В динамичных же рыночных условиях взаимосвязи и цели
важнее, чем строго выполняемые функции: функции подчиняются выполнению
заказа, обеспечению качества, формированию фирменных know how (ноухау — знаю, как).
Поэтому основным путем реформирования предприятий является следование системному подходу с подчинением всех этапов проектирования и принимаемых проектных решений поставленным целям. Конечно, и системные методы не дают однозначного варианта решения, но они позволяют сопоставить
варианты решений на единой базе, а в случае необходимости — целенаправленно корректировать решения.
89
Оценка эффективности, найденного решения является сложной и не всегда определенной процедурой. Здесь важен выбор базы для сравнения вариантов. Это может быть, в частности, сравнение с неким эталонным вариантом.
Конечно, формирование такого эталонного варианта тоже не является тривиальной задачей. Здесь могут быть учтены предельные достижения по линии используемых средств и тому подобные характеристики элементов и связей между ними. Можно опираться на реально существующую информационную систему, характеристики которой являются допустимыми, приемлемыми или
желательными в проектируемой информационной системе.
Показатели, по которым осуществляется сравнение вариантов, можно
разбить на следующие три группы: характеристики конечных результатов деятельности и затраты на их достижение; содержание и организация процесса
управления и затраты управленческого труда; степень рациональности организационной структуры и ее технико-организационный уровень, а также соответствие ее объекту управления.
Кроме задач проектирования новых информационных систем весьма часто возникает необходимость модернизации, совершенствования или корректировки существующих информационных систем — так называемые задачи реинжиниринга. В процессе реинжиниринга могут быть введены следующие этапы: подготовка; сбор информации и определение проблем; организационнотехническое проектирование; социальное проектирование; преобразования,
проводимые в реальной информационной системе. Последние являются объектом специального раздела менеджмента — менеджмента изменений
(management of change). Изменения следует оценивать, разумеется, по тем же
критериям, которые были приняты при оценке вариантов вновь создаваемой
информационной системы.
Создание информационной системы в настоящее время должно по своей
сущности представлять собой построение модифицированной информационной
системы, поскольку ИС теперь — это система, входящая в многоцелевую систему предприятия.
Неавтоматизированными средствами такие задачи эффективно решить не
удается, так как оперативный учет неизбежно возникающих при выполнении
проекта организационных изменений при «ручном» проектировании невозможен. В связи с этим возникли специализированные инструментальные средства
проектирования информационных систем, основанные на применении компьютерных технологий — CASE-средства (Computer Aided Software Engineering).
Первые такие средства обеспечивали автоматизацию проектирования про-
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]