Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление операционной логистической деятельностью (транспортировкой) в условиях цифровизации. Учебное пособие
.pdf
При принятии решения о продвижении нового товара персонал
логистической службы несет ответственность за обеспечение наличия
необходимого объема запасов товара к моменту его выпуска.
Взаимодействие логистики с маркетингом по параметру «место» обычно
представляет собой проблему выбора точек сбыта основного объема
продукции. При этом решения о выборе «места» всегда предшествуют
решениям о выборе структуры каналов распределения. С точки зрения
логистического менеджера, такие решения могут существенно повлиять на
эффективность ЛС.
Эффективная ЛС может создать положительную поддержку для
обеспечения фирме возможности привлекать и использовать наиболее
продуктивные каналы распределения и выбирать наиболее эффективных
поставщиков. Часто участники каналов распределения выбирают, какие
продукты производителя они будут продавать. Если производитель не
может обеспечить поставку необходимого товара в заданное время в
нужном объеме и в нормальном состоянии, то участники каналов
распределения могут прекратить взаимоотношения с поставщиком или
прекратить активное продвижение его товаров. Выбор места может также
включать новые стратегии привлечения покупателей.
Взаимодействие логистики с производственным,
инвестиционным и финансовым менеджментом фирмы.
Взаимодействие логистики с производством следует анализировать,
прежде всего, с позиций логистической поддержки производства, т.е.
управления запасами МР (материальные ресурсы), НП (незавершенное
производство), ГП в технологическом процессе производства, организации
процедур заказов МР в производственных подразделениях фирмы,
управления технологическим транспортом, заводским складским
хозяйством и т.д. Во-вторых, с позиций внешней логистики, т.е.
управления ключевыми логистическими видами деятельности в снабжении
МР и реализации ГП.
Для внутрипроизводственной логистики взаимодействие с
операционным/производственным менеджментом определяется
продолжительностью основного производственного цикла. Сокращение
времени производственно-технологического цикла является одной из
основных задач внутрипроизводственной логистики для тех фирм, которые
применяют логистические концепции JIT, QR, LP и т.п. Однако если в
дистрибутивных сетях фирмы созданы достаточно большие запасы ГП, то
нет необходимости форсировать сокращение длительности
производственного цикла. Таким образом, проявляется связь
внутрипроизводственной и внешней логистики. Современные рыночные
тенденции повысили значение фактора времени как в производстве, так и в
распределении, однако в производстве возможностей для маневра
значительно меньше, чем в дистрибьюции, из-за того, что большинство
фирм применяют одинаковые передовые технологии производства ГП
31
(гибкое автоматизированное и роботизированное оборудование). Поэтому
для сокращения продолжительности основного производственного цикла
многие фирмы стремятся усовершенствовать внутрипроизводственную
логистику, внедряя новые логистические технологии и системы.
Взаимодействие логистического и операционного менеджмента
проявляется в проблеме учета сезонного спроса при производстве ГП.
Полное предвидение (прогноз) такого спроса не всегда возможно, и
поэтому для страхования риска потери продаж производственники
стремятся максимизировать объем выпуска ГП, что приводит к
возрастанию затрат на хранение и поддержание запасов ГП как у
производителя, так и в дистрибутивной сети. Задачей логистического
менеджмента в этом случае является оптимизация общих затрат в
производстве и дистрибьюции для создания сезонных запасов ГП.
Определяющее значение для производства имеет управление
закупками МР. Современный подход к управлению закупками базируется
на концепции JIT и минимизации уровней запасов МР у производителя.
Дефицит МР или отсутствие их гарантийного запаса могут привести к
прерыванию производственного цикла, недогрузке производственных
мощностей или возрастанию себестоимости продукции.
Взаимодействие логистики с операционным/производственным
менеджментом прослеживается в вопросе упаковки. При этом, в отличие
от взаимодействия маркетинга с логистикой, логистический подход к
производству упаковки основывается, прежде всего, на ее защитных
свойствах против повреждений. Еще одна проблема взаимоотношений
логистики, снабжения и производства в современной экономике (в том
числе и в глобальном плане) связана с решением вопроса «производить
или покупать?». Учитывая большие затраты на дистрибьюцию ГП, многие
фирмы, ранее производившие продукцию для конечного потребителя,
предпочитают производить компоненты, продавая их оптом торговому
посреднику или фирме, осуществляющей сборку ГП из компонентов.
Взаимодействие логистики с инвестиционным менеджментом
определяет сферу взаимных интересов в технической и технологической
политике фирмы. Инвестиции в передовые производственные технологии,
приводящие к изменениям длины производственного цикла и атрибутов
ГП, ставят перед логистическим менеджментом новые проблемы,
связанные с обеспечением производства дополнительными МР, вариацией
внутрипроизводственных логистических операций, обеспечением
дополнительного логистического сервиса в дистрибьюции и т.д. В то же
время инвестиции в складское и грузоперерабатывающее оборудование,
транспортные средства и коммуникации, вычислительную и оргтехнику
расширяют возможности логистического менеджмента для принятия
эффективных решений.
Взаимодействие логистики и финансового менеджмента
проявляется, прежде всего, в объеме и оборачиваемости оборотного
32
капитала фирмы. Так как большую долю оборотного капитала составляют
денежные средства, вложенные в запасы продукции, то эффективность
логистических решений по управлению запасами (например, снижение их
объемов в производстве и дистрибьюции) напрямую связана с ускорением
оборачиваемости и высвобождением финансовых средств для
инвестирования в производство или сервис. Другой аспект взаимодействия
относится к концепции общих затрат. Обычно логистические издержки в
физическом распределении достаточно велики, поэтому финансовый
менеджмент должен направить усилия на поиск (совместно с
логистическим менеджментом) путей снижения затрат, связанных с
закупками МР и дистрибьюцией ГП (например, оптимизации
транспортировки, грузопереработки и т.п.).
Близкой к финансовому менеджменту является проблема
взаимоотношений логистики с действующей в фирме системой
бухгалтерского учета и отчетности. Система бухгалтерского и
корпоративного учета фирмы должна способствовать выделению, анализу
и контролю основных составляющих издержек в ЛС для принятия
адекватных управленческих решений. Логистический отдел компании
должен постоянно взаимодействовать с финансовым отделом и
бухгалтерией. Необходимость этой взаимосвязи заключается в том, что
решения менеджеров отдела логистики напрямую зависят от данных о
логистических издержках. Персонал финансового отдела, который
постоянно занимается оценкой будущих финансовых потоков, часто
зависит от логистического персонала при получении информации о
запасах готовой продукции, которая находится между производственной
линией компании и покупателем.
Персонал финансового отдела несет ответственность за размещение
ограниченного количества ресурсов компании в проекты, предлагаемые
службой логистики. Политика инвестирования в новые товарные запасы
должна также оцениваться с точки зрения сравнительного финансового
анализа.
Бухгалтерские операции также служат цели интеграции логистики
фирмы. Оценка складских запасов используется для создания финансовых
отчетов о деятельности компании. Разница в подходе к оценке запасов
между персоналом бухгалтерии и логистического менеджмента состоит в
том, что бухгалтеры оценивают складские запасы в денежном выражении,
тогда как логистический персонал оценивает их в натуральном выражении.
Логистический менеджмент и его назначение в фирме
Понятие «логистический менеджмент» имеет два значения:
во-первых, представляет собой администрирование ЛС, т.е.
выполнение основных управленческих функций (организация,
планирование, регулирование, координация, контроль, учет и анализ), для
достижения целей ЛС;
33
во-вторых, это персонал, управляющий логистическим процессом,
который по своей роли в управленческой иерархии фирмы и
организационных уровнях ЛС можно разделить на:
– top management;
– middle management (supervisors);
– lower management.
Назначение логистического менеджмента – поддержание
корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а
также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет
сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями
закупок, производства, маркетинга, финансов и продаж и оптимизации
межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и
логистическими посредниками.
Современная практика менеджмента характеризуется интенсивным
переходом от управления отдельными логистическими функциями или
операциями к управлению бизнес-процессами как наиболее адекватными
объектами внедрения концепции интегрированной логистики.
Когда логистика поднялась на уровень стратегии корпорации,
интегральные логистические менеджеры стали тратить меньше времени на
внутренние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую
виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими
посредниками.
Межфункциональная логистическая координация. Традиционная
организация управления в промышленных и торговых компаниях состоит
из функционально обособленных подразделений, например, отдела
снабжения (службы закупок), производственно-технического отдела,
финансового отдела, службы распределения, отдела маркетинга, службы
продаж, подразделений управления транспортно-складской
инфраструктурой и т.п. В рамках этих подразделений существует своя
«система ценностей», определяемая локальными целями, «своей»
внутренней системой оценки результатов, традициями компании,
сложившейся практикой управления и пр. Вследствие различий в
локальных целях между подразделениями фирмы зачастую возникают
конфликты интересов, компромиссное разрешение которых для
реализации стратегических (тактических, оперативных) целей бизнеса
является обычно прерогативой топ-менеджмента фирмы. Многие
конфликты связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике,
например, уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объемы
производства, ассортимент продукции, параметры качества
потребительского сервиса, продолжительность логистических циклов и
т.д. Причинами конфликтов могут быть:
1) наличие перекрестных функций, по определению относящихся к
логистическим, но закрепленных (в силу традиции) за другими
подразделениями фирмы;
34
2) службе логистики компании не делегированы полномочия для
межфункциональной логистической координации;
3) высший персонал не обладает специальными знаниями и
навыками для эффективного урегулирования межфункциональных
конфликтных ситуаций, возникающих по параметрам, относящимся к
логистике.
Развитие этих конфликтов чревато отклонением от стратегических
целей фирмы, победой «местнического» мышления. В лучшем случае
здесь можно достигнуть локальных оптимумов на отдельных участках в
ущерб системной эффективности. Большое значение имеет способность
менеджмента фирмы выявлять расхождения интересов и налаживать
взаимодействие для их преодоления и предотвращения. Это важно для
логистических менеджеров компаний, которые не могут осуществлять
сквозное управление потоками, не согласуя цели функциональных
различных подразделений компании таким образом, чтобы приблизиться
к глобальному оптимуму ЛС (ключевым показателям стратегического
логистического плана в целом). При правильном построении службы
логистики подобные конфликты разрешаются персоналом службы
логистики, ответственным за межфункциональную координацию.
Межфункциональная логистическая координация – согласование
деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов,
относящихся к логистике или перекрестным функциям, при
планировании и управлении деятельностью фирмы.
Переход от управления отдельными функциями к
интегрированному управлению логистическими процессами связан с
нарушением функциональных границ деятельности различных служб
компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому
чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба
логистики должна эффективно управлять этими конфликтами интересов,
а также теми конфликтными ситуациями, которые традиционно
возникают из-за противоречий между различными службами.
Межорганизационная логистическая координация. При построении
ЛС между фирмой и ее «тремя сторонами» (поставщиками,
потребителями и логистическими посредниками) в логистике
формируется сложная система взаимоотношений, в которой неизбежно
возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими основными
причинами:
– различными целями и приоритетами функционирования
отдельных ЗЛС (звено логистической системы);
– разной формой собственности юридически самостоятельных ЗЛС;
– разной мощностью, уровнями концентрации капитала,
финансовым положением ЗЛС;
– различными требованиями к составу и величине параметров
качества логистического сервиса в ЛС;
35
– несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков
и ответственности между звеньями логистической цепи (канала);
– неоднородностью потребляемых ресурсов;
– наличием перекрестных логистических функций;
– разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой ЗЛС;
– наличием разнородных информационных систем и систем
документооборота;
– нестыковкой технических характеристик и параметров
транспортно-складских подразделений, технологического оборудования
для складирования и грузопереработки, транспортных средств и т.п.;
– разными стилями и структурами управления, традициями,
уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – ЗЛС и т.д.
Большое значение для организации эффективной логистики имеет
понятие «хозяина» логистического процесса в системе, на которого
возлагается и функция межорганизационной координации, т.е.
согласование действий всех ЗЛС, устранение возникших и
предотвращение возможных конфликтных ситуаций между фирмой и ее
«тремя сторонами» в сформированной ЛС.
Однако в современном стремительно развивающемся бизнесе
«хозяином» логистического процесса в ЛС может быть любое ЗЛС или их
совокупность. Тогда функция межорганизационной логистической
координации в ЛС возлагается на такого «хозяина». Однако в любом
случае заказчиком ЛС является центральная компания, за которой всегда
закрепляется функция контроля выполнения ключевых показателей
стратегического логистического плана.
Межорганизационная логистическая координация – это
согласование действий фирмы (хозяина логистического процесса),
поставщиков, потребителей и логистических посредников для
достижения целей ЛС.
Оперативные цели логистического управления
Применительно к организации логистической системы и
управлению ею каждая фирма руководствуется одновременно по
меньшей мере шестью оперативными целями, достижение которых в
первую очередь и предопределяет эффективность логистики. К ним
относятся: быстрая реакция, минимальная неопределенность,
минимальный объем запасов, укрупнение (консолидация) грузоперевозок,
качество, поддержка жизненного цикла.
Быстрота реакции характеризует способность фирмы своевременно
удовлетворять запросы потребителей. Способность быстро отвечать на
требования потребителей переносит упор в деятельности фирм от
ожидания заказов, основанного на прогнозировании и накоплении
запасов, к немедленному удовлетворению запросов потребителей по
принципу «поставка за поставкой». Однако в такой логистической
36
системе, действующей в режиме реального времени, все более
нетерпимыми становятся малейшие сбои в работе.
Неопределенность – общее обозначение разного рода
непредвиденных событий, нарушающих нормальную работу системы.
Неопределенность может возникнуть в результате действий в любой
области самой логистики. Если ранее средствами сглаживания
неопределенности служили накопление страховых (буферных) запасов
и использование дорогостоящих способов транспортировки, методы с
присущими им затратами и риском, то в современных условиях
преобладающими становятся информационные технологии в целях
установления жесткого контроля за логистическими операциями. По
мере устранения (минимизации) неопределенности повышается
продуктивность логистики вследствие достигнутой экономии. Таким
образом, минимизация неопределенности представляет собой
ключевую цель всей логистической деятельности.
Задача минимизации объема запасов затрагивает как абсолютную
величину соответствующих активов, так и относительную скорость их
оборачиваемости. Для минимизации объема запасов логистическая
система должна быть организована таким образом, чтобы держать под
контролем величину связанных активов и их оборачиваемость в
масштабах всей фирмы, а не только на каждом отдельном предприятии.
Один из самых крупных элементов издержек логистики
составляют транспортные расходы. Для снижения издержек
транспортировки желательно добиться консолидации перевозок за счет
объединения отдельных грузов. Как правило, чем крупнее перевозимый
груз и чем больше дальность перевозки (расстояние), тем ниже
транспортные расходы в расчете на единицу груза. Это требует
разработки специальных программ по комплектованию мелких грузов в
партии для укрупнения грузоперевозок.
Пятая цель логистики – непрерывное совершенствование
качества. Исправление любой ошибки, допущенной при исполнении
заказа клиента, – будь то доставка груза не по назначению или его
повреждение в пути – обходится намного дороже, чем правильная и
своевременная работа. Фактически логистика играет основную роль в
развитии принципов общего управления качеством.
И последняя цель – поддержка жизненного цикла продукта. В
современном понимании поддержка жизненного цикла продукта – это
логистическое сопровождение от первого до последнего шага.
Сервисная инфраструктура логистики, предназначенная для
поддержки жизненного цикла продуктов, нуждается в тщательном
проектировании и организации. Для обеспечения обратных потоков,
потребность в которых порождается повсеместной заботой об охране
окружающей среды, логистическая система должна включать в себя
мощности по переработке упаковочных материалов и компонентов.
37
Логистический цикл и менеджмент заказа
С точки зрения интегрированного логистического подхода в
структуре логистического цикла выделяют следующие основные
составляющие – циклы:
1) цикл заказа;
2) цикл создания (поддержания) запасов;
3) цикл обработки заказов потребителей;
4) цикл организации закупок и размещения заказов;
5) цикл доставки (МР, ГП, сервиса);
6) операционный (производственный) цикл;
7) цикл сбора заказов потребителей и подготовки документации;
8) цикл анализа и подготовки отчетов.
Как видно, эти циклы охватывают весь процесс движения
материальных потоков от их зарождения до конечного потребителя
включая его обслуживание, но отправной точкой всего процесса является
заказ потребителя. Следовательно, логистические активности, связанные с
управлением заказами (прием, подготовка, передача, обработка,
мониторинг заказов), становятся критическими с точки зрения
потребительского сервиса, и эффективный менеджмент заказов
способствует реализации маркетинговой стратегии фирмы на рынке и
получению конкурентных преимуществ за счет более быстрого
переориентирования производства на изменение объема, ассортимента ГП
или продуктовых атрибутов.
Основными целями менеджмента заказов с позиций
интегрированной логистики являются:
1. Определение времени выполнения цикла заказа в соответствии с
требованиями потребителей.
2. Высокое качество менеджмента заказов, определяемое
минимальными потерями при доставке заказов и максимизацией ожиданий
к качеству ГП и логистического сервиса.
3. Уменьшение всех запасов в интегрированной логистической сети.
4. Увеличение возврата на вложенный капитал, в частности,
инвестиции в складское хозяйство, грузоперерабатывающее оборудование,
транспортные средства и инфраструктуру и т.п.
5. Увеличение способности удовлетворять заказы непосредственно с
производственных подразделений фирмы за счет уменьшения запасов ГП
во всех других звеньях логистической сети.
6. Уменьшение общих логистических издержек.
Для достижения этих целей общий процесс логистического
менеджмента заказов должен быть разделен на два подпроцесса:
– менеджмент заказов потребителей;
– менеджмент заказов в логистической сети.
Учитывая вышеизложенное, можно представить следующую схему
реализации целей менеджмента заказов.
38
Схема отражает три фундаментальных принципа интегрированного
подхода к менеджменту заказов:
1. Направленность на удовлетворение требований (заказов)
конечных потребителей. Менеджмент заказов должен быть сфокусирован
на объединении усилий производства и дистрибьюции с целью наиболее
качественного удовлетворения потребительского спроса.
2. Входной поток требований на производство ГП должен
стимулироваться спросом – быть реакцией на спрос (DDT-концепция).
Если этот принцип выполняется, запасы в производстве и дистрибьюции,
как правило, минимальны.
3. Хорошо скоординированные и быстрые поставки ГП
потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают фирме
конкурентные преимущества. Способность быстро и надежно
удовлетворять заказы потребителей так же важна, как и высокое качество
поставляемых товаров.
Менеджмент заказов позволяет фирмам отслеживать уровень
удовлетворения потребительского спроса и вносить соответствующие
коррективы в управление логистической интегрированной сетью.
Информационно-компьютерная поддержка процесса управления заказами
позволяет в любое время точно определить размер запасов или выпуска
ГП, необходимых для удовлетворения спроса.
Общая процедура управления заказами включает в себя несколько
этапов, образующих так называемый логистический цикл заказа: прием и
предварительная обработка информации о заказе; передача;
конфигурирование; определение источников выполнения заказа;
планирование; мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю.
Отдельные процедуры обычно объединяют в две комплексные активности:
обработка заказа и выполнение заказа.
Если процедуры обработки заказов связаны в основном со сбором,
хранением, передачей и обработкой информационных и финансовых
потоков, то процедуры выполнения заказов включают в себя
логистические активности, связанные с производством и доставкой ГП
потребителям на основе их заказов.
Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает
определенные требования к составляющим цикла заказа, основными из
которых являются:
1. Прием и предварительная обработка заказов. Менеджмент заказов
получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты
розничной торговли, электронные телекоммуникационные сети и системы,
заказы на основе телемаркетинга и других источников, используемых
фирмой.
2. Конфигурирование. Каждый заказ состоит из ряда продуктовых и
сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его
39
выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже
когда они не совсем четко специфицированы документально.
3. Передача заказов. Для передачи заказов от одного ЗЛС к другому
должны быть использованы все возможные средства связи и передачи
информации с агрегированием данных в современных надежных и
быстродействующих телекоммуникационных каналах.
4. Определение источников выполнения заказов. Основываясь на
агрегированных данных о заказах, менеджмент должен определить
конкретные источники их удовлетворения с учетом всех требуемых
продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться
как в дистрибутивной сети, так и в самом производстве ГП.
5. Планирование. Для определенных на предыдущем этапе
источников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупненным
и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов
выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку.
6. Мониторинг и контроль. Процедуры выполнения и доставки
заказанных объемов ГП потребителям сопровождаются непрерывным
контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной
системы мониторинга, обеспечивая тем самым реализацию плана
выполнения заказов.
В контексте менеджмента заказов каждый заказ состоит из
определенных реквизитов, представляющих собой ряд продуктовых и
сервисных атрибутов. Для дальнейшего определения источников
выполнения заказов и составления плана необходимо иметь
конфигурированный список параметров заказа, который во многих фирмах
представляет собой стандартный бланк заказа.
Процедура обработки заказов часто включает определение
источников их выполнения, хотя в некоторых случаях ее относят к
менеджменту выполнения заказов. Менеджмент заказов после их
получения и предварительной обработки должен определить те источники
в логистическом канале, которые способны выполнить агрегированные
требования на заказ. Этой процедуре обычно предшествуют определенные
действия, основными из которых являются:
контроль точности и достоверности информации, например,
данных о номенклатурном номере, количестве, цене и т.п.;
контроль наличия требуемой позиции ГП;
подготовка документации о сроках выполнения заказа или
возможном дефиците товара;
регистрация и контроль кредитоспособности покупателя;
перезапись информации о заказе, если это необходимо;
выписка счета-фактуры и других необходимых товарно-
транспортных документов.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]