Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление операционной логистической деятельностью (транспортировкой) в условиях цифровизации. Учебное пособие
.pdf
преобразованием основных (сопутствующих) потоков, не подлежащее
дальнейшему делению (декомпозиции) в рамках задач управления и
контроллинга существующей или проектируемой ЛС».
Выделение логистических операций из конкретного бизнес-процесса
диктуется практической возможностью (необходимостью) учета затрат
различных ресурсов на ее выполнение. К причинам их выделения следует
также отнести возможности внутрифирменной системы учета и
используемой корпоративной информационной системы (КИС).
Проблема отнесения ресурсов на логистические операции и
нормирование их расхода включает две взаимосвязанные задачи:
1) детализация логистической деятельности до уровня
элементарной операции;
2) создание базы данных логистических операций, содержащей
классификацию операций и нормы расхода всех видов ресурсов,
приходящихся на операцию.
Степень детализации логистической деятельности до
конкретных операций зависит от ряда факторов, к которым следует
отнести:
вид ЛС;
характеристику окружающей среды;
виды и параметры основных и сопутствующих потоков;
цели анализа, проектирования и управления в ЛС;
выбранные (установленные) логистические стратегии, технологии
и бизнес-процессы;
показатели оценки эффективности логистики (системы ключевых
факторов успеха KPI);
имеющиеся или проектируемые системы учета, контроля и
мониторинга показателей логистического плана (системы контроллинга);
уровень иерархии и декомпозиции ЛС;
имеющиеся КИС, поддерживающие логистику;
выбранную технологию и технику моделирования логистических
бизнес-процессов и т.д.
Эффективность планирования, контроля и принятия
управленческих решений в ЛС во многом определяется правильно
построенной корпоративной базой данных (БД) логистических операций,
которая должна содержать установленные нормы затрат времени,
финансовых ресурсов и трудоемкости. БД логистических операций
используются для составления технологических карт и регламентов
бизнес-процессов.
Логистические операции являются основой логистических функций,
под которыми понимается «обособленная совокупность логистических
операций, выделенных с целью повышения эффективности менеджмента
при реализации логистической стратегии/тактики». В источниках
21
литературы часто можно увидеть выделение двух групп логистических
функций: связанные с операционной деятельностью или с задачами
контроллинга, координации и оптимизации.
К первой группе, как правило, относят: транспортировку,
складирование и грузопереработку, упаковывание, управление
процедурами заказов, управление возвратом, таможенное оформление,
информационно-компьютерную поддержку.
Ко второй относят: управление запасами, управление циклом
выполнения заказа, интегрированное планирование и прогнозирование в
цепи поставок, межфункциональную и межорганизационную
логистическую координацию, поддержание стандартов качества
логистического сервиса, управление жизненным циклом изделия и т.п.
На дифференциацию логистических функций в конкретной
компании оказывают влияние выбранная логистическая стратегия,
имеющиеся уникальные логистические технологии и инфраструктура, а
также состояние базы знаний и культуры управления персонала службы
логистики.
Определяющую роль в становлении и утверждении концепции
логистики (управление потоками на всем пути от зарождения до его
потребления) сыграла возможность постоянного контроля над
материальными потоками в реальном масштабе времени в режимах
удаленного доступа через информационные системы связи, а также
сопутствующих им финансовых потоков, т.е. через контроль над
потоковыми процессами.
Основная задача логистического менеджмента в современных
условиях – способствование выполнению стратегических целей
организации и создание конкурентных преимуществ посредством
внедрения в систему управления методов интегрированной логистики, т.е.
предприятие должно стать логистической инновационной системой.
Развитие такого подхода в управлении бизнесом подвело к появлению
новой концепции бизнеса – «управление цепью поставок» (Supple Chain
Management-SCM).
Американские специалисты Д. Ламберт и Дж. Сток определяют это
понятие следующим образом: «Управление цепью поставок (SCM) –
интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного
пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и
информации, добавляющих ценность для потребителей и других
заинтересованных лиц». На их взгляд, «управление цепью поставок» - это
интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:
1) управление взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживание потребителей;
3) управление спросом;
4) управление выполнением заказов;
5) поддержка производственных процессов;
22
6) управление снабжением;
7) управление разработкой продукции и доведением ее до
коммерческого использования;
8) управление возвратными материальными потоками.
Для достижения цели управления интегрированной цепью поставок в
этот процесс должны быть включены большинство, а может быть и все
управленческие функции и бизнес-процессы. По определению
Европейской логистической ассоциации (ELA), «Управление цепью
поставок (SCM) – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий
фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как
формирование функциональных стратегий, организационной структуры,
методов принятия решений, управление ресурсами, поддерживающие
функции, системы и процедуры».
Основными требованиями к цепям поставок являются следующие:
– связность – способность оперативно, быстро и в удобном формате
обмениваться информацией с внешними для цепи поставок партнерами,
что способствует росту сотрудничества внутри организации;
– интеграция – процесс объединения или координации отдельных
функций, процессов или производителей, позволяющий им
взаимодействовать без сбоев;
– наглядность – способность получать доступ к соответствующим
данным или информации или видеть их в ракурсе логистики и цепи
поставок;
– реагирование – способность оперативно реагировать на запросы
или спецификации потребителей, доставляя продукцию требуемого
качества в требуемое время в требуемое место с самыми низкими из
возможных расходами.
Концепция SСМ позволяет решать задачи интегрированного
управления функциональными областями логистики и координации
логистического процесса фирмы с тремя сторонами в логистике в
зависимости от бизнес-платформы (В2В, В2С). Модуль SСМ присутствует
в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем
управления, в частности систем ЕRР11/СSRР. Опыт показывает, что
система ЕRР с модулем SСМ позволяет увеличить скорость прохождения
заказа в шесть раз и в два раза повысить удовлетворенность клиентов
параметрами логистического сервиса.
В современных условиях взаимоотношения между партнерами в
цепи поставок должны строиться по принципу «алмаза», в отличие от
традиционных отношений «галстук».
В последние годы все шире используется референтная модель цепи
поставок Supple Chain Operations Reference (SCOR – модель), которая
разработана и развивается международным Советом по цепям поставок
(Supple Chain Сouncil-SСС) в качестве межотраслевого стандарта
управления цепями поставок. Референтные модели – это эталонные схемы
23
организации бизнеса, разработанные для конкретных отраслей
промышленности на основе реального опыта внедрения в различных
компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике
процедуры и методы организации управления. В моделях определены
типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнесправила.
SCOR – модель основана на:
– стандартном описании процессов управления цепями поставок;
– стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами;
– стандартных метриках, позволяющих измерять и сравнивать
показатели эффективности процессов;
– практике управления цепями поставок, которая помогают достичь
«bеst-in-class» результатов.
Логистика определяется как одна из сфер компетентности делового
предприятия, вносящих вклад в универсальный процесс создания
потребительной стоимости. Когда логистические операции в значительной
степени интегрированы и образуют ключевую сферу компетентности, они
служат источником стратегических преимуществ. Интеграция всей
системы обеспечивает намного более выдающиеся результаты
деятельности, нежели разрозненное управление отдельными функциями,
составляя основополагающую парадигму логистики.
Для анализа компетентности в области логистики полезно построить
интегрированную схему, определяющую и связывающую ключевые
понятия, которая позволяет соотнести самые частные проявления
логистики с общей стратегией делового предприятия. Интегрированную
систему логистики можно представить в виде следующей иерархии:
1. Стратегические позиции и универсальные процессы. Анализируя
выбор фирмой конкурентных стратегий, следует сосредоточить внимание
на четырех процессах, особо значимых для достижения успеха: создании
потребительной стоимости, планировании, контроле и развитии
достижений. Все эти универсальные процессы являются обязательными
условиями долгосрочного выживания и роста для всех фирм.
2. Сферы компетентности. Долгосрочное выживание требует
компетентности в широком спектре областей. Каждая фирма обычно
обладает превосходством в нескольких жизненно важных для успешного
осуществления универсальных процессов сфер деятельности, которые
называются ключевыми сферами компетентности.
3. Функциональный цикл (цикл исполнения заказа). Структура,
объединяющая временные и пространственные аспекты операций
логистики и связующая в единый процесс закупки ресурсов, производство,
материально-техническое обеспечение и физическое распределение.
4. Функции. Традиционные области специализации в логистике,
имеющие важное значение для конечного успеха. Их следует
24
рассматривать как составные элементы общей компетентности в
логистике, а не как отдельные сферы деятельности.
5. Базовые операции. Особые виды работы, выполняемые в рамках
каждой функции и предназначенные для удовлетворения потребностей
логистики.
К базовым операциям относятся особые виды деятельности,
обеспечивающие бесперебойное функционирование логистики, от приема
заказов и грузоперевозки до работы исполнительного директора по
логистике. Широкий географический разброс операций и многообразие
видов деятельности, относящихся к логистике, обусловливают
потребность в специализированных трудовых операциях. Каждая из таких
операций является потенциальным объектом стандартизации, упрощения и
даже полной ликвидации при возможной реорганизации логистической
системы.
Функциональные области логистики, как правило, служили
организациям в качестве инструмента «узконаправленной настройки»
логистики. Суть интеграции в том и состоит, чтобы достижения в каждой
отдельной области специализации вносили максимальный вклад в общую
«копилку» компетентности организации в логистике. Высшие
руководители по логистике играют роль межфункциональных
координаторов и в качестве таковых рассматривают специализированные
области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в
единую систему. Функциональный цикл, или цикл исполнения заказа,
обеспечивает операционную структуру для такой интеграции.
Структура функционального цикла связывает воедино
специализированные виды деятельности (функции) и базовые операции,
необходимые для полного завершения процесса, который начинается с
получения заказа, а кончается поставкой продукта или услуги
потребителю. Подобную интеграцию хозяйственных операций,
осуществляемую как во временном, так и в географическом измерениях,
именуют пространственно-временной интеграцией логистики.
Компетентность в логистике служит относительной мерой
способности фирмы обслуживать потребителей на конкурентно-высоком
уровне с минимальными общими издержками. Принимая решение о
дифференциации на базе своей компетентности в сфере логистики, фирма
стремится превзойти конкурентов во всех звеньях деятельности. Стратегия
логистики сводится к тому, чтобы обеспечить высочайший уровень
обслуживания потребителей при общих издержках ниже
среднеотраслевых. Таким образом, компетентность в логистике
представляет собой нематериальный инструмент привлечения
потребителей, обеспечивающий ценовую премию за точное соблюдение
условий времени и места.
Далее рассмотрим государственную политику в сфере
автомобильного транспорта:
25
1. Общие принципы государственной политики в сфере
автомобильного транспорта.
2. Задачи государственного управления в сфере автомобильного
транспорта и автотранспортной деятельности.
3. Стандарты автотранспортной деятельности.
4. Условия и механизмы допуска к автотранспортной деятельности.
Содержание проекта Транспортной стратегии на период до 2030 года
представлен на рисунках 2, 3.
Рисунок 2 – Содержание проекта Транспортной стратегии на период до 2030 г.
Рисунок 3 – Транспортная стратегия РФ до 2030 г.
26
Цели развития транспортной системы на период до 2030 г.
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНОЙ СИСТЕМЫ НА ПЕРИОД ДО 2030 Г.
Стратегическая цель
Максимальное удовлетворение потребностей экономики и населения в
качественных транспортных услугах в условиях инновационного вектора
развития страны и достижение высокого уровня конкурентоспособности
транспортной системы России
Цели
1. Сбалансированное развитие эффективной транспортной инфраструктуры,
включая устранение территориальных и структурных диспропорций, создание
новых транспортных связей и обоснованных резервов.
2. Обеспечение роста качества транспортных услуг до уровня мировых
стандартов.
3. Обеспечение доступности услуг транспортного комплекса для населения.
4. Достижение конкурентного уровня удельных транспортных издержек в цене
продукции.
5. Реализация транзитного потенциала страны.
6. Обеспечение стандартов безопасности транспортной системы на уровне
развитых стран.
7. Достижение мировых экологических стандартов.
представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 – Цели развития транспортной системы на период до 2030 г.
Ожидания, относящиеся к уровню компетентности фирмы в
логистике, зависят от того, каковы ее стратегические позиции.
Стратегическое значение логистики определяется тем, в какой степени
компания полагается именно на эту сферу компетентности в достижении
конкурентных преимуществ. Типичное деловое предприятие обретает
конкурентные преимущества, сумев превзойти других в одной или
нескольких сферах компетентности. В восприятии потребителей
стратегические позиции фирмы определяются именно таким
превосходством в ключевых сферах компетентности. Когда логистика
становится краеугольным камнем основной хозяйственной стратегии, к
ней следует относиться именно как к ключевой сфере компетентности.
Компетентность в логистике достигается благодаря координации таких
видов деятельности, как:
1) формирование логистической инфраструктуры;
2) информационный обмен;
3) транспортировка;
4) управление запасами;
5) складское хозяйство;
27
6) грузопереработка;
7) упаковка.
Только сведенные в единую систему, эти функциональные области
способны обеспечивать потребности логистики. Компании, обладающие
высоким уровнем логистической компетентности, используют логистику
как конкурентоспособное оружие для завоевания и поддержания верности
потребителей. Они более отзывчивы, гибки и преданы клиентам, больше
заботятся о результатах, работают ближе к поставщикам, больше
используют новые логистические технологии, больше вовлечены в
стратегическое руководство логистическими альянсами.
Фирмы, использующие логистику как основу корпоративной
стратегии:
– во-первых, стремятся использовать логистическую компетентность
для получения и удержания конкурентного преимущества;
– во-вторых, стремятся оптимизировать добавленную стоимость на
продукт или услугу, используя рентабельную систему логистики;
– в-третьих, используют все средства для достижения цели,
формируют стратегические альянсы с поставщиками, потребителями и
логистическими посредниками.
Эти альянсы помогают фирмам добиться статуса привилегированных
поставщиков продуктов/услуг.
Взаимодействие логистики с другими областями менеджмента
фирмы
Логистика и маркетинг. Взаимодействие логистики и маркетинга
можно представить в виде взаимосвязи маркетингового (4P) и
логистического миксов (7R) с целью удовлетворения требований
потребителей. Взаимодействие логистики и маркетинга характеризуется
прямой взаимосвязью между такими факторами, как продукт, место и цена
(затраты). Логистический менеджмент через фактор «цена» обычно прямо
влияет на достижение фирмой корпоративных или финансовых
стратегических целей, задаваемых маркетингом. Затраты на выполнение
логистических функций существенно влияют на реализацию
маркетинговой ценовой политики.
В ряде случаев логистический менеджер может быть заинтересован в
разных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям
управления запасами, изменения места складирования и времени доставки,
диктуемых потребительским спросом и обеспечением соответствующего
уровня качества сервиса. Усилия логистического менеджмента могут быть
направлены на увеличение объемов продаж в определенном секторе
рынка, если там не достигнута маркетинговая схема цены.
Другой важной характеристикой сферы взаимного пересечения
интересов маркетинга и логистики является ассортимент продукции,
определяемый маркетинговой стратегией фирмы. Ассортимент
непосредственно влияет на структуру логистических цепей и каналов в
28
системе дистрибьюции, уровни запасов, виды транспортных средств и
способы транспортировки и т.д. Это, в свою очередь, может привести к
возрастанию логистических издержек, необходимости дополнительных
инвестиций в систему дистрибьюции и в конечном итоге к повышению
цены товара, нивелирующему ожидаемую маркетингом прибыль от
улучшения ассортимента.
Следует остановиться специально на вопросе упаковки. Стремление
дизайнеров фирмы к оригинальной упаковке, часто продиктованное
требованиями маркетинга, может вызвать незапланированное повышение
логистических издержек физического распределения. Для логистического
менеджера упаковка важна, прежде всего, с точки зрения ее габаритных
размеров и способности защищать товар от возможных повреждений, а
также снижения затрат в процессах транспортировки и грузопереработки.
Поэтому необходимо обеспечить гармонизацию типоразмерных рядов
упаковок и грузовместимости транспортных средств. Отсутствие такой
гармонизации неизбежно влечет за собой повышение логистических
издержек. Поэтому габаритные размеры упаковок и их защитные
характеристики должны задаваться промышленному дизайнеру со стороны
логистического менеджера, при этом может измениться и дизайн товара.
Показатели транспортного процесса представлены на рисунке 5.
Продвижение товара на рынок является одной из ключевых функций
маркетинга, значение которой подтверждается теми огромными суммами,
которые затрачиваются во всем мире на рекламу, инсталляцию продукции,
организацию распределения и продаж. Обычно специалисты по
маркетингу классифицируют свои стратегии продвижения ГП (готовая
продукция) по двум категориям: «тянущие» и «толкающие». Эти
категории связаны с конкуренцией в логистических каналах распределения
продукции.
Маркетинговая стратегия «вытягивания» (pull-стратегия) товара
через дистрибутивный канал строится по схеме «потребитель – розничный
посредник – оптовый посредник производитель». Независимо от
принадлежности канала распределения, pull-стратегия, как правило, не
требует создания и поддержания больших запасов ГП в дистрибутивной
сети.
Основой pull-стратегии продвижения («выталкивания») является
кооперация производителя ГП с оптовыми и розничными торговыми
посредниками, когда товар «выталкивается» с производства в
дистрибутивные каналы посредников почти независимо от
стимулирования спроса. Упор в этом подходе делается на регулирование
запасов ГП в дистрибутивных каналах оптовых и розничных торговых
партнеров.
29
Рисунок 5 – Показатели транспортного процесса
Показатели транспортного процесса
Показатели эффективности перевозки грузов
СКОРОСТЬ. Путь, пройденный каким-либо транспортом за единицу
времени. Относительно высокой скоростью обладает воздушный
ДОСТУПНОСТЬ. Способность транспорта обеспечить быструю,
надежную и устойчивую связь между конкретными географическими
пунктами. Наибольшей доступность обладает автотранспорт, который в
состоянии практически в любых условиях обеспечить доставку грузов из
места отправления в пункт назначения.
НАДЕЖНОСТЬ. Потенциальные возможности конкретного вида
транспорта, выражаемые показателями отклонения от ожидаемого или
установленного графика доставки грузов. Высоким уровнем надежности
обладает трубопроводный транспорт, который в состоянии: доставлять
грузы на постоянной основе в любое время суток и года, независимо от
климатических условий.
ГРУЗОПОДЪЕМНОСТЬ. Способность каждого вида транспорта
перевозить грузы определенного веса и объема. К наиболее
грузоподъемному относится водный транспорт.
ЧАСТОТА ПЕРЕВОЗОК ГРУЗОВ. Количество доставленных грузов в
определенный промежуток времени или согласно графику движения. Для
трубопроводов характерен более высокий уровень частоты перевозки
грузов.
С позиций логистики рассмотренные подходы принципиально
различны, так как акцентируют внимание на разных логистических
функциях: транспортировке, с одной стороны, складировании и
управлении запасами – с другой. Чаще логистический менеджер отдает
предпочтение стратегии «выталкивания» с ее большей направленностью
на насыщение логистического канала и подготовку продаж. Стратегия
«вытягивания», направленная на немедленное удовлетворение спроса,
ставит перед логистическим менеджментом гораздо больше проблем,
поэтому необходима постоянная координация стратегических
логистических и маркетинговых планов в дистрибьюции.
Многие ситуации требуют тесной координации отдела маркетинга и
логистического персонала по продвижению товаров. Одной из важных
функций является обеспечение наличия в дистрибутивной сети
рекламируемых в СМИ товаров, различных специальных предложений.
Избежать дефицита можно, только согласуя кампанию по продвижению
новых товаров с логистической службой.
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]