Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Углеводородный фактор экономики и реализация инновационной политики. Монография
.pdf
Рисунок 4.3. Взаимосвязь новой структуры управления
1
2
и формальной структуры Shell1
щей среды компании Shell. Кроме того, директор по корпоративным
консультациям в случае необходимости делает обзоры по странам.
Корпоративный центр включает шесть управлений: Управление
планирования, охраны окружающей среды и внешних сношений;
Управление корпоративных консультаций (оказывая помощь каждому
из управляющих директоров в выполнении их региональных функций,
а также отвечая за безопасность, контракты и закупки); Группу казначея; Группу контролеров; Управление по человеческим ресурсам;
Юридическое управление.
В дополнение к этим управлениям, в Корпоративный центр также
входят руководитель группы по налогообложению, руководители отделов информации, интеллектуальной собственности, контрактов и закупок, обучения, руководитель группы безопасности и секретарь CMD2.
Grant R. M. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003. Р. 132.
Там же, Р. 122-147.
81
Эти новые подразделения обеспечивают функциональную под-
держку компаниям-операторам и сервисным компаниям в рамках
группы Shell. Они предлагают свои услуги на расстоянии «протянутой
руки» и конкурируют с внешними поставщиками услуг компаниямоператорам. Они также оказывают услуги сторонним клиентам за пределами группы. Среди оказываемых услуг: финансовые (например,
казначейские услуги, бухгалтерские, налоговые консультации); HR
(например, подбор, обучение); юридические; в сфере интеллектуальной собственности (защита интеллектуальной собственности, лицензирование); заключение контрактов и закупок; группа безопасности (советы по безопасности); Shell Aircraft Ltd (корпоративные самолеты);
офисные услуги (например, проживание, кадровая служба); в области
здравоохранения (медицинские услуги, советы по охране здоровья и
окружающей среды).
Каждое из подразделений возглавляет соответствующий директор из Корпоративного Центра. Например, подразделение HR возглавил директор HR, юридическое подразделение и подразделение по интеллектуальной собственности возглавлялись юридическим директором.
В новой организационной структуре компании-операторы сохранили свою роль в качестве основных хозяйствующих субъектов в
Shell. Каждая компания-оператор управляется Советом директоров и
главным исполнительным директором. Главный исполнительный директор компании-оператора подотчетен перед своим Советом и своим
директором по развитию бизнеса за эффективное управление компанией-оператором. Обязанности исполнительного директора включали
следующее: определение стратегических целей компании в рамках тех
руководящих принципов, которые устанавливаются Бизнес-комитетом;
претворение этих целей в жизнь и привитие корпоративной культуры;
определение тактических (финансовых, производственных) целей и
контроль за их достижением; контроль за управлением бизнесом и
определением приоритетов; отчетность за деятельность компании перед группой Shell.
Проблему для Shell создало частичное совпадение сфер деятельности Бизнес-организаций и компаний-операторов, поскольку последние формируются по странам и охватывают различные виды деятельности. Поэтому для согласованности между новыми бизнесорганизациями и деятельностью группы Shell были созданы Рабочие
подразделения. Рабочее подразделение относится к одной из бизнес-
82
групп, которые действуют как единый хозяйствующий субъект. Рабо-
1
чее подразделение может совпадать с компанией-оператором, быть ее
частью, быть частью нескольких компаний-операторов, а также включать их целиком.
Таким образом, если компания-оператор занята одним видом
бизнеса, она совпадает с Рабочим подразделением. Но компанииоператоры, занимающиеся многими видами бизнеса, такие, как ShellВеликобритания и Shell-Австралия, разделяются на несколько Рабочих
подразделений, чтобы те виды деятельности, которыми они занимаются, соответствовали новым бизнес-организациям. Каждое из этих Рабочих подразделений возглавляется менеджером, подотчетным соответствующему бизнес-директору. В тех странах, где несколько Рабочих подразделений подчиняются различным исполнительным руководителям, Управляющий директор, ответственный за данный регион,
назначает одного из них «председателем по стране», чтобы тот нес ответственность на страновом уровне за решение вопросов налогообложения в соответствии с национальным законодательством, отношениям с национальным правительством и т.п1.
Кроме того, некоторые Рабочие подразделения действуют в нескольких странах. В таких случаях, чтобы добиться более эффективной
интеграции и сэкономить на административных и операционных расходах, есть тенденция формирования Рабочих подразделений, сочетающих различные виды бизнеса в нескольких странах. Например, в Европе в один хозяйствующий субъект объединены бизнесподразделения химикатов и нефтепродуктов.
Изменения формальной организационной структуры - лишь один
из аспектов организационных изменений этого периода. Если Shell
была намерена улучшить свои производственные и финансовые показатели, свою способность реагировать на ряд внешних факторов, влияющих на бизнес, то изменения должны были выйти за рамки формальных структур. Критика в адрес Shell за то, что она была бюрократической, медлительной, сосредоточенной на себе и не реагирующей
на внешние вызовы компанией, касалась не организационной структуры, а поведения и установок. При любых организационных изменениях новая структура может обеспечить правильный контекст, но в ко-
Grant R. M. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003,
Р. 122-147.
83
нечном итоге решающим оказывается влияние на поведение личностей
1
и групп.
В течение 1996 и 1997 гг. управление развитием Shell шло в го-
ру. Консультанты по организационному развитию и изменению - Ноэль Тичи из Мичиганской Бизнес-школы, Ларри Селден из Колумбийского университета, МакКинзи & Компания, бостонская группа консультантов и Coopers & Lybrand – работали совместно с командой
Shell по внутреннему управлению изменениями, известной как LEAP
(Лидерство и выполнение операций). В результате деятельность Shell
по управлению развитием и организационным развитие существенно
активизировалась. «Fortune» писал:
«Эта армия пропустила менеджеров Shell через множество семинаров. В начале февраля команды из Таиланда, Китая, Скандинавии и
Франции, занимающиеся розничной торговлей бензином, провели
шесть часов под ливнем, строя веревочные мосты, таща друг друга через веревочную паутину и помогая друг другу перелезать через
20-футовые стены.
Менеджеры Shell особенно понравилось Ларри Селдену. Он учит
людей следить за временем и выяснять, вносит ли то, что они делают,
непосредственный вклад в рост как доходов, так и валовой прибыли.
Селден называет это «точкой движения», фразой, которая является его
фирменной маркой и которая означает движение точки на графике роста доходов на северо-восток. «Эта модель является очень мощной», говорит Люк Mинье, розничный менеджер Shell во Франции. «Я впервые видел такую связь между теорией и практикой. И я понял, что использую свое время очень плохо»1.
В частности, 100 лучших руководителей Shell в мае прошли личностный тест Майерс-Бриггса, широко используемый инструмент
управления, который делит людей на 16 психологических типов. Интересно, что из 100 лучших менеджеров 86 % относятся к типу «мыслителей», людей, которые принимают решения на основе логики и
объективного анализа. Из шести человек CMD 60 % находятся на противоположной шкале. Они «эмоционалы», принимающие решения на
основе ценностей и субъективных оценок. Неудивительно, что всем
этим «мыслителям» был так трудно понять эмоции после Нигерии и
Woods W. Why is the world's most profitable company turning itself inside out?
Royal Dutch/Shell looked at the future and didn't like the view. Fortune Magazine, 4.
– Р. 121-125 (1997).
84
Brent Spar. И неудивительно, что CMD был разочарован неспособно-
1
стью низших ступеней иерархии «понять необходимость перемен».
Наиболее очевидным последствием реорганизации в краткосрочном плане было существенное сокращение персонала сервисных
служб. К концу 1995 г. Shell начала сокращение своих головных офисов в Лондоне и Гааге в ожидании введения в начале 1996 г. новой организационной структуры. В 1996 г. сокращение численности центральных служб и административных функций в сервисных компаниях
ускорилось. В 1996 г. одна из двух башен Лондонского центра Shell
была продана и превращена в жилые апартаменты.
Сокращение издержек не ограничилось сервисными компаниями, но затронуло и компании-операторы. В 1995-1997 гг., удельные
затраты были сокращены в реальном выражении на 17 %, а экономия
на закупках в 1994-1997 гг. составляла $ 600 млн. ежегодно. Приоритетом для группы Shell были рационализация мощностей и сокращение
операционных затрат при сбыте. Для этого Shell предприняла: объединение сбытовых активов Shell Oil в западной части США со сбытовыми активами Texaco; объединение европейских сбытовых бизнесов
Shell со сбытовыми бизнесами Texaco; слияние австралийских сбытовых бизнесов Shell со сбытовыми бизнесами Mobil.
Реструктуризация других сфер бизнеса Shell включала обмен
нефтяными и газовыми запасами с Occidental и создание единого глобального бизнеса химикатов. Последнее, в частности, ясно показало преимущества глобальной интеграции. Инвестиционные решения стали более скоординированными, а экономия средств составила около 7 % в год1.
В июне 1998 г. председателем CMD вместо Кора Хекстротера
стал Марк Муди-Стюарт. Смена руководства произошла на фоне падения цен на нефть и газ, а также уменьшения маржи (рентабельности
продаж) в нефтепереработке и химической промышленности. После
падения текущей выручки и ROCE (Return on Capital Employed - прибыли на инвестированный капитал) Shell значительно ниже прогнозов
на 1998 г. стало ясно, что дальнейшие организационные изменения и
сокращения расходов будут существенными. В сентябре Муди-Стюарт
объявил о ряде мер по реструктуризации, направленных на снижение
базовой стоимости Shell, в то же время подтверждая приверженность
Shell запустит производство смазочных материалов в России. РИА Новости.
Торжок (Тверская область). 31.09. (2009) (http://ria.ru/economy/20090831/
183097983.html).
85
компании Shell достижению в 2001 г. 15 % доходности на средний ис-
1
пользуемый капитал (ROACE). Пришлось полностью закрыть нефтеперерабатывающий завод в Shellhaven и частично завод Бэрр во Франции. Также закрывались национальные головные офисы в Великобритании, Нидерландах, Германии, и Франции (рисунок 4.4).
Рисунок 4.4. Структура управления компании Shell под руководством
Марка Муди-Стюарта1
Ключевым элементом организационных изменений, продвигаемых Муди-Стюартом, было желание изменить традиционное для Shell
принятие решений на основе консенсуса на принятие решений, предполагающее большее единоличное лидерство и индивидуальную ответственность. Для этого бизнес-комитеты, созданные для управления
новыми секторами бизнеса, были заменены директоратами:
«С сегодняшнего дня у нас есть генеральные директора и исполнительные комитеты, руководящие всеми видами нашего бизнеса. Мы
Grant R. M. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003.Р. 144.
86
вступили в новый период, когда исполнительные решения должны
1
приниматься быстро, а деловая отчетность должна быть абсолютно
прозрачной. Таким образом, мы изменили наши структуры.
Основное изменение, о котором мы объявили, - это создание ис-
полнительных структур во главе с генеральными директорами, по
Нефтепродуктам, а также Разведке и Добыче. Генеральные директора
уже возглавили другие виды нашего бизнеса: Газ и Уголь, Химические
вещества и Возобновляемые источники энергии, а также Shell Services
International. Эти структуры нужны для быстрого продвижения к цели
в каждом из наших видов бизнеса. Бизнес-комитеты хорошо служили
нам в течение переходного периода, но с сегодняшнего дня они ушли в
прошлое. У нас будут дискуссии, но мы будем принимать деловые решения быстро»1.
Тенденция к преобладанию исполнительной власти и личной от-
ветственности также возобладала в Комитете управляющих директоров. Вместо традиционного «Комитета равных» Муди-Стюарт реформировал CMD так, что он стал напоминать исполнительный комитет, в
котором четко определялись исполнительные обязанности каждого из
его членов.
Муди-Стюарт также ускорил интеграцию в глобальную структу-
ру американского подразделения Shell, Shell Oil Inc. К концу 1998 г.
химическое подразделение приобрело глобальные масштабы, и в начале 1999 г. сбытовые операции в США были интегрированы с мировой
разведкой и добычей. В 1999 г. исторически отдельный корпоративный офис Shell Oil в Хьюстоне был интегрирован с Корпоративным
центром компании Shell и Профессиональной службой. Таким образом, отдел по человеческим ресурсам Shell Oil стал частью новой глобальной Профессиональной службы Shell, в то время как отделы по
финансам, налогам, правовым и корпоративным отношениям были
также интегрированы с их коллеги в Лондоне. Президент и генеральный директор Shell Oil, Inc де-факто стал членом CMD.
Royal Dutch / Shell вступила во второй век своей корпоративной
жизни с ясным пониманием того, что организационные изменения 19951999 гг. создали структуры, гораздо лучше реагирующие на неопределенность и скачкообразные изменения, которые влияют на нефтяную про-
Woods W. Why is the world's most profitable company turning itself inside out?
Royal Dutch/Shell looked at the future and didn't like the view. Fortune Magazine, 4,
- Р.121-125 (1997).
87
мышленность. Те, кто наблюдает за деятельностью Shell со стороны –
1
2
будь то инвесторы или представители других нефтяных компаний - полагали, что реорганизация 1996 г. внесла существенный вклад в эффективное и действенное руководство компании. Освобождение от большей части административных структур в головных офисах в Лондоне и Гааге,
ликвидация региональных координационных штабов, а также закрытие
некоторых из крупнейших национальных штаб-квартир Shell не только
сократило издержки, но, подвигло Shell к более динамичному и энергичному стилю управления, не свойственному старой Shell.
Бывший вице-председатель CMD следующим образом описал,
каким образом организационные изменения повлияли на бизнеспортфель компании Shell и ее стратегической менеджмент:
«Мы использовали сложную региональную матричную систему
– и множество управленческих вертикалей. Компенсацией были сравнительно скромные ежегодные вознаграждения - чаще всего неожиданные – не связанные жестко с результатами работы. Наши предприятия были тесно связаны с национальными и региональными рынками.
Ответственность была, благодаря матричной системе, размытой. Это
была неплохая система. Когда все только начиналось (в 1958 г.) это
была отличная система. Но в начале 1990-х гг. она определенно пришла в негодность. Использовался показатель минимально приемлемой
доходности – хороший показатель – но он допустил необузданный
рост инвестиций, что усилило слабые стороны портфеля инвестиций.
Работа в старой Shell была на всю жизнь, и практически весь кадровый
резерв был внутренним. К началу 1990-х гг. у нас была проблема. Кризиса не было – что в некотором смысле было частью проблемы. Но
ROACE*1 не был достаточно хорош, и было очевидно, что что-то нужно делать. В середине 1990-х гг. мы предприняли то, что назвали
«трансформацией». Как вы можете видеть, положение дел улучшилось, но не так быстро, как должно было быть. Тогда, в 1999 г., мы были в особенно трудных условиях, что подстегнуло нас быстро завершить процесс трансформации. Жесткие решения были приняты, списания проведены, и весь процесс ускорился»2.
* ROACE - показатель Return on Capital Employed (мера доходности на
вложенный капитал).
Grant R. M. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003,
Р. 144-145.
88
Как следствие, сегодня корпорация Shell имеет глобальный биз-
1
2
нес, который возглавляется генеральными директорами, несущими
личную ответственность. Управленческие вертикали прямые, без
усложнений. Премии и опционы являются нормой. Каждый проект
должен конкурировать на мировом рынке капиталов. Каждый человек
в организации может конкурировать за любую работу - и Shell активно
нанимаем работников на стороне.
Это значительно улучшило показатели. Растут зарплаты на основе стабильных чистых доходов. Растет добыча нефти и газа, продажи
химических и нефтепродуктов. Количество сотрудников снизилось.
Капитал двинулся от бедных исполнителей и депрессивных областей к
новым возможностям.
В период с 2005 г. по 2009 г. в корпорации были проведены новые структурные перестройки, из двух материнских компаний одна
(Shell Transport and Trading) была распущена и создана, Королевская
голландская Шелл (Royal Dutch Shell). Штаб-квартира новой компании
находится в Гааге. В настоящее время возглавляет корпорацию Shell
одноуровневый Совет директоров, которому подчиняется Исполнительный комитет1.
Исполнительный комитет возглавляет генеральный директор.
Исполнительный комитет отвечает за общее дело. Генеральный директор не имеет окончательного решения по всем вопросам управления,
которые входят в обязанности и полномочия правления или общего
собрания акционеров. Исполнительный комитет выполняет все резолюции Совета директоров и контролирует все уровни управления в
корпорации Shell.
Члены Совета директоров (PLC) регулярно встречаются для обсуждения обзоров и отчетов по бизнес-планам Shell2.
В 2009 г. структурные преобразования в корпорации продолжились. Новый исполнительный директор Shell Питер Возер (Peter Voser)
осуществил масштабные сокращения численности персонала на 5-10 %
(примерно на 102 тыс. человек), причем большая часть сокращений
Our history. 1980s to the new millennium. (http://www.shell.com/home/content/
aboutshell/who_we_are/our_history/1980s_to_new_century/).
Board of Directors. (http://www.shell.com/home/ content/
aboutshell/who_we_are/leadership/the_board/); Our history. 1980s to the new millennium. (http://www.shell.com/home/content/aboutshell/who_we_are/our_history/
1980s_to_new_century/).
89
коснулась менеджеров среднего и высшего звена: 350-450 топ-
1
2
3
менеджеров (30 % от их общей численности)1. «В организационном
плане наша компания чересчур сложна, а затраты на производство
остаются на очень высоком уровне», - оповестил своих сотрудников
через e-mail Питер Возер2.
Из трех существующих департаментов - разведки и добычи, газа
и электроэнергии, нефтеносных песков - осталось только два. «Новая
структура повысит качество отчетности в компании и улучшит работу
Shell по выполнению новых проектов и разработке технологий», - отметил в своем сообщении Возер3.
Итак, Shell, как и многие другие транснациональные нефтяные
корпорации в конце ХХ - начале ХХI вв. вступила в период перманентных изменений, диверсификаций и реструктуризаций, обусловленных турбулентностью внешней среды. В результате борьбы за выживание и адаптацию, традиционные дивизиональные, матричные, региональные структуры постепенно заменяются более плоской структурой, в которой отдельные бизнес-единицы подчиняются непосредственно корпоративному центру, а высшее руководство организовано
не по региональному принципу, а входит в систему единого международного бизнеса с самостоятельными направлениями по каждому виду
продукции. Кроме того, в Shell активно внедряются современные идеи
менеджмента – от сценарного планирования до «самообучающейся
организации».
Нефтехимическая компания «Ройял Датч-Шелл» объявляет о
реструктуризации... (2005) (http://vtrdos.ru/best/news463307092005.html); Shell
to cut up to 10,000 jobs in worldwide re-structuring. The Times. May 28. (2009).
Е. Дербилова. «Это настоящая трагедия», - Питер Возер, главный исполни-
тельный директор Royal Dutch Shell, Ведомости. 128 (2646), (2010); Нефтехимическая компания «Ройял Датч-Шелл» объявляет о реструктуризации...
(2005) (http://vtrdos.ru/best/news463307092005.html); Нефтедобывающая компания Royal Dutch Shell в рамках реструктуризации планирует сократить
350-450 топ-менеджеров, Бизнес и инвестиции, (2009) (http://www.bizinvest.com/news_id1540.html); Новый глава Shell начнет крупную реструктуризацию компании, BFM.RU. 27.05 (2009).
(http://www.bfm.ru/news/2009/05/27/novyj-glava-shell-nachnet-krupnuju-restruktu
rizaciju-kompanii.html).
Там же.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]