Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление операционной логистической деятельностью (транспортировкой) в условиях цифровизации. Учебное пособие
.pdf
Дивизиональная структура
Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности
приводят к возникновению дивизиональных структур управления,
которые начали предоставлять определенную самостоятельность своим
производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации
стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и
инвестиционную политику (рисунок 16).
Рисунок 16 – Дивизиональная структура управления
При дивизиональной структуре возможна специализация:
1) продуктовая;
2) потребительская;
3) региональная.
Преимущества дивизиональной структуры:
управление многопрофильным предприятием с большой
численностью и территориально удаленными подразделениями;
большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с
линейной;
более четкая связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
большое количество «этажей» управленцев между рабочими и
руководством компании;
основные связи – вертикальные, поэтому отсюда происходят
общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки
управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие –
очень высокие расходы на содержание управленческой структуры.
В отделениях сохраняются линейная или линейно-функциональная
структуры со всеми достоинствами и недостатками.
91
Органический тип структуры управления
К органическому типу структуры управления относится такая
структура управления, которая характеризуется личной ответственностью
каждого работника за общий результат. Здесь не существует
необходимости в детальном разделении труда по видам работ и
формируются такие отношения между участниками процесса управления,
которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Основное свойство этих структур – это способность относительно легко
менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически
вписываться в систему управления. Как правило, они формируются на
временной основе, то есть на период реализации проекта, программы,
решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип в отличие от механического представляет собой
децентрализованную организацию управления, для которой характерны:
отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
сокращение количества уровней иерархии;
высокий уровень горизонтальной интеграции;
ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную
информированность и самодисциплину.
Наиболее распространенными структурами органического типа
являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная формы
организации труда.
Проектная структура
Проектная структура формируется при разработке проектов, то
есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например,
модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий,
строительство объектов и др.). Управление проектом включает
определение его целей, формирование структуры, планирование и
организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
При проектной структуре управления деятельность организации
рассматривается как совокупность исполняющихся проектов (рисунок 17).
92
Рисунок 17 – Проектная структура управления
Преимущества проектной структуры:
высокая гибкость;
снижение численности управленческого персонала по сравнению с
иерархическими структурами.
Недостатки проектной структуры:
очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
распределение ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия проектов.
Матричная структура
Матричная структура – структура, построенная на принципе
двойного подчинения исполнителей:
1) непосредственному руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю
проекта;
2) руководителю проекта, который наделен полномочиями для
выполнения процесса управления в соответствии с запланированными
сроками, ресурсами и качеством (рисунок 18).
Рисунок 18 – Матричная структура управления
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на цели проекта;
более эффективное текущее управление, повышение
эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют
горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной структуры:
сложность установления чёткой ответственности за работу
(следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов
для проектов;
93
высокие требования к квалификации;
конфликты между руководителями проектов.
Факторы формирования организационных структур
Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми
понятиями управления – целями, функциями, персоналом и полномочиями
свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы
организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое
внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур,
изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и
задачам организации.
Многогранность содержания структур управления определяет
разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура
должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к
возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное
разделение труда и объём полномочий работников управления, которые
определяются политикой, процедурами, правилами и должностными
инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня
ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами
внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.
Структура управления должна соответствовать социальнокультурной среде и при ее построении необходимо учитывать условия, в
которых она будет функционировать.
Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия
между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией, и
уровнем культуры – с другой.
Методы выбора типа организационной структуры
Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование
организационных структур:
характер производства (его отраслевые особенности, технологии,
разделение труда, размер производства);
внешняя среда (экономическая среда);
организационные цели предприятия;
стратегия предприятия.
Методы проектирования организационных структур:
1) методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта,
проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2) экспертный метод: основывается на различных проектах
специалистов;
3) структуризация целей: предусматривает разработку системы
целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа – системный
подход;
4) принцип организационного моделирования. Позволяет чётко
сформулировать критерии оценки степени рациональности
организационных решений. Суть: разработка формализованных,
94
математических, графических, машинных описаний, разделение
полномочий и ответственности в организации.
Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть
осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и
организованности системы управления, скорости и оптимальности
принимаемых управленческих решений.
Требования к организационной структуре:
гибкость;
устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием
внешних факторов;
экономичность: минимальные расходы;
оперативность: скорость принятия решения;
надежность: обеспечение непрерывной работы элементов
структуры;
оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем
числе уровней управления.
Под организационной структурой понимают совокупность
определенным образом взаимосвязанных и соподчиненных
организационных элементов, выполняющих ту или иную функцию в
системе управления производством.
Основными элементами структуры управления по горизонтали
являются звенья, а по вертикали – уровни управления. Звено управления –
это самостоятельное структурное подразделение (или должностное лицо),
выполняющее определенную функцию и непосредственно подчиненное по
вертикали линейному руководителю.
Звенья управления – это функциональные подразделения, которые
ведают лишь некоторыми сторонами деятельности предприятия
(например, отдел кадров, отдел труда и зарплаты, отдел безопасности
движения и т.д.). Звенья управления (функциональные подразделения)
выполняют работу по подготовке и обоснованию решений,
принимаемых линейным руководителем. Начальники функциональных
подразделений – это функциональные руководители. Линейный
руководитель (директор АТП, начальник автоколонн) осуществляет
непосредственное руководство персоналом (подразделением) и несет
ответственность за их конечные результаты деятельности. Управление
осуществляется одновременно и согласованно линейными и
функциональными службами.
Вопросы для самопроверки
1. Что представляет собой структура управления организацией?
2. Назовите элементы структуры управления организацией.
3. Опишите механический тип структуры управления и выделите
недостатки.
95
4. В чем заключается сущность линейной структуры управления?
5. Преимущества и недостатки линейной структуры управления.
6. Сущность, преимущества и недостатки линейно-штабной
структуры.
7. Сущность, преимущества и недостатки линейно-функциональной
структуры.
8. Сущность, преимущества и недостатки функциональной
структуры.
9. Сущность, преимущества и недостатки дивизиональной
структуры.
10. Сущность, преимущества и недостатки органического типа
структуры управления.
3.2 Функции элементов по улучшению значений KPI
KPI является одним из инструментов, с помощью которого можно
проанализировать, насколько эффективно работает персонал для
достижения целей компании. Используя ключевые показатели
эффективности, организация получает возможность управлять
процессом и вносить в него изменения, а также ставить цели перед
персоналом и мотивировать сотрудников фирмы к достижению
поставленных целей.
Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом:
Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как
«ключевые показатели эффективности». Если переводить дословно, то
слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» –
«показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают
трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать
однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный
перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и
результативность. Эффективность показывает, как соотносятся
затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность –
в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который
был намечен.
Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой
показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами,
так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает
разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности.
Эффективность же охватывает все действия, произведенные за
установленный временной отрезок, а также пользу, полученную
предприятием от каждого отдельно взятого работника.
Виды KPI
Выделяют несколько видов KPI в связи со следующими
результатами деятельности:
96
статья затрат – объем затраченных ресурсов в стоимостном
выражении;
статья производительности – процент загрузки
задействованных мощностей;
статья эффективности – показатели, характеризующие
отношение одного показателя к другому (например, отношение
выручки к затратам);
статья итогов – количественное выражение результата
деятельности компании.
Также ключевые показатели эффективности можно разделить на
два вида – оперативные и стратегические. Оперативные показатели
используются в текущей деятельности предприятия и его
подразделений. Оперативные показатели позволяют компании ставить
цели и задачи в зависимости от изменяющихся условий. К оперативным
показателям можно отнести показатели, характеризующие
эффективность организации производства, объемы поставки сырья,
качества изготавливаемой продукции.
Стратегические показатели отражают результат деятельности
предприятия за текущий период. Стратегические показатели дают
возможность компании скорректировать планы на следующий период.
Стратегические показатели используются, например, при анализе
денежных потоков, на основе которых рассчитываются основные
стратегические показатели компании. К стратегическим показателям
можно отнести показатели эффективности деятельности предприятия
(например, рентабельность).
Правила и принципы внедрения KPI
Правила и принципы внедрения KPI заключаются в следующем:
Правило «10/80/10». Это означает, что компания должна иметь
около 10 ключевых показателей результативности, до 80
производственных показателей и 10 ключевых показателей
эффективности;
Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению,
ответственному за определённый показатель, должны быть выделены
необходимые ресурсы на управление им, и полученный результат
может быть проконтролирован;
Принцип партнерства. Для успешного решения задачи
повышения производительности требуется установление эффективного
партнерства между всеми заинтересованными лицами;
Принцип перенесения усилий на главные направления. Для
повышения производительности труда требуется расширение
полномочий сотрудников организации, повышение квалификации
персонала, проведение тренингов, эффективное взаимодействие
подразделений компании;
97
Принцип интеграции процессов оценки показателей,
отчетности и повышения производительности. Должна быть создана
интегрированная схема оценки показателей и отчетности,
стимулирующая конкретные действия сотрудников компании. Для
этого следует регулярно проводить совещания, которые по срокам
зависят от сложности решаемых вопросов;
Принцип согласования производственных показателей со
стратегией. Показатели производственной деятельности должны быть
привязаны к текущим факторам успеха, составляющим
сбалансированную систему показателей, и соответствовать
стратегическим целям организации.
Преимущества KPI
К основным плюсам применения KPI можно отнести:
мотивацию сотрудников;
справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов
(руководству и персоналу становится ясно, кто из сотрудников
предприятия сколько работает и сколько зарабатывает);
корректировку работы сотрудника по полученным низким
показателям;
участие персонала в достижении поставленных целей
организации;
контроль качества выполнения обязанностей.
Таким образом, преимуществом системы KPI является активная
мотивация персонала на основе рассчитанных сопоставимых
показателей.
Ключевые показатели эффективности в продажах
Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитывают,
исходя из следующих показателей:
выручка;
прибыль от продаж;
себестоимость продукции;
процент бракованных изделий;
сумма оборотных активов;
стоимость запасов.
Ключевые показатели эффективности в производстве
Ключевые показатели эффективности в производстве
рассчитываются, исходя из следующих показателей:
расход сырья;
производительность труда рабочих;
объем незавершенного производства и запасов;
ремонт оборудования;
прочие производственные расходы;
хранение готовой продукции.
98
В таблице 4 приведены примеры KPI для представителей различных
Должность
Показатель
Руководитель отдела продаж
План продаж (процент от выполнения плана)
Главный бухгалтер
Отсутствие штрафных санкций со стороны налоговых
органов
Налоговый консультант
Количество оказанных консультаций
Интернет-маркетолог
Численность посетителей сайта, привлеченных
специалистом
Руководитель юридического
отдела
Число выигранных дел в суде (процент от общего
числа дел)
специальностей.
Таблица 4 – Примеры KPI для представителей различных специальностей
Ключевые показатели эффективности (KPI) - это система оценки
работы и мотивации персонала компании. Ключевые показатели
эффективности основаны на измерении количественных результатов
сотрудников, прямым образом влияют на оплату труда сотрудников
организации и помогают мотивировать персонал компании.
Индикаторы KPI бывают следующие:
KPI производительности – показывает соотношение затраченных
денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
KPI затрат – показывает, сколько задействовано ресурсов;
KPI результата – иллюстрирует полученный в ходе выполнения
задач итог.
Есть система KPI и в интернет-маркетинге. Здесь ее можно разбить
на 4 группы:
1. Процессные KPI – оценивают сам процесс работы, насколько он
эффективен. Анализируя эти показатели, можно выявить замедляющие
факторы в работе и устранить их, что позволит быстрее достичь желаемого
результата.
2. Целевые KPI – указывают, достигнуты ли намеченные
маркетинговые цели.
3. KPI внешней среды – показатели, не зависящие от сотрудников.
Например, скачки цен.
4. KPI проекта – коэффициент эффективности отдельно взятого
проекта, например, показателей сайта.
Все эти ключевые индикаторы используются не только в качестве
данных для статистического отчета, это еще и мощный управленческий
инструмент, который имеет свои определенные задачи.
Такая система вводится на фирмах для удобства измерения
результатов работы отдельных сотрудников, подразделений, а значит, и
99
всего предприятия. Она не является совершенной, но очень хорошо
выполняет свои функции.
В задачи KPI входят стимулирование сотрудников и их мотивация
на достижение запланированных результатов. Систему KPI
целесообразно применять относительно работников, чей труд
непосредственно влияет на экономические показатели компании. Так,
если фирма занимается продажами, то KPI надо вводить для
менеджеров; в страховых компаниях – для агентов и т. д.
Ключевые показатели KPI
Ключевые показатели эффективности KPI бывают двух видов:
Запаздывающие. Именно они показывают итоги проделанной
работы. Это финансовые показатели, определяющие потенциальные
возможности предприятия, но они не могут отразить эффективность ни
всей фирмы, ни ее подразделений.
Оперативные. Эти показатели, которые называют еще
опережающими, дают возможность направлять дела в нужное русло в
течение отчетного периода и приводить их к конечному нужному
результату. Именно на основании оперативных показателей
эффективности можно сделать анализ качества рабочих процессов,
производимого товара, а также понять, насколько доволен этим товаром
потребитель.
Как правильно внедрить KPI: этапы разработки
При внедрении KPI в компании необходимо учитывать ее
специфику, цели и задачи, течение бизнес-процессов. Данная система в
корне изменит принцип начисления заработной платы, поэтому важно
объяснить сотрудникам, что эффективность их работы будет напрямую
влиять на уровень дохода, и это полезно в первую очередь для них.
Персонал нужно обучать, потому что с внедрением новой системы
разрабатывается соответствующая документация: коллективный и
трудовой договоры, штатное расписание и все остальные бумаги,
имеющие отношение к оплате труда.
После тестирования новой системы и ее корректировки можно
переходить на следующий этап и внедрять ее в другие отделы, все
работники которых должны стремиться к достижению общей цели. Если
этот принцип не будет соблюден, то сотрудники будут испытывать
затруднения и дискомфорт, а это отрицательно скажется на их работе. Как
следствие, все усилия по внедрению системы KPI окажутся напрасными.
Когда KPI будет введен, представится возможность приспосабливаться к
изменяющейся рыночной среде и корректировать стратегию работы. А
также каждый год необходимо оптимизировать порядок премирования.
Как рассчитать KPI
Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до
пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]