Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление организационными изменениями поведенческий и информационный аспекты. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1413 14 > Следующая >>>

Если (1, 2), то ОУР, далее (2, 3) (1), где (1, 2) — номер информационного канала; (1) — номер документа, следующего по каналу; ОУР — наименование оператора (оператор управления рецептором).

Приведем в качестве примера правила работы информационной модели процедуры «Утверждение штатного расписания предприятия».

Если 1, то ОР, затем (1, 2) (1).

Если (1, 2), то ОУР, затем (2, 3) (1).

Если (2, 3), то ОРВ, затем (3, 5) (1, 2, 3, 4, 7).

Если (3, 5), то ОУВ, затем (5, 6) (1, 2, 3. 4, 7).

Если (5, 6), то ОИЦ, затем (6, 8) (1, 2, 3, 4, 7).

Если (6, 8), то ОУЭ, затем (8, 5) (1, 2, Я, 4, 7).

Если (8, 5), то ОУВ, затем (4, 5) (1, 2, 3, 4).

Этап 3. Построение операционной модели процедуры. Операционная модель процедуры используется как переходная модель для разработки схемы стандартной процедуры принятия решения. Для построения операционной модели процедуры необходимы данные этапа 1 (сведения об исполнителях в процедуре) и этапа 2 (сведения о порядке работы блоков в информационной модели процедуры).

Используя указанную выше информацию, на данном этапе разрабатываются схема операционной процедуры и правила работы исполнителей в операционной процедуре.

В схеме операционной модели фиксируются в последовательности, вытекающей из правил работы информационной модели, блоки стандартной информационной модели и исполнители функций этих блоков.

Этап 4. Оформление результатов моделирования.

Подэтап 4.1. Построение стандартной процедуры принятия решений.

Описанная на этапе 3 операционная модель используется в качестве исходной для построения стандартной процедуры, поскольку в ней зафиксированы все сведения, необходимые для построения стандартной процедуры, именно: исполнители работ и операции процедуры, расположенные в технологической последовательности.

При анализе операционной модели, в частности, можно выявить два вида таких последовательностей операции.

Во-первых, это операции процедуры, зафиксированные в операционной модели в том порядке, который требуется для подготовки управленческого решения, и выполняемые одним исполнителем. Например, при подготовке управленческого решения функции блоков рецептора, управления рецептором, распознавания и выборки, управления вниманием выполняются одним исполните-

121

лем. Чаще всего операции, связанные с оформлением принятого решения (функции блоков управления эффектором, управления вниманием, эффектором), также выполняются одним исполнителем.

Во-вторых, это отдельные операции, также выполняемые одним исполни- телем и зафиксированные в операционной модели в том месте, которое определяется технологией подготовки управленческого решения. Построение стандартной процедуры принятия решения начинается с анализа операционной модели с первой операции процедуры в целях выявления в операционной модели последовательностей, которым присваиваются порядковые номера 1, 2, 3, 4 и т. д.

Непосредственное построение стандартной процедуры осуществляется следующим образом. Выбирается первая последовательность операций, выполняемых исполнителем, и она фиксируется как первая операция стандартной процедуры. При этом исполнителем операции является исполнитель, указанный в первой последовательности операций, а содержание операции опреде-ляется функциями тех блоков модели, которые он выполнял. После окончания формирования первой операции стандартной процедуры осуществляется переход к формированию второй операции и т. д. до полного завершения формирования стандартной процедуры.

Если при выборе очередной последовательности операции в операционной модели обнаруживается последовательность, в которой имеет место одна операция и один исполнитель, то она без изменения переносится как операция в стандартную процедуру принятия решения.

Например, анализ операционной модели процедуры «Утверждение штатного расписания» показывает, что в ней, воспользовавшись известной моделью Дейтча, можно выделить восемь этапов, а именно:

 первый этап выполняется экономистом (функции блоков рецептора, управления рецептором, распознавания и выборки, управления вниманием);

 второй этап выполняется начальником ПО (функция блока изменения цели);

 третий этап выполняется экономистом ПО (функции блоков управле- ния эффектором и управления вниманием);

 четвертый этап выполняется бухгалтером (функции блоков управления рецептором, распознавания и выборки, управления вниманием);

 пятый и шестой этапы выполняются соответственно главным бухгалте- ром и заместителем директора;

 седьмой этап выполняется директором;

 восьмой этап выполняется бухгалтером (функции блоков управления

эффектором, управления вниманием, эффектора).

122

Следовательно, в стандартной процедуре принятия решения «Утвержде-

Из архива

От отделов

1 2 3

Подготовка штатного расписания

Согласование штатного расписания

Проверка правильности оформления,

передача

7 1 2

3, 4, 7

Экономист

ПО

Начальник

ПО

Экономист

ПО

В бухгалтерию

ние штатного расписания» следует выделить восемь операций процедуры. Фрагмент схемы стандартной процедуры приведен на рис. 3.8.

2 7

Рис 3.8. Фрагмент схемы стандартной процедуры

«Утверждение штатного расписания»

Подэтап 4.2. Разработка правил работы исполнителей в процедуре. Правила формируются на основе данных третьего и четвертого этапов. Они определяются для каждого этапа (операции) стандартной процедуры принятия решения, исходя из функций блока информационной модели, объединенных при формировании данной операции. Этапы для приведенного выше примера процедуры «Утверждение штатного расписания» приведены на рис. 3.9. На рис. 3.9 указаны номера документов, названных выше.

123

1 1 7

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

1, 2, 3, 4, 7, 5, 6, 2

5, 6, 2

3, 4 7 1, 3, 4, 7, 5, 6, 2

Экономист

ПО

Экономист

Бухгалтер

Экономист

Бухгалтер

Архив ПО

Архив

бухгалтерии

1, 7

Экономист

ПО

Бухгалтер

Начальник

Замести-

тель дирек-

тора по

кадрам

Директор

Экономист

Рис. 3.9. Этапы процедуры «Утверждение штатного расписания»

Формализованное описание правил работы исполнителей в процедуре позволяет регламентировать управленческую деятельность, уточнить содержание должностных инструкций, перейти к моделированию организационной структуры.

3.3. Формирование вариантов организационной структуры на основе сочетания системно-целевого

и функционально-технологического подходов

Множественность факторов, влияющих на организационную структуру, может быть учтена в методике организационного проектирования путем использования на разных ее этапах различных подходов и методов. В частности, сочетание системно-целевого и функционально-технологического подходов позволяет осуществить, с одной стороны, выбор необходимых в условиях конкретного предприятия состава функций и задач управления путем структуризации целей системы «сверху», а с другой, — определение параметров оргструктуры подходом «снизу», т.е. путем группировки задач управления в функционально самостоятельные блоки, предписываемые для реализации соответствующим звеньям аппарата управления.

тании названных подходов, приведена на рис. 3.10.

Последовательность реализации этапов методики, базирующейся на соче-

124

1. Формирование «дерева целей» предприятия

2. Выделение «показателей состояния» объектов управления (построение «графа показателей»)

3. Моделирование функций и задач управления (построение «графа задач»)

4. Разработка базовой структурной модели

(адаптация «базовой модели» к условиям задачи

организационного проектирования)

5. Группировка задач управления по «сферам деятельности» элементов организационной структуры — подразделениям,

уровням и работникам управления

6. Проверка загрузки элементов организационной структуры (расчет численности работников управления

по подразделениям и уровням структуры)

7. Формирование схемы организационной структуры предприятия

Рис. 3.10. Последовательность реализации этапов методики

Применение системно-целевого подхода обеспечивает соответствие

сложности («разнообразия») оргструктуры сложности («разнообразию») целей производственной системы. При этом поиск параметров оргструктуры осуществляется на множестве задач управления, состав которых определяется исходя из структуризации целей предприятия (этапы 1–3 на рис. 3.10). На нижнем уровне «дерева целей» приводятся качественные и количественные характеристики элементарных свойств объектов управления. Эти характеристики — «показатели состояния» объектов управления — отражают желаемые (предпочтительные, ожидаемые) значения свойств элементов производства, которые должны быть обеспечены в ходе функционирования системы для достижения целей.

В отличие от функционально-технологического подхода к формированию

исходного состава функций (задач) управления, когда для этого используется результат обследования существующей системы управления предприятием, системно-целевой подход позволяет исключить из рассмотрения «отмирающие

125

функции» управления и выявить те, которые обеспечивают реализацию актуальных целей производства в данный момент его развития.

На следующем этапе методики осуществляется выбор модели и метода

расчета параметров структуры, обеспечивающих наилучшие условия для реализации задач управления (этап 4 на рис. 3.10). Как отмечалось в предыдущих разделах, сформировать оптимизационную модель выбора параметров оргструктуры практически не удается, поэтому возникает необходимость в разработке вариантов оргструктуры и выборе из них лучшего по косвенным критериям эффективности. В моделях, базирующихся на косвенных критериях оценки эффективности, расчет параметров структуры осуществляется, как правило, исходя из требования минимизации взаимосвязей отдельных структурных элементов (подразделений, уровней, работников управления), что ведет в конечном итоге к уменьшению числа уровней, подразделений и работников аппарата управления (а значит и затрат на их содержание), увеличению оперативности (быстродействия) системы управления и тому подобным косвенным эффектам рационализации организационной структуры.

В таких моделях решение задач оптимизации определенных параметров организационной структуры рассматривается (в большинстве случаев) как задача автоматической классификации объектов, т.е. как процедура декомпозиции исходного множества задач управления на группы, обладающие заданными свойствами [8, 9, 18].

Применение этих моделей ориентировано на распределение задач управления по группам (предписываемым для реализации отдельным структурным элементам) подходом «сверху», когда известен состав структурных элементов. Однако в задачах организационного проектирования, как правило, одним из условий является отсутствие наперед заданного количества структурных элементов. Использование моделей автоматической классификации для группировки задач управления подходом «снизу», когда точно не задается количество подгрупп (подмножеств) задач, приводит к получению абстрактных итоговых разбиений, использование которых в практике формирования реальных оргструктур оказывается затруднительным. В связи с этим одна из моделей автоматической классификации объектов (в данном случае — задач управления) может быть выбрана лишь в качестве «базовой» структурной модели, требующей дальнейшей адаптации к условиям конкретной задачи организационного проектирования (см. этап 4 на рис. 3.10). Существо адаптации «базовой» модели раскрывается в сочетании подходов «сверху» и «снизу» к выбору параметров оргструктуры на основе исходного множества задач управления.

126

Сформулируем основные особенности рассматриваемого подхода:

1) число групп задач управления (подмножеств) заранее не фиксируется,

а является искомым параметром структуры (каждая выделенная группа задач будет соответствовать определенному элементу искомой — проектируемой — структуры);

2) структура получаемых групп (и соответственно содержательное понятие однородности попадающих в них задач управления) зависит не от явно установленных классификационных признаков, а определяется сущностью задаваемых ограничений совместно с количественными оценками «меры близости» задач управления для различных видов структурных элементов.

Первая особенность отражает тот факт, что распределение задач управления по элементам организационной структуры ориентировано не на действующую на предприятии структуру, которая может содержать устаревшие элементы управления, а осуществляется, исходя из сложившихся условий реального производства (целей производства, разветвленности производственной структуры и т. п.). При этом в качестве исходной структуры для предварительного распределения по ней задач управления (подход «сверху») выбирается типовая (для класса самых крупных предприятий отрасли), которая в окончательном варианте решения будет трансформирована в искомую в соответствии с условиями данного предприятия.

Относительно второй особенности (подход «снизу») укажем следующее:

а) критерий декомпозиции задач управления на группы (тип разделяющей функции) может задаваться не в явной форме (например, в виде функционала), а рядом ограничений на условия декомпозиции, косвенно отражающих показатели эффективности системы управления;

б) в понятие близости (связности) задач управления вкладывается содержание условий эффективности их совместной реализации (координации решения) в рамках одного звена системы управления. Так, специализация звена управления на выполнение однородных по содержанию задач управления или однородных операций над информацией приводит к повышению производительности управленческого труда; объединение задач управления в одну группу с максимальным числом и интенсивностью информационных связей между ними ведет к относительному снижению времени на принятие решений из-за сокращения протяженности информационных каналов связей; минимизация числа и интенсивности информационных связей между задачами управления, объединяемыми в разные группы, косвенно обеспечивает снижение искажения информации при передаче данных, а значит и увеличение точности решения задач управления производством.

127

Эти и ряд других особенностей подхода (характеризуемые ниже) предопределяют не только постановку задачи и выбор типа модели, но и допустимый алгоритм решения задачи проектирования рациональной организационной структуры. Так, в соответствии со следующим этапом методики (этап 5 на рис. 3.10) осуществляется распределение задач управления по «сферам деятельности» структурных элементов трех видов — по подразделениям, уровням и типам работников управления, выбираемым согласно типовой организационной структуре. Для каждого вида группировки используется своя «мера близости» задач управления, предопределяемая содержательным (качественным) критерием эффективности функционирования того или иного вида структурного элемента.

Расчет численности отдельных видов структурных элементов (подразделений, уровней и работников управления) осуществляется как процедура проверки их загрузки по допустимой трудоемкости работ управления (см. этап 6 на рис. 3.10). При этом в качестве структурных ограничений на допустимую загрузку элементов структуры используются нормы управляемости (для оценки загрузки уровней иерархии), нормативы численности по функциям управления (для обоснованности выделения самостоятельных звеньев аппарата управления в соответствующем классе промышленных предприятий), нормативный (годовой) фонд рабочего времени для различных категорий (типов) работников управления и т. п.

Заключительным этапом решения задачи оргпроектирования (этап 7 на рис. 3.10) является формирование схемы организационной структуры, которая выступает (при данном подходе) результатом декомпозиции исходного множества задач управления на подмножестве задач, предписываемых для реализации отдельным видам структурных элементов, и связей между ними.

128

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение организационных изменений на предприятии потребовали разработки проекта организационных изменений, методики, алгоритмов, технологии выбора и обоснования типов организационных структур и моделей управления изменениями.

1. Разработка проекта организационных изменений как процесса ком-

плексного изменения методов и условий функционирования предприятия в соответствии с внешними условиями рынка и развития предприятия потребовала разработки алгоритма проведения изменений. К основным этапам проведения изменений относятся:

 анализ перспективных направлений деятельности и обоснования целе- сообразности организационных изменений, где формулируются управленческие проблемы, требующие решения;

 разработка проекта организационных изменений, выбор направлений изменений, а также формирования параметров информационных и поведенческих аспектов, которые проводятся с учетом обеспечения инновации, направленности на повышение эффективности процессов производства;

 внедрение проекта организационных изменений, включающего оценку и последовательность проводимых изменений с учетом приоритетности их выполнения при формировании структуры управления. Для каждого этапа предусмотрено проведение контроля и оценки.

Таким образом, постоянно обновляя и трансформируя организационную структуру управления с позиции, как ее внутреннего строения, так и ее внешнего окружения, можно добиться результатов в организационных изменениях предприятия и его производстве.

2. Формирование механизма организационных изменений и реализации

его в производстве требует учитывать целый ряд факторов, определяющих требования в первую очередь к построению производственных структурных подразделений.

Поэтому формирование проекта организационных изменений потребовало разработку технологии выбора и обоснования типов структурных подразделений. В исследовании проведена типизация основных типов структурных подразделений по уровням управления и базовым параметрам группировки.

129

К рассматриваемым уровням технологии выбора и обоснования типов структурных подразделений отнесены: предприятие в целом; производство как самостоятельное структурное подразделение, входящее в производственную организацию; цех, участок как структурное подразделение производства; рабочие группы, бригады обеспечивающие выполнение производственных процессов. Базовыми параметрами группировки по этим уровням приняты: операции, сборочно-технологические комплекты, изделие, форма обработки, специализация работ.

Предлагаемая схема типизации производственных структурных подразделений позволяет обосновать технологию выбора типа организационной структуры при апробации организационных изменений

3. Формирование проекта организационных изменений в исследовании

использует влияние «человеческого фактора» при отношении персонала к изменениям и его поведения, что потребовало разработать методологию преодоления сопротивления персонала к организационным изменениям и построить модель управления изменениями.

На основе системного подхода проведена систематизация и обобщение разработанных информационных инструментов при организационных изменениях. В результате показано, что информационный инструментарий позволяет для повышения эффективности механизма организационных изменений моделировать изменения организационной структуры управления и формировать варианты организационной структуры на основе сочетания системно-целевого и функционально-технологического подходов.

Концепция исследований, проводимых автором, по организационным изменениям представленные в данной работе, опубликованы в статьях:

1. Конев А.Н., Махитько В.П. Организационно-структурные инструменты

повышения конкурентоспособности предприятия. Научный вестник УВАУ ГА (И). — Ульяновск, 2011. — № 3. — С. 41–46.

2. Конев А.Н., Богданова Н.А., Махитько В.П. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ЗАО «Авиастар-СП». Вестник УлГТУ. — Ульяновск, 2011. — № 4. — С. 62–67.

Использовались при написании автором учебных пособий «Организаци-

онное поведение», «Маркетинг» и др., изданных в Ульяновском высшем авиационном училище гражданской авиации (институте).

130

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1413 14 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]