Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Углеводородный фактор экономики и реализация инновационной политики. Монография
.pdf
все акции в сервисных компаниях, а также - прямо или косвенно - вся
доля концерна «Шелл» в производственных компаниях. Кроме того,
«Шелл Петролеум Н. В.» принадлежали акции Шелл Петролеум Инк
США - материнской операционной компании в США, Shell Oil
Company.
- Сервисные компании, которые предоставляли консультацион-
ные услуги для управляющих компаний, но не несли ответственности
за операции. В начале 1990-х гг., в Shell входило девять сервисных
компаний расположенных либо в Лондоне, либо в Гааге. Это были:
Shell Internationale Petroleum Maatschappij B.V.; Shell Internationale
Chemie Maatschappij B.V.; Shell International Petroleum Company Limited; Shell International Chemical Company Limited; Billiton International
Metals B.V.; Shell International Marine Limited; Shell Internationale Research Maatschappij B.V.; Shell International Gas Limited; Shell Coal International Limited.
- Управляющие компании (или «OpCos» - Operating Company –
Компании операторы). В Shell входили более 200 компаний в более
чем 100 странах. Среди них были крупные, такие например, как крупнейшая нефтяная компания в США - Shell Oil Company. Были также
маленькие компании, такие например, как, Shell маркетинг или Shell
Багамские острова, Shell Камбоджа. Почти все управляющие компании
работали в пределах одной страны. Некоторые работали в рамках одного сектора: разведка и производство (E&P), переработка, маркетинг,
добыча угля или газа, другие (такие, как Shell Великобритании, Shell
Канады и Shell Норвегии) совмещали работу в различных секторах.
Управленческий контроль в группе Shell был возложен на Коми-
тет управляющих директоров (CMD), который являлся командой топменеджеров группы. В состав Комитета входили пять директоров
Управления. Поскольку исполнительная власть была возложена на комитет, а не одного исполнительного директора, в Shell не хватало
сильного лидера, как например Ли Рэймонд в Exxon или Джон Браун в
ВР (Бритиш Петролеум).
CMD обеспечивал первичную связь между формальной (или организационной) структурой и менеджментом (или исполнительной)
структурой группы. CMD также связывал друг с другом две материнские компании и холдинговые компании.
Сочетание размытости организационной структуры с делегированием исполнительной и финансовой ответственности почти 250
71
компаниям-операторам означало, что, по сравнению с любой другой
Рисунок 4.1. Структура Shell до 1995 г.1
1
нефтяной компанией, Shell была очень децентрализована. Тем не менее автономию каждой операционной компании, ограничиваю технические и экономические реалии нефтяного бизнеса: взаимозависимостью сверху донизу, между переработкой и поставками сырья, общими
финансовыми и технологическими потребностями. Обеспечение необходимой координации было функцией сервисных компаний. В начале
1960-х гг., с помощью McKinsey & Company группа Shell создала матричную структуру, предоставляющую услуги для управления операционным компаниям. Эта структура стала важным инструментом, давшим компании Shell возможность совместить независимость операционных компаний с эффективной координацией их бизнеса, региональными и функциональными особенностями. Эта организационная матрица просуществовала до 1990-х гг (рисунок 4.1).
Таким образом, высшее руководство группы Shell в начале 1995 г.
включало: Комитет управляющих директоров, в который входили:
Grant R. M. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003,
Р. 125.
72
председатель, заместитель председателя, три других управляющих директора.
Основные руководители сервисных компаний:
А) Региональные координаторы, а именно по Европе, Западному
полушарию и Африке; Ближнему Востоку, франкоязычным странам
Африки и Южной Азии; Востоку и Австралии.
Б) Координаторы по секторам: Президент - Shell International
Trading, координатор E&P, координатор по химикатам, по углю / природному газу, по металлам, по морю, по поставкам и по маркетингу.
В) Функциональные координаторы: директор по финансам, казначей группы, координатор группы по планированию, координатор по
производству, координатор по персоналу и организации, координатор
по юридическим вопросам, координатор по связям с общественностью,
координатор по исследованиям, директор Управления в Гааге, директор Управления в Лондоне.
Стратегическое планирование в группе Shell
В рамках этой трехсторонней матрицы, географическое измерение традиционно считалось самым важным. То, что управляющие
компании размещались в разных странах, обусловило влияние географического фактора на принятие оперативных и финансовых решений
на национальном и региональном уровнях, усиливавшееся в процессе
стратегического планирования.
Система планирования лежала в основе системы управления
группы Shell. Ее основные принципы были следующие:
- Долгосрочное стратегическое мышление. Горизонт планирова-
ния Shell, составлял 20 лет, что гораздо дальше, чем традиционное для
большинства компаний четырех или пятилетнее планирование. В отличие от большинства других компаний, в основе этих стратегических
планов лежали не прогнозы, а сценарии - альтернативные взгляды на
будущее, позволявшие менеджерам обдумывать варианты стратегических решений в ответ на эти альтернативы.
- Широта видения, и акцент на получение и применение идей, а
не на финансовые показатели. Отдел планирования Shell был очень
восприимчив к концепциям и идеям, почерпнутым из области экономики, психологии, биохимии, биологии, математики, антропологии и
экологии. Как следствие, Shell стала пионером в создании и внедрении
многих новых методов управления, в том числе многопозиционного
сценарного анализа, планирования бизнес-портфеля, когнитивного
73
картирования и применения концепций организационного обучения в
1
процессе планирования.
- В целом группа Shell была в авангарде перехода от стратегии
управления, где главную функцию выполняет планирование, к стратегии управления, где основная роль отведена поощрению размышлений
о будущем, развитию способности к организационному обучению, поощрению организационного диалога, содействию организационной
адаптации в меняющемся мире1.
Планирование в Shell в основном осуществлялось снизу вверх.
CMD определял ключевые вопросы, стратегические направления, и
утверждал крупные проекты, плановый отдел формулировал сценарии.
Однако большинство стратегических решений и инициатив возникло в
недрах управляющих компаний. Роль персонала и планирования региональных и отраслевых координаторов заключалась в координации
стратегических планов.
Импульсы к переменам. Как уже отмечалось выше, в период
между 1970-ми гг. и началом 1990-х гг., в мире нефтяной промышленность произошло ряд фундаментальных изменений. Растущая мощь
стран-производителей заключалась не только в резком росте цен на
нефть во время первого нефтяного кризиса 1973-1974 гг., но также в
процессе национализации запасов нефти. К 1990-м гг. в списке 20
крупнейших в мире производителей нефти и газа преобладали государственные предприятия: Saudi Aramco (Саудовская Аравия),
Petroleos de Venezuela (Венесуэлла), Kuwait Oil (кувейт), Iran National
Oil Company (Иран), Pemex (Мексика), а также российские Газпром и
Лукойл. Кроме того, появились новые «компании-мажоры» («majors»),
такие как Elf Aquitaine (Франция), Total (Франция), ENI (Италия),
Nippon Oil (Япония), Neste (Финляндия) и Respol (Испания), которые
быстро расширялись. В Северной Америке и в Северном море появились независимые E&P компании (Enterprise Oil, Triton и Apache),
ставшие серьезными глобальными игроками.
В период с 1970-х по 1990-е гг. доля мировой добычи нефти,
приходящаяся на «Семь сестер», сократилась с 31% до 7%. Потеря
контроля над источниками сырой нефти была сокрушительным ударом
по стратегии вертикальной интеграции, которая опиралась на концеп-
Гиус, Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой
среде, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, СПб., 2004. - С.
13-24; 27-42.
74
цию управления рисками за счет контроля поставок сырой нефти. Це-
1
ны на сырую нефть стали более неустойчивыми (волатильными). В
1981-1986 гг. цены на нефть упали с $42 за баррель до $9; после краткого восстановления до $38 в результате вторжения Ирака в Кувейт
падение цен возобновилось.
В период с 1985 по 1993 гг. почти все в мире нефтяные компании
прошли через реструктуризацию. Она включала радикальные изменения одновременно в стратегии и организационной структуре, которые
были осуществлены в сжатые сроки. Ключевыми особенностями реструктуризации нефтяных корпораций были: переориентация на максимизацию акционерной стоимости; продажа убыточных предприятий,
уход из стран, где инвестиции не были оправданы; аутсорсинг многих
видов деятельности; сокращение персонала, особенно на корпоративном уровне; сокращение избыточных производственных мощностей,
продажа и утилизация океанских танкеров; децентрализация принятия
решений, делегирование полномочий отделов корпоративного уровня
на уровень отдельных бизнес-единиц, одновременно с передачей ответственности за прибыли и убытки; переход от географической (по
странам и регионам) структуры к подразделениям по продукции;
«упразднение» иерархической структуры. Например, Amoco распался
на 17 бизнес-групп, Mobil также распался на 13 бизнес-групп1.
Shell была единственной крупной нефтяной компанией, которая
в период между 1985 и 1993 гг. не подверглась коренной перестройке
Отсутствие реструктуризации Shell связано с двумя факторами:
- Гибкость помогла Shell приспособиться к изменению среды в
нефтяной отрасли без скачкообразных изменений. Например, Shell была лидером в области рационализации избыточных производственных
мощностей в нефтепереработке и доставке, в улучшении нефтепереработки благодаря технологии каталитического крекинга, в создании отношений «на расстоянии вытянутой руки» между производственными
единицами и заводами, при переходе на природный газ, и в исследовании возможностей глубоководного бурения.
- Так как в структуре управления компании Shell отсутствовал
главный исполнительный директор, Shell была гораздо менее способна
инициировать реструктуризацию «сверху» по инициативе таких авто-
Grant R. M..Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003,
Р. 122-147.
75
ритетных руководителей, как Ларри Роул в Exxon, Джим Киннер в
1
2
Texaco, Серж Чурук в Total или Франко Бернабе на ENI1.
Тем не менее в начале 1990-х гг. объективные причины, в частно-
сти, неудовлетворительные финансовые показатели, заставили CMD Shell
задуматься о радикальных изменениях. Начало 1990-х гг. было трудным
временем для нефтяной отрасли: цены на нефть упали, нефтепереработка
и производство химических веществ страдали от избытка мощностей и
ценовых войн. Между тем инвесторы и финансовые круги требовали повышения прибыли от акций. CMD Shell был вынужден переключить свое
внимание от долгосрочного развития на краткосрочные финансовые результаты. В начале 1990-х гг. прибыль Shell едва покрывала стоимость
акционерного капитала. Топ-менеджмент задумался над вопросом: «какая
норма прибыли необходима для обеспечения выплат дивидендов, замены
активов и резервов?» Показатели были ниже этой цифры. Скорость оборота капитала, прибыль и производительность у Shell были ниже, чем ее
ведущих конкурентов.
Потенциальные возможности для повышения эффективности за
счет реструктуризации были как внутри, так и за пределами группы. В
конце 1980-х – начале 1990-х гг. несколько операционных компаний
Shell, особенно в Канаде, США, Великобритании, Южной Африке,
Германии, Малайзии и Франции можно было подвергнуть организационной реструктуризации, модернизации, и аутсорсингу для получения
значительной экономии затрат и повышения производительности.
К 1994 г. в центральных офисах (в Лондоне и Гааге) Shell работало 6800 чел. Даже с учетом различий в организационной структуре
между Shell и ее конкурентами это было больше, чем администрация
любой другой крупной нефтяной корпорации.
Компании-операторы, прилагавшие значительные усилия для
уменьшения своих расходов и повышения производительности труда,
активно выступали за сокращение «раздутых штатов» корпоративного
центра, чья поддержка и услуги не имели заметного значения. Основной идеей стал отказ от сложной структурой матрицы Shell для того,
чтобы обеспечить эффективную координацию компаний-операторов2.
Grant R. M. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003,
Р. 122-147.
Там же. P. 122-147
76
Сторонники организационных изменений в Shell, в том числе
1
руководители нескольких управляющих компаний, первоначально не
очень преуспели в том, чтобы убедить комитет управляющих директоров в необходимости крупномасштабных изменений. В мае 1993 г.
председателем CMD стал Кор Хекстротер. Он пользовался большим
уважением за свой ум и храбрость и был горячим сторонником перемен. «Он Горбачев для Shell», говорили о нем1.
Представление о необходимости изменений постепенно завое-
вывало умы топ-менеджмента Shell. В июле 1994 г. руководитель отдела по человеческим ресурсам Shell Эрнст ван Мурик-Брокман возглавил команду по выработке рекомендаций по реорганизации компании, в которую вошли, кроме менеджеров Shell, консультанты из
McKinsey & Company.
К октябрю 1994 г. группа закончила диагностику существующей
структуры Shell и выработала ряд вариантов реорганизации, обсужденных на серии семинаров в октябре – ноябре. К Рождеству проект
реорганизации был готов.
Ее авторы поставили в качестве главных задач упрощение струк-
туры компании, обеспечение большего влияния на компанииоператоры со стороны корпоративного центра, устранение чрезмерной
бюрократизации в головном офисе. Существовала также необходимость улучшения координации между компаниями-операторами. Достижение интеграции между предприятиями разных стран и регионов
было для Shell важнее, чем достижение интеграции между различными
предприятиями в рамках одной страны или региона. Например, в разведке и добыче нефтяных залежей главные вопросы были связаны с
развитием и применением новых технологий и обменом передовым
опытом. В транспортировке – с рационализацией мощностей, достижением максимальной эффективности, а также продвижением бренда
Shell.
Главная особенность плана реорганизации 1995 г. заключалась в
демонтаже той матричной структуры, посредством которой с 1960-х гг.
координировалась деятельность компаний-операторов. Вместо нее для
достижения более тесной интеграции в рамках каждого бизнес-сектора
в каждой стране, где действовала Shell, создавались четыре
Woods W. Why is the world's most profitable company turning itself inside out?
Royal Dutch /Shell looked at the future and didn't like the view. Fortune Magazine, 4,
121-125 (1997).
77
коммерческие организации. Предполагалось, что новая структура позволит осуществлять более эффективные планирование и контроль в
рамках каждого из предприятий, удалить большую часть верхнего
эшелона бюрократии, которая стала дорогостоящим бременем для
группы, и ликвидировать региональные вотчины. Новая структура
должна была усилить власть Комитета управляющих директоров,
обеспечив более ясные указания для бизнес-организаций и, следовательно, для компаний-операторов и разделив функции центрального
персонала между Корпоративным Центром и Профессиональной
Службой. Первый должен способствовать реализации исполнительных
функций CMD, вторая же – осуществлять профессиональные услуги
для компаний, входящих в группу Shell.
В то же время были еще раз подтверждены основополагающие
принципы организационной структуры компании Shell:
- децентрализованная структура, основанная на автономии ком-
паний-операторов по отношению к группе Shell.
- новая структура сохраняет описанное выше различие между
управлением и исполнительной ответственностью. Таким образом,
формальная структура родительских компаний, холдинговых компаний, компаний-операторов и сервисных компаний сохранялась
без существенных изменений. Советы этих компании освобождались от управления функциями группы, включая осуществление
прав акционеров, исполнения правовых обязательств компаний, а
также назначения менеджеров, которые выполняют исполнительные
функции, и надзора за ними. Главные изменения произошли именно
в структуре управления, особенно в структуре управления сервисных компаний.
Как уже отмечалось, формальная организационная структура,
показанная на рисунке 4.1, была немного изменена. Главными изменениями в формальной структуре были изменения значения и роли сервисных компаний, с тем, чтобы они более соответствовали новой
структуре управления. Таким образом, новый Корпоративный центр и
Профессиональная Служба были размещены в Shell International Ltd
(Лондон) и Shell International BV (в Гааге). Другие сервисные компании расположены в новой бизнес-организации (рисунок 4.2).
Новая организационная структура состояла из четырех основных
новых организационных элементы - Бизнес-организация, Корпоративный Центр, Профессиональная Служба, Операционные подразделения,
а также двух организационных подразделений, которые были
78
Рисунок 4.2. Новая структура Shell в 1996 г., объединившая
1
формально-организационную подсистему и структуру менеджмента1
унаследованы от предыдущей структуры – компаний-операторов и
Комитет управляющих директоров (CMD).
Главной особенностью новой организационной структуры были
новые Бизнес-организации (предприятия). CMD поддержало создание
четырех Бизнес-организаций: E&P («вверх»), нефтепродуктов
(«вниз»), химикатов, а также газа и угля. Бизнес-организации возглавлялись бизнес-комитетами, состоящими из бизнес-директоров. В свою
очередь, среди них выделяются:
- Бизнес-директора, отвечающие за определенные сегменты биз-
неса. Например, среди членов E&P Бизнес-Комитета в 1998 г. были
Дж. Коллиган, региональный E&P директор по развитию бизнеса в
Азиатско-Тихоокеанском регионе и Южной Америке, Г. Рельс, региональный E&P директор по развитию бизнеса на Ближнем Востоке и в
Африке, и Р. Спрэг, региональный E&P директор по развитию бизнеса
в Европе.
Grant R. M. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003, Р. 133.
79
- Некоторые из компаний-операторов были настолько важны,
1
что их руководители также стали бизнес-директорами. Например, в
1998 г. E&P Бизнес-комитет включал А. Пэсли, управляющего директора компании Shell E&P International Venture BV, в то время как Бизнес-комитет по нефтепродуктам включал М. Уорвика, президента
компании Shell International Trading and Shipping Co. Ltd, и П. Турбевилля, президента компании Shell Europe Oil Products B.V.
- Бизнес-директор по исследованиям и техническому обслужи-
ванию.
- Бизнес-директор по стратегии и бизнес-услугам.
Бизнес-комитеты отчитывались перед СMD за: стратегию в сво-
ей области бизнеса; капитальные расходы и финансовые планы компаний-операторов и бизнес-сегментов в своей сфере бизнеса; оценки
компаний-операторов и производительность бизнес-сегмента, а также
предоставление технических, функциональных и бизнес-услуг компаниям-операторам в бизнес-секторе.
Председательствует в каждом из бизнес-комитетов член CMD. Та-
ким образом, в начале 1998 г. E&P отчитывался перед управляющим директором П. Б. Уаттом, управляющим директором Бизнес-организации по
нефтепродуктам С.Л. Миллером, вице-председателем Бизнес-организации
по углю и химикатам М. Муди-Стюартом, а также управляющим директором Бизнес-организации по газу М. ван ден Бергом1.
Корпоративный центр способствует CMD: в определении
направления развития и стратегии группы Shell; расширении и формировании портфолио инвестиций и ресурсов группы Shell; повышении
производительности активов группы Shell; выступает в качестве хранителя репутации группы Shell, политики и процессов, а также обеспечении внутренних и внешних коммуникаций (рисунок 4.3).
Помимо поддержки CMD, Корпоративный Центр помогает родительским и холдинговым компаниям в управлении их финансовыми,
налоговыми и корпоративными делами. Корпоративный Центр представляет еще два измерения прежней матричной структуры Shell.
Например, директор по планированию, охране окружающей среды и
внешним сношениям председательствует на заседания Технологического Совета и Совета по здоровью, безопасности и охране окружаю-
Grant R. M. Organizational Restructuring within the Royal Dutch/Shell Group.
Cases in con-temporary strategy analysis (fifth edition), Blackwell, Oxford, 2003, Р. 122-147.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]