Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление организационными изменениями поведенческий и информационный аспекты. Монография
.pdf
В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.
Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки предприятия, когда происходит его
фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями,
происходящими во внешней среде предприятия, а также сильными и слабыми
сторонами самого предприятия.
Характер глубина проводимых организационных изменений, должны
учитывать стадию жизненного цикла предприятия, поскольку каждой стадии
присущи свои специфические процессы.
Проведению организационных изменений должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей.
Анализу должны подвергаться структура предприятия, его цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов:
подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны
осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется
на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них — параллельно.
Основные принципы управления организационными изменениями:
1. Проведение только необходимых и полезных изменений.
2. Готовность персонала к постоянным изменениям, овладению новыми
навыками.
3. Проведение эволюционных преобразований.
4. Выработка адекватного действия для противодействия каждому источ-
нику сопротивления.
5. Вовлечение в процесс осуществления перемен работников, что позво-
лит снизить сопротивление.
6. Проведение изменений должны быть выгодны работникам.
7. Рассмотрение процессов изменений на предприятии как долгосрочный,
с учетом постоянного внимания стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицирование проблем, которые не удалось решить в процессе
изменений.
21
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является
одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых
на практике.
Она состоит из шести этапов:
на первом этапе руководство предприятия должно осознать необходи-
мость организационных изменений и быть готовым к их проведению;
на втором — руководство проводит четкий анализ проблем предприя-
тия, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно
тесное сотрудничество руководства и консультантов;
на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания сто-
ящих перед предприятием проблем. Важно эффективно использовать сотрудников предприятия, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и
последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие реше-
ния, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить воз-
можные отрицательные последствия организационных изменений и провести
соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей,
чтобы они приняли проводимые изменения.
При реализации систематических организационных изменений можно
также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
«размораживание»;
проведение изменения;
«замораживание».
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать
условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат предприятие в существующем состоянии. На втором этапе
происходит собственно переход от существующего состояния предприятия к
желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность предприятия.
22
Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting
Group, представляет процесс организационных изменений в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий — динамических фаз.
Всего таких фаз пять:
застой;
подготовка;
реализация;
проверка на прочность;
достижение цели.
Застой — предприятие подавлено или чрезмерно активно. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя
и началом второй фазы изменений — стадии подготовки.
Подготовка — лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление
о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже
случались в прошлом. Эмоции накаляются
Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план
сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.
Фаза проверки на прочность — это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе
проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют
ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.
Достижение цели — попытки осуществить изменения привели, наконец,
к подлинному, ощутимому и позитивному результату.
1.3. Классификация изменений
Для разработки четкой стратегии по управлению изменениями на предприятии необходимо определить содержание и основные виды изменений. Для
этого можно использовать классификацию изменений.
«Классификация — это отнесение объектов, элементов некоторого подмножества к тому или иному классу на основании каких-либо признаков, определяемых целями исследования в соответствии с принципами единства основания,
полноты охвата, непересекаемости, последовательности и однозначности» [68].
23
Класс (группа) — подмножество, элементы которого характеризуются
неким признаком или группой существенных признаков. Этот существенный
признак, служащий основой выделения классов при классификации объектов,
называется основанием классификации, а принцип отнесения объекта к конкретному классу — классификационным критерием.
На сегодняшний день существует ряд классификаций, предложенных
различными учеными, в области данного исследования. По мнению Дафта, для
достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться
на четырех типах изменений внутри предприятия: товаров и услуг; стратегии и
структуры; культуры; технологии.
В каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегий,
структур, элементов культуры и технологий, которые можно собрать воедино
для «нанесения максимально мощного удара» по избранным рынкам.
Технологические изменения (изменения в технологии) — это изменения
в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников предприятия, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для
них характерную, компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы
сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой
продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров
или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы.
Например, в ВУЗе технологическими изменениями будут изменения в методике
преподавания курса.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продук-
там предприятия в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять
собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на предприятие, или освоить новые рынки, группы
потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре предприятия относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения
происходят в структуре предприятия, стратегическом менеджменте, политике,
системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно осуществляются сверху вниз,
т.е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для ВУЗа системные изменения
сверху — это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация — все это примеры структурных
изменений.
24
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях,
установках, ожиданиях, убеждениях и поведении работников предприятия.
Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это скорее изменения
в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Как говорит Шейн
(1990), корпоративная культура — «модель из основных положений, которые
заданная группа придумала, открыла или разработала в попытке справиться с
проблемами внутренней адаптации и внешней интеграции. Они исправно работают, что позволяет признать их жизнеспособными и навязать новым членам
группы в качестве верного способа восприятия, мышления и ощущения данных
проблем» [86].
Культура не только присутствует в «ознакомительных программах», она
преобладает в жизни предприятия. Корпоративная культура существенна для
всех предприятий благодаря своему влиянию на производительность труда.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к
переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры — новых навыков от работников. Например, на одном промышленном предприятии инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она
выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самом предприятии можно выделить разные
уровни организационных изменений.
Й. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
использование новой техники, новых технологических процессов или
нового рыночного обеспечения производства (купля — продажа);
внедрение продукции с новыми свойствами;
использование нового сырья;
изменения в организации производства и его материально-
технического обеспечения;
появление новых рынков сбыта.
Эти положения Й. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. [88]. Позднее,
в 30-е гг. XX в. он ввел понятие инновации, трактуя ее как изменение в целях
внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.
25
Д. Бодди и З. Пэйтон считают, что изменения затрагивают такие элемен-
Классификационный
признак
Вид управленческих изменений
Управленческие
изменения
Изменения в организационной структуре, преобразования организационной формы предприятия,
изменения в структуре и методах управления.
Период изменений
предприятия
Долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный
Уровень сферы
деятельности
Высший, средний, нижний (рабочие места)
Форма изменений
по функциям управления
Простые (охватывающие одну функцию) и интегрированные (охватывающие горизонтальные и
вертикальные функции)
ты организации, как: цели, технология, бизнес-процессы, люди, культура,
структура, власть. В процессе развития менеджмент уделяет основное внимание какому-то одному из этих элементов, хотя системная природа предприятия
означает, что трансформация оказывает воздействие и на состояние других
элементов предприятия.
Г. Минцберг [50] предлагает классифицировать изменения по двум основаниям (факторам): широте изменений и типу процесса изменений. Широта изменений варьируется от макроизменений (затрагивают все предприятие) до
микроизменений (затрагивают какой-либо элемент предприятия). Минцберг
выделяет три основных типа процесса перемен: запланированные, ведомые и
развивающиеся.
Многие ученые по-разному классифицируют изменения; если обобщить и
проанализировать все предложенные варианты, то можно предложить обобщенную и доработанную классификацию.
Для более полного и простого понимания видов изменений автором работы [54] была разработана классификация изменений, представленная в виде
диаграммы. Однако классификация представлена не в полном объеме, и автор
предлагает доработанный вариант диаграммы (табл. 1.2). Целью уточненной
классификации является определение основных аспектов эффективного управления изменениями в организации.
Таблица 1.2
Вариант диаграммы классификации изменений
26
В основе управления, обеспечивающего развитие предприятия, лежит целенаправленный поиск, а также внедрение нововведений.
Нововведения на предприятиях могут быть спонтанными, вызванными
влиянием неожиданных факторов нестабильности, в этом случае причины возникновения организационных изменений и сами изменения имеют случайный
характер. Если возможная причина возникновения изменений предсказуема и
известна периодичность ее появления, то организационные изменения носят регулярный характер. Классификационный признак такого разделения изменений
определен как характер возникновения потребности в изменениях.
По преемственности организационные изменения, приводящие к заимствованию существующих организационных элементов из опыта других предприятий, являются замещающими. Изменения, приводящие к возврату к организационным элементам, используемым ранее, являются возвратными.
С точки зрения факторов общественного производства изменение рабочей силы предполагает изменение количественного и качественного состава
персонала, уровня квалификации и т.д.
Изменение средств производства означает обновление технологии, парка
оборудования, технических средств обеспечения техпроцессов; изменение продуктов труда — обновление производимых товаров, освоение новых товаров,
расширение ассортимента; изменение процессов труда — изменение связей
между участниками трудовой деятельности: работниками, подразделениями,
партнерами.
Организационные изменения могут возникнуть в связи с изменениями,
происходящими вне предприятия: изменениями в политике, экономике (включая среду непосредственного окружения), социальной сфере, технологии. В
рамках данной монографии предлагается еще одна классификация внутренних
причин преобразований на предприятии, которые обычно прослеживаются в
проблемах процесса и поведения.
Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо
оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или
замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний».
Из-за неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняет-
ся, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка
груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными
подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках пред-
27
приятия. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров —
это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять на предприятии.
По масштабу организационные изменения могут затрагивать часть организации и являться локальными, в этом случае они затрагивают выполняемые
обязанности работников, задачи, стоящие перед подразделениями. Если изменения касаются предприятия в целом либо всего направления деятельности,
включающего несколько предприятий, то изменения имеют комплексный характер. При этом для одного предприятия комплексное изменение в рамках
направления деятельности может быть локальным.
По степени формализации изменения можно разделить на концептуальные, или абстрактные, и конкретные. Первые связаны с переосмыслением, ревитализацией представления о предприятии и затрагивают такие элементы
предприятия, как видение (перспектива), культура (новая энергия, новые жизненные силы), имидж и прочие элементы, для которых трудно представить их
новую формализованную модель и можно только сформулировать требования и
преследуемые цели. Конкретные изменения, или материальные, затрагивают
позиции организации на рынке, организационную структуру, программы,
системы.
Информационные системы, используемые для обеспечения проведения
организационных изменений, адаптированы для моделирования таких элементов, затрагиваемых изменениями, как организационные структуры, функции,
связи в рамках этих структур, используемые данные. Классификационный признак такого разделения можно определить как изменение элементов организации, поддающихся моделированию.
По направлению возникающих инициатив изменения сверху вниз предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства в
целях концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создании условий для ее решения.
Изменения снизу вверх характеризуются движением, направленным на
поиск работниками предприятия новых подходов к преодолению возникающих
трудностей и обеспечению роста эффективности. В такой ситуации следует мобилизовать как можно большее число работников (и в операционных, и во
вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования предприятия.
28
Мероприятия по изменению, предпринимаемые по вертикальным осям
(т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются рамками существующей административной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности оказываются исчерпанными.
В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к
горизонтальной (межфункциональной) оси. Изменения «горизонтальные»
(межфункииональные) — реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми
функциями и потоками информации) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.
Основной акцент в производственной деятельности и принятии решений
перемешается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать
прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).
По степени планирования изменения возможно разделить на не планируемые и планируемые; стратегические, тактические, оперативные.
Первые происходят независимо от желания руководства, их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации.
Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий таких изменений. Большое число незапланированных перемен являются приспособительными. В организации их появление не планировали и очень часто не подозревали об этой необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляли перемены, чтобы отреагировать на
какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или,
напротив, имеющими неожиданные новые возможности.
Если предприятие подвержено лишь незапланированным изменениям, это
знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть
вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные
возможности и трудности. Незапланированные изменения часто приходится
осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Планируемые изменения не могут полностью устранить необходимость в незапланированных переменах.
Однако планирование изменений помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму
число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные
решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее»
(например, путем технологического развития или запуска новых изделий и
29
услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Планируемые изменения
осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее
подходящий момент изменений.
По характеру протекания организационные изменения возможно разделить на эволюционные и революционные. К эволюционным изменениям можно
отнести долгосрочный, тщательно осуществляемый, всеобъемлющий процесс
изменений и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех работников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Сторонники эволюционной концепции исходят из
того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система [30]. Революционные изменения — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно
измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно
этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по
всей цепочке создания стоимости.
Во всех случаях используется понятие показателя — обобщенной количественной характеристики функционирования предприятия, используемой в
конкретных условиях места и времени для принятия решений об эффективности функционирования предприятия, о необходимости изменений, а также об
оценке эффективности их реализации.
Функционирование предприятия может характеризоваться десятками, а в
отдельных случаях и тысячами показателей.
По содержанию показатели могут быть частными и агрегированными.
Частные показатели характеризуют анализируемое предприятие односторонне,
изолированно. Примерами частных показателей могут быть среднесуточный
(или годовой) объем выпуска промышленной продукции, который дает возможность оценить динамику производства, другие ресурсные или объемные
показатели предприятия. Агрегированные показатели включают в себя частные,
используемые их для характеристики эффективности производства, технического уровня предприятия, качества продукции, экологического состояния территории и т.п.
Наиболее часто необходимо анализировать динамику показателей во
времени (временную динамику).
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]