Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационными изменениями поведенческий и информационный аспекты. Монография
.pdf
В некоторых случаях, когда смена количественных значений одних показателей может зависеть от значений других показателей, говорят о динамике в
пространстве параметров (о пространственной динамике). Примером может
быть эффективность продажи какой-либо продукции в зависимости от рекламного бюджета на ее продвижение, ее замены или объема затрат на НИОКР. Показатель в экономической литературе называют также траекторией, результирующей, определяемой, объясняемой, внутренней или эндогенной переменной.
В дальнейшем для показателя будем использовать обозначение и часто
использовать термин «определяемая», или «эндогенная», переменная. Эндогенными переменными являются, например, доход, потребление, оборот розничной торговли, средняя заработная плата, объем инвестиций и др.
Представляется целесообразным дополнить классификацию по признаку
глубины проводимых изменений. По данному признаку в работе [77] изменения
разделяют на коренные, радикальные, умеренные.
Необходимость в коренных изменениях возникает, например, когда предприятие покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в системе управления, составе персонала. Новое положение дел на предприятии может быть полностью отличным от старого положения.
Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри предприятия, связанными с разделением или со
слиянием его с другим предприятием. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость
проведения изменений в структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
Умеренные изменения — это наиболее часто встречающиеся изменения.
Необходимость в них возникает, когда предприятия выводят новый продукт на
освоенный или новый рынок.
Изменения, как правило, связаны с изменениями в маркетинге и организации производства. Новое состояние имеет старую природу и новые только
черты и характеристики. Изменения базируются на существующих системах
ценностей, структурах и процессах.
В зависимости от глубины проводимых изменений, охвата ими предприятия, скорости протекания и некоторых других факторов изменения могут иметь
разную срочность. На основании опыта организационных изменений [73] их
можно разделить по срочности проведения на краткосрочные, среднесрочные и
долгосрочные.
31
Обновление предприятия представляет собой процесс замены устаревших
и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми,
усовершенствованными или дополнения их ранее не существующими с целью
приблизить ее возможности к требованиям жизни, что позволяет предположить
необходимость классификации по назначению.
Изменения могут затрагивать направления взаимодействия между подразделениями предприятия, обязанностей персонала, что вызвано наложением,
например, информационной системы на структуру.
В этом случае основное назначение изменения — усовершенствование
существующего положения дел на предприятии. Если в рамках предприятия
происходит диверсификация деятельности и осваивается новый продукт, то на
работников ряда подразделений накладываются дополнительные к уже выполняемым обязанностям (обеспечение дополнительной технологической и конструкторской поддержки, планирование выпуска новых продуктов), то такие
изменения являются дополнениями.
При снятии одного проекта и освоении другого изменение является замещением. Снятие продукта с производства без освоения нового приводит к
ликвидационным изменениям.
По способности изменений к распространению можно выделить диффузные, если проводимое изменение приводит к цепи последовательных изменений на предприятии, и единичные. Для последних характерна незначительная
распространенность проводимых изменений, которые касаются, например,
только части обязанностей подразделения или персонала или если они приводят к незначительному объему последовательных изменений.
По стилю управления изменения целесообразно разделить на директивные и партисипативные.
Директивные (навязанные) изменения инициируются руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, снижает деловую активность
персонала, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними
должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями
бывает возможным и целесообразным. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются им, то они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Примерами партисипативных изменений являются изменения с участием
и изменения с использованием переговоров. Для изменений с участием харак-
32
терно привлечение к процессу подготовки и осуществлению изменений тех лю-
Пассивное управление
Активное управление
Ответные меры — реакция на
внешние изменения
Разработка ответных мер до начала
внешних изменений
Для оценки причины возникших
отклонений требуется время
Характерен многовариантный поиск мер
Первоначально причины отклонений интерпретируются в соответствии с прошлым опытом
Проектные работы по поиску вариантов
ответных мер максимально запараллелены
Поиск новых методов начинается
только после отсутствия эффекта
от уже использованных
Значительный рост организационного
сопротивления нововведениям и затрат
на его преодоление
дей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и
иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на
уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это
фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию
в разработке изменений.
В книге [3] указывается, что «широкое участие в планировании изменений, вырабатывает согласие среди его участников, рождает их сотрудничество,
стимулирует их творчество и значительно расширяет их представление о возможности, благодаря этому процессу его участники узнают, что именно они
сами, а не кто-то другой, является главным препятствием на пути к будущему,
которого они больше всего желают». Во многих случаях для осуществления
перестройки требуются переговоры между руководством и персоналом. В этом
случае прибегают к методике использования переговоров при проведении изменений. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным
договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.
По реакции на внешние воздействия возможно их разделение на активные
и пассивные. Такая реакция в литературе [4] иногда называется активным и
пассивным управлением изменениями. В табл. 1.3 представлена сравнительная
характеристика активного и пассивного управления изменениями.
Таблица 1.3
Сравнительные характеристики активного
и пассивного управления изменениями
33
Пассивное управление
Активное управление
Высокий риск упустить использование новых возможностей,
открываемых изменяющейся
внешней средой
Выбор ответных мер осуществляется из
огромного количества разработанных
альтернатив
Более прогрессивной формой является активное управление изменениями. Разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений. Этот
процесс связан с внедрением нововведений, а это приводит к появлению сопротивления. Поэтому при наличии в распоряжении управляющих достаточного
времени. чтобы снизить сопротивление, можно изменить неформальные элементы организационной культуры посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления, затем формировать новые системы и структуры управления.
Следует отметить, что на практике может иметь место и смешанный тип
управления изменениями, имеющий черты как активного, так и пассивного
управления изменениями.
Следует также уделить должное внимание классификации изменений по
уровню возникновения сопротивления изменениям. Как известно, любые изменения в большинстве своем сопровождаются сопротивлением, а следовательно,
и классифицировать изменения необходимо согласно его уровню. В зависимости от того, что или кого затрагивают изменения, различают индивидуальный,
групповой или комплексный уровни. Индивидуальные изменения подразумевают изменения, касающиеся одного конкретного работника. Групповые изменения затрагивают группу работников. Комплексные изменения проводятся во
всей системе управления предприятием, в частности, это изменения в экономике, организационные, технико-технологические и социально-культурные
изменения.
1.4. Система управления изменениями на предприятии
Если обратиться к истории изучения процесса изменений, то изучение его
как отдельного направления управленческой науки началось в 1940-е гг., когда
в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации предприятий к новым
условиям среды и проблема успешной реализации изменений попала в поле
зрения многих руководителей и ученых. Большинство ранних работ было скон-
34
центрировано на процессной составляющей изменений, а точнее, на наиболее
директивных методах внедрения преобразований и преодоления сопротивления
персонала.
По мнению ряда авторов, на протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Предложенная социальным психологом К. Левином в
1951 г. трехэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание» и
сегодня остается наиболее распространенным обшим «рецептом» по внедрению
изменений на предприятии.
Дальнейшие направления исследований в попытке обозначить какие-либо
ориентиры во всем многообразии организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена. Большинство из
них так или иначе опирается на разграничение между инкрементальными и радикальными (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными) изменениями.
Впервые подобное разделение было предложено в начале 1970-х гг., когда Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия измеиений первого и второго
порядка [93]. Под изменениями первого порядка понимались незначительные
«вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка — кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым. Эта классификация является
достаточно общей, позволяя интерпретировать ее относительно как содержания
и процесса изменений, так и обеих характеристик вместе. С одной стороны, это
является ее преимуществом (высокая степень обобщения), а с другой — привнесло некоторую путаницу в работы по изменениям, так как в каждом случае
нужно уяснить, что именно имеет в виду автор, используя эту классификацию.
В целом ситуация в этом направлении организационной науки к началу
90-х гг. XX в. была охарактеризована одним из авторов следующим образом:
«Несколько теоретических предположений повторяются без дополнения или
развития, несколько дружеских советов повторяются снова и снова без доказательства или опровержения, и несколько сильных эмпирических доказательств
приводятся с благоговением, но без уточнения или объяснения [91].
Однако в 1990-х гг. наука все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой волне исследований, пытающихся найти новые
подходы к изучению организационных изменений. С одной стороны, они привнесли сравнительный, кроссорганизационный анализ и заимствования из других наук, таких как математика, физика и теория хаоса [91], а с другой — попытки улучшить исследовательский инструментарий и более четко понять его
35
ограничения. Кроме того, активизировались попытки создать универсальную
схему, позволяющую обобщить различные теории изменений.
Последующий период развития управления изменениями охватывает период с начала 60-х до начала 90-х гг. XX в. В это время подавляющее большинство исследователей [12, 71] рассматривали изменения в рамках подхода, получившего название «организационное развитие», в основе которого лежат теории, уделяющие основное внимание социальным и социально-психологическим
аспектам управления.
Основоположниками концепции, рассматривающей организацию как человеческую общность, можно считать Э. Мейо и Ф. Ротлисбергерома (модели
«человек — человек», «человек — группа», «организация в организации»
и др.). Классическая теория организационного развития тяготеет именно к подобным исследованиям. Согласно ее установкам большинство организационных проблем анализируется через призму межличностных отношений
и мотивации.
Более того, многие учение (например, Т. Парсонс, Р. Мертон, Л. Этциони,
создатели теории «естественной» организации) избегают взгляда на организацию с позиций управления, видят ее только как специфическое социальное явление. Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, рассмотрим определения организационного развития
разных авторов.
По мнению П. Вэйла, организационное развитие — это организационный
процесс, направленный на понимание и улучшение любых и всех самостоятельных процессов в организации, которые могут быть развиты, на рассмотрение и представление любых задач и любых объектов, т.е. это «процесс для
улучшения процессов».
Дж. Л. Гибсон [18] определяет организационное развитие как плановый,
управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры,
систем и поведения организации в целях повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на организационном развитии как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности
организации.
Однако это определение все еще остается неполным. Концепция организационного развития должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя
не только подход в области поведения, но и другие подходы.
36
В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты организационного развития. «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она
могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в
нашем индустриальном окружении и в общении в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая
зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».
Р. Бекхард рассматривает организационное развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений процессов, протекающих в ней, используя при этом знания и методы науки
о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, которые охватывают организацию. Высшее руководство
должно принимать активное участие в реализации программы работ по организационному развитию, а программа должна быть направлена на увеличение
эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых
«интервенций» в организационные процессы.
По мнению У. Бенниса, организационное развитие — это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения
верований, отношений, норм и ценностей и структурирования организации таким образом, чтобы сотрудники смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.
Р. Шмук и М. Майлс определяют организационное развитие как планируемое и длительное непрерывное применение знаний поведенческих наук для
улучшения системы с использованием рефлексии и методов самоанализа.
У. Бурк определяет организационное развитие как планируемый процесс
изменения организационной культуры через использование технологий, исследований и теории поведенческих наук.
По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей, организационное развитие — это
система применения знания поведенческих наук для планирования развития и
пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организационной эффективности.
М. Бир так определяет цели организационного развития:
достижение соответствия между организационными структурами, про-
цессами, стратегией, людьми и культурой;
37
развитие и создание новых организационных решений;
развитие способности организации к самообновлению и самовоз-
рождению.
Д. Порраси и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как
набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения
через изменение и перестройку членами организации рабочего поведения.
У. Френч и С. Белл считают организационное развитие долговременной
работой по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в
организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп с помощью агента перемен, или катализатора, с применением теории и технологий прикладной науки о поведении, включая исследование действием,
Видно, что приведенные определения частично совпадают, а частично
представляют свое уникальное видение явления. Все авторы согласны, что организационное развитие — это область применения знаний поведенческих
наук, имеющих отношение к планируемому изменению. Они считают, что целью изменения является вся организация как система. Целями же организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.
При всем разнообразии определений, которые давались этому методу, его
суть можно сформулировать как целенаправленное фундаментальное изменение организационной культуры в целях адаптации предприятия к меняющимся
условиям внешней среды. Из этого определения следует, что основным объектом воздействия в рамках проектов организационного развития является корпоративная культура, а значит, социальная подсистема предприятия.
Критики организационного развития отмечают, что управленческий метод непременно основан на управленческих ценностях менеджеров предприятия, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры
высшего звена или собственники предприятий. При этом сложившееся соотношение власти на предприятии воспринимается как данное. В результате процесс организационного развития оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности предприятия основное соотношение власти остается неизменным, а работниками манипулируют без их согласия.
38
Сторонники организационного развития доказывают, что процесс организационного развития является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной зашитой от злоупотреблений в манипулировании является деятельность менеджеров, создающих
и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В связи с этим процесс организационного развития уделяет внимание
и тому, каким образом работники предприятия в большей степени познают себя
и других. Упор делается на психологическое состояние работников, развитие
навыков общения и взаимодействия друг с другом. Сторонники организационного развития считают, что эффективность работников можно увеличить, если
они примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.
Процесс целеполагания является одним из ключевых в теории и практике
управления.
А.И. Пригожин пишет: «...Организация возникает тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется
через выдвижение и достижение общих целей» [61]. В практике организационного развития мы имеем дело с исключительно сложным, плохо структурированным и сложно формализуемым процессом формулировки и реализации целей. Причем цели здесь выступают одновременно в качестве описаний желаемых состояний, рекламно-информационных продуктов и инструментов влияния
и средств отстаивания индивидуальных и групповых интересов.
Другая критика организационного развития [62] основывается на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальности, например роли
рынка в определении успеха предприятия, и что они препятствуют внедрению
теорий, касающихся многочисленных проявлений власти на предприятии.
Проведенный анализ подхода «организационное развитие» к управлению
изменениями позволяет сформулировать его основные преимуществ и недостатки (табл. 1.4).
Метод организационного развития использовался часто и плодотворно, и
на современном этапе исследования в области организационного развития продолжаются, однако со временем стали отчетливо проявляться его ограничения.
39
Таблица 1.4
Преимущества
Недостатки
Высокая социальная приемлемость проекта изменений, связанная с естественным ходом процесса
реализации изменений.
Низкое сопротивление изменениям в связи с высокой социальной приемлемостью.
Долгосрочный характер изменений создает и улучшает способность предприятия к обучению и изменению.
Повышение уровня знаний участников процесса
управления изменениями за счет серьезного внимания к обучению на предприятии.
Достижение высокой способности предприятия к
адаптации к изменяющимся условиям функционирования за счет систематического применения
научных знаний о поведении человека.
Дополнительное повышение мотивации участников
процесса управления изменениями за счет стимулирования самоорганизации и самоуправления.
В процессе управления изменениями учитывается
способность к развитию персонала предприятия.
Низкая скорость ответной реакции на изменения во внешней
среде.
Сложность реализации
непопулярных, но необходимых решений.
Завышенные требования к социальной компетенции участников
процесса управления.
Увеличение времени
реализации решений в
связи с необходимостью поиска компромиссов среди участников процесса управления изменениями.
Основные преимущества и недостатки управления изменениями
Особенно существенным оказалось то обстоятельство, что в 1980–
1990-е гг. бурно развивались информационные технологии. Постепенно при-
шло понимание того, что новые технологии позволяют революционизировать
многие традиционные виды бизнеса, что использование компьютеров и новейших средств связи позволяет, например, не только ускорить процесс приема заказов или быстрее передавать информацию из одного офиса в другой, но и добиваться принципиально нового качества ведения бизнеса. Правда, происходит
это лишь при условии, что пересмотру подвергаются буквально все элементы
бизнеса.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]