Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационными изменениями поведенческий и информационный аспекты. Монография
.pdf
Рис. 3.2. Структура подразделения обработки информации на уровне предприятия
Рис. 3.3. Схема структурного подразделения обработки информации предприятия
Здесь уместно подчеркнуть, что обслуживание на крупных предприятиях
занимает от 50 до 70% имеющихся мощностей, поэтому можно представить соответствующую автономную часть структуры. Вместе с тем против расчленения этого подразделения говорит часто то, что на практике работа по проектированию является обычно более престижной, а обслуживание и сопровождение
систем их разработчиками оказывается, как правило, все-таки наиболее каче-
101
ственным, поэтому действительно имеет смысл обеспечивать эти функции совместно, т.е. с помощью одних и тех же людей.
В ВЦ может, конечно, отсутствовать центральное хранилище данных; на
многих предприятиях приняты распределенные структуры данных. Мероприятия по загрузке машин охватывают планирование на различную глубину и текущее управление, при организации вычислительных работ часто имеет смысл
использовать их в принципе сменный характер.
Разделение задач проектирования (развития) и использования систем
можно рекомендовать также для структуры среднего подразделения ОИ
(см. рис. 3.3). Выбор и ввод в эксплуатацию (внедрение) стандартных прикладных программных средств, приобретаемых от сторонних организаций, со временем имеют для всех фирм все большее значение; обслуживание конечных
пользователей представлено в этой же группе. Центральное хранилище данных
в таких структурах будет часто отсутствовать, задачи согласования и контроля
децентрализованы по производственным подразделениям. Функции планирования и поддержки включают и организационные задачи, если последние не
находятся полностью в компетенции руководства соответствующих производственных подразделений.
Функции планирования и поддержки охватывают также технические и
программные средства и сетевое планирование; в зависимости от тех или иных
ситуаций, сложившихся с составом персонала, возможно также делегирование
некоторых функций в рабочие группы второго или третьего уровня.
При создании подразделения ОИ в группе различные функции выполнять
может одно и то же лицо, задачи планирования и исполнения должны при этом
осуществляться в своеобразном персональном союзе.
Управление часто передается подразделению, которое побудило внедрение ОИ. Организация, хранилище данных, обработка и контроль находятся в
производственных подразделениях. Очень часто используется только стандартное прикладное программное обеспечение; функции поддержки и сопровождения в таких предприятиях часто передаются на сторону, так как собственные
специалисты этого профиля еще не сформировались.
Можно представить также матричные формы организации — дисциплинарное подчинение периферийных подразделений ОИ соответствующему производственному подразделению (отделу), функциональное — центральному
подразделению ОИ, т.е. так называемое двойное, или функциональное, подчинение подразделений ОИ.
102
Интересным вариантом децентрализации является придание юридической самостоятельности (статуса юридического лица) сфере ОИ и передача задач обработки информации, таким образом, как бы другому предприятию.
Предоставление подразделениям ОИ такого статуса бывало уже в 70-е и
80-е гг., Эти опыты не все оказались удачными, поэтому «отпущенные на волю» подразделения ОИ были частично возвращены обратно.
Серьезной проблемой кроме неизбежного «организационного беспокойства» здесь является формирование цен. Вторая, тоже весьма специфическая
проблема включает вопросы юридического регулирования контрагентских отношений. Здесь должно быть четко определено, обязано ли материнское предприятие передавать задачи ОИ только дочернему предприятию или вправе поручить их также любым другим партнерам, может быть, более выгодным; с
другой стороны, будет ли активным или будет ли иметь право быть активным
на свободном рынке дочернее общество.
Эти и другие подобные вопросы решаются не всегда просто и ясно, поэтому выделение сферы ОИ в качестве самостоятельного предприятия из состава «родного» материнского предприятия далеко не всегда и не сразу получает
поддержку. На некоторых предприятиях существуют устойчивые традиции
коллегиальности и коллективного принятия решений, в том числе и по ОИ. Не
обсуждая эффективность таких методов управления, следует указать, что в
условиях таких традиций вполне может оказаться эффективной координация
работ в сфере ОИ, например, с помощью координационных комиссий.
Организация и менеджмент в области ОИ постоянно изменяются и будут,
конечно, изменяться и в будущем с учетом глобального усиления роли ИТ,
подчинения всех ИТ одному информационному менеджеру, прогрессирующей
децентрализации и изменяющихся взглядов на роль и руководство работами в
сфере ОИ и организацию работ по ОИ. Особое место занимает тенденция преобразования созданных АСУ в корпоративные информационные системы.
Новые области приложений ИТ расположены, прежде всего, в сфере
стратегических ИС, где следует отметить нейрокомпьютеры и нейроподобные
сети в качестве среды поддержки принятия решений. Со временем связь между
стратегическим планированием на предприятии и стратегическим информационным менеджментом станет теснее.
Децентрализация задач ОИ будет и дальше расширяться. При этом фирмы не откажутся от централизованного планирования и управления, осуществляемого информационным менеджером и централизованными подразделениями. Эти подразделения и менеджер ИС будут в большем объеме концентрироваться на консультациях пользователей.
103
Формирование организации сферы ОИ на отечественных предприятиях, в
фирмах, учреждениях и т.д. отражает изложенные тенденции. Вместе с тем существенная специфика этого процесса обусловлена, прежде всего, значительным дефицитом парка технических средств. На бывших государственных предприятиях сохранены в значительной степени традиции, организация и технологическая культура создания, развития и использования комплексных ИС. Там,
где удается осуществить технологическое перевооружение, обеспечивается, по
крайней мере, концептуально, современный мировой уровень информационных
технологий. На вновь возникших предприятиях и в учреждениях, недавно приступивших к информатизации, такой опыт практически отсутствует, поэтому в
них имеют место неэффективные решения при внедрении ИТ. Эти проблемы и
должны представлять на этих предприятиях предмет первоочередных особых
забот информационного менеджмента.
3.2. Информационный подход при моделировании изменений
организационной структуры управления
Совершенствование (изменение) организационной структуры построено
на системно-целевом подходе с использованием методов структуризации целей
и организационного моделирования. Эти методы удачно друг друга дополняют,
обеспечивая сочетание формализованного и неформализованного подходов к
решению задачи построения структуры.
Сложные экономические системы (какими являются предприятия) характеризуются множественностью элементов и их многосвязностью, большим количеством факторов, определяющих состав элементов системы и их взаимодействие. В этих условиях моделирование организационной структуры предприятия, достаточно полно отражающее реальность, настолько сложно, что решение
оптимизационных задач в рамках математических моделей даже с использованием новейших ПК затруднительно. Кроме того, пока не представляется возможным формализовать критерий оптимальности организационной структуры,
отражающий ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия.
Поэтому для проектирования организационной структуры предприятия целесообразно использовать метод имитационного моделирования.
Первым этапом проектирования организационной структуры предприятия является анализ функций системы управления. Специфика конкретного
производства оказывает существенное влияние на состав и содержание функций, а динамичность условий функционирования предприятия приводит к
необходимости периодического уточнения их состава и содержания.
104
В литературе предлагаются различные подходы к классификации функций управления предприятием [3, 6, 10, 12,] Однако любая из предлагаемых
классификаций при попытке ее практического использования может быть подвергнута критике в связи с трудностями учета особенностей конкретного предприятия, условий его деятельности. Все они базируются, по сути, на постоянном перечне основных достаточно крупных функций, которые должны выполняться в процессе управления любым предприятием. Поэтому не следует
задавать жесткую классификацию функций управления. Необходимо иметь инструмент анализа состава и содержания функций управления предприятием,
который позволил бы формировать структуру функций, отражая особенности
конкретного предприятия и условия его деятельности.
Вторым этапом проектирования организационной структуры предприятия является анализ факторов, влияющих на характеристики структуры. В
большинстве случаев на практике основное внимание уделяется внутрипроизводственным факторам, в то время как на организационную структуру существенное влияние оказывают и внешние условия работы предприятия.
Применив признак структуризации «пространство инициирования целей», можно выделить следующие основные группы факторов, определяющие
условия деятельности предприятия и обусловленные:
необходимостью выполнения заказов, а также требований поставщиков
и потребителей продукции рассматриваемого предприятия;
особенностями производственного процесса на предприятии (внутри-
производственные факторы).
Перечисленные факторы определяют предпочтительный для тех или
иных условий производства вид организационной структуры и ее количественные характеристики. Совокупность факторов и их взаимосвязь составляют содержательную основу для моделирования организационной структуры предприятия.
Исследование влияния названных групп факторов позволяет от качественного анализа влияния факторов перейти к моделированию характеристик
организационной структуры предприятия в различных условиях производства.
Анализ влияния факторов на функции системы управления может быть осуществлен на основе широкого привлечения к этой работе квалифицированных
экспертов. Это позволит определить качественные и количественные зависимости между характеристиками организационной структуры предприятия и факторами, определяющими условия его деятельности. На этой основе можно моделировать варианты оргструктуры в зависимости от особенностей конкретного
производства и условий функционирования предприятия.
105
Третий этап проектирования организационной структуры заключается в
моделировании ее характеристик. Задача заключается в построении структуры
с такими характеристиками, которые обеспечили бы эффективное функционирование организации в целом.
Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характеристик,
является объем работ по управлению предприятием. Объем работ по управлению зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления. Это, в свою очередь, определяется характеристиками объекта управления и условиями его деятельности.
Таким образом, при проектировании организационной структуры необходимо учитывать весь комплекс условий деятельности предприятия, т.е. полную
совокупность внутренних и внешних факторов, определяющих эти условия и
влияющих на характеристики оргструктуры. Это положение является основной
идеей моделирования организационной структуры предприятия.
Учесть большое количество факторов, влияющих на структуру, исследовать ее развитие во времени позволяет метод системной динамики или имитационного динамического моделирования. Он дает возможность исследовать
предприятие как целостную систему, постоянно изменяющуюся под влиянием
внешних и внутренних условий.
Одним из основных преимуществ имитационного динамического моделирования является хорошо разработанная методика перехода от словесного
описания функционирования системы к ее математической модели. В соответствии с разработанной идеологией процесс построения имитационной динамической модели (ИДМ) предполагает выполнение следующих работ: составление вербального (словесного) описания моделируемой системы; построение
диаграммы причинно-следственных связей, возникающих в моделируемой системе; построение диаграммы потоков и уровней, являющейся основой для математического описания выявленных причинно-следственных связей; математическое описание моделируемой системы, представляющее комплекс. взаимосвязанных уравнений, описывающих взаимодействие переменных модели;
подготовка модели и необходимых данных для проведения машинных экспериментов; проведение машинных экспериментов, проверка модели на адекватность, анализ результатов моделирования.
При разработке модели одной из основных проблем является проблема
адекватности модели исследуемой системе. Обоснованность модели определяется обоснованностью каждого входящего в нее элемента. Это имеет отношение не только к форме принимаемых функциональных зависимостей, но и к
106
определению границ системы, переменных для ее описания. Разработка ИДМ
требует решения вопросов, связанных с адекватностью, на каждом этапе моделирования.
Особенностью имитационного моделирования является то, что процесс
разработки модели имеет итеративный характер. Это позволяет исследовать
модель при проведении машинных экспериментов и добиться приемлемого
уровня адекватности.
Количественные оценки основных характеристик структуры не определяют однозначно ее вариант. Характеристики рассчитываются для каждого
функционального блока, а далее предстоит построение вариантов структуры
для системы управления в целом и выбор из них наилучшего для конкретных
условий работы предприятия.
Четвертый этап проектирования оргструктуры предприятия заключается
в разработке вариантов структуры и выбора наиболее эффективного.
Одной из основных проблем формирования структурных подразделений
системы управления предприятием является проблема информационного обеспечения подразделения. Представляется целесообразным формировать состав
структурных подразделений таким образом, чтобы свести к минимуму необходимость согласования управленческих решений между ними. Это повысит оперативность подготовки управленческих решений и значительно сократит потоки документальной информации между подразделениями.
Формальная постановка задачи такова. Известен список управленческих
решений, принятие которых необходимо для реализации целей функционирования предприятия и его системы управления, а также их информационное
обеспечение (известны документы, необходимые для принятия управленческих
решений). В системе обращается К документов, обеспечивающих принятие N
управленческих решений. Для принятия каждого управленческого решения
требуется ряд документов, некоторые из которых являются общими, т.е. один и
тот же документ используется при подготовке различных управленческих решений. Известно также число групп управленческих решений, которые должны
быть сформированы.
Необходимо произвести формирование заданного количества групп
управленческих решений с таким расчетом, чтобы каждая из групп потребляла
минимальное количество необходимых для подготовки решений документов.
Решение этой задачи осуществляется в несколько этапов (табл. 3.3).
107
На первом этапе на основе описания действующих процедур принятия
Таблица 3.3
Таблица 3.4
Процедуры
принятия
решений
(ПР)
Документ
Всего
документов
№1
№2
…
№ K-1
№ К
ПР
1
ПР
2
ПР
N
а
ij
ПР
ПР
1 2 3 … i
1
2
3
…
i
Общее количество
разных документов,
использующихся
при подготовке
управленческих
решений (элементов
матрицы С)
=
Общее
количество
документов в
процедуре ПРС
+
Общее
количество
документов
в процедуре
ПРС+1
-
Число
совпадающих
документов
в решениях ПРС
и ПРС+1
решений и их информационного обеспечения строится матрица соответствия
управленческих решений и документов, которую назовем матрицей А.
Элемент матрицы ait изменяется в пределах от 0 до 1, причем аij принимает значения 0 (а
= 0), если для подготовки i-гo решения j-й документ не ис-
ij
пользуется, и (aij = 1), если для подготовки i-го решения j-й документ используется. На втором этапе осуществляется построение матрицы совпадающих документов в парах решений (матрица В).
В главной диагонали матрицы проставляется общее количество документов управленческого решения, а в остальных клетках — число совпадающих
документов в парах управленческих решений, которое определяется по матрице
путем сопоставления пар управленческих решений (табл. 3.4).
На третьем этапе строится матрица суммарного количества разных документов, использующихся при подготовке управленческих решений (матрица С). Элементом матрицы является число С, полученное следующим образом:
108
Да
2. Построение матрицы совпадающих документов в парах
управленческих решений
3. Построение матрицы суммарного количества разных
документов в парах решений
4. Построение матрицы совпадающих документов в парах решений
5. Выбор опорных пар управленческих решений
Все группы
сформированы?
6. Построение матрицы соответствия управленческих решений,
выбранных опорных пар и документов
7. Построение матрицы совпадающих документов в нераспределенных управленческих решениях и выбранных опорных парах
8. Построение матрицы суммарного количества документов
в опорных парах и присоединенных к ним управленческих решений
9. Формирование опорной группы управленческих решений
Все решения
распределены?
10. Фиксирование опорных групп решений и списка документов,
необходимых для подготовки решений в группах
Нет
Нет
Да
Конец
1. Построение матрицы соответствия управленческих
решений и документов
Рис. 3.4. Этапы формирования управленческих решений
при изменении структуры управления
109
На четвертом этапе осуществляется построение матрицы процентов сов-
d
rp
=
d ≥ d (ar1ap) ,
r≠r’ p≠p’
падающих документов в парах управленческих решений. Данная матрица, обозначенная как матрица Д, составляется из элементов drp, где rp — индексы
сравниваемых решений.
Величина drp вычисляется по формуле, в числителе которой стоит число
документов, использующихся одновременно для принятия решений r и р, а в
знаменателе — общее число необходимых для принятия решения документов:
На пятом этапе в матрице Д осуществляется выбор опорных пар доку-
ментов, при этом число выбираемых опорных пар заранее определено. Выбор
опорных пар осуществляется следующим образом. В матрице Д ищется опорная пара, имеющая максимальную часть совпадающих документов.
Выбранная опорная пара фиксируется, а из матрицы вычеркиваются
управленческие решения, сформированные в опорную пару.
Непосредственно выбор опорных пар документов осуществляется на пя-
том этапе по матрице Д и производится в следующем порядке:
1) в матрице Д выбирается максимальный по величине элемент:
который и определяет первую опорную пару управленческих решений;
2) из матрицы Д исключаются (вычеркиваются) r' и р' — строки и столб-
цы; в результате получается матрица Д1; осуществляется проверка равенства
выбранного числа пар lв и допустимого числа пар (lд), если lв < lд, то осуществляется переход к третьему этапу;
3) в матрице Д1, выбирается максимальный по величине элемент
d ≥ d (ar1ap)
который определяет второю опорную пару;
4) из матрицы Д1 исключаются (вычеркиваются r", p" — строки и столб-
цы) и получается матрица Д2.
110
,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]