Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Учебное пособие.pdf
оригинальным дизайном и т.д. (статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштаба слабо коррелирует и с размерами).
Стратегии для слабых организаций и организаций
в кризисном состоянии
У организаций, имеющих слабую позицию, существует несколько стратегических вариантов.
Оборонительная стратегия применяется в тех случаях, когда
у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении
дифференциационной схемы.
Стратегия агрессивной защиты подразумевает различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж,
повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции
(например, интенсификации рекламных усилий).
Стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидация – стратегия «снятия урожая» подразумева-
ет функционирование организации в особом режиме, находящемся
между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации
данной стратегии организация переводит свою долю в финансовые
ресурсы. Здесь проводятся достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, повышаются цены, уменьшаются затраты на продвижение и сбыт,
снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, сокращаются затраты на его
профилактику, снижается уровень заработной платы сотрудников
и т.д. Основная задача этих мероприятий – максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.
Стратегия конкуренции во фрагментарных отраслях. Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называются
такие, для которых характерно:
отсутствие единого лидера;
большое число относительно небольших конкурентов.
Примерами фрагментарных отраслей могут служить пекарни,
гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, предприятия по производству одежды, обуви и т.д.
81
Основные признаки фрагментарных отраслей:
отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
относительно низкие входные барьеры;
разбросанность потребителей по регионам;
высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
высокая степень продуктовой дифференциации, основанной
на имидже;
относительно небольшое количество потребителей;
местное региональное регулирование, что делает каждый
географический район уникальным.
Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды
стратегий:
разработка и использование стандартных услуг;
глобальная экономия;
увеличение потребительской стоимости посредством инте-
грации товаров и услуг;
узкая продуктовая линия;
обслуживание узкого круга клиентов;
работа в рамках ограниченного региона.
Рассмотренные стратегии, как правило, используются в различных сочетаниях, что решается при формировании портфеля стратегий фирмы.
Контрольные вопросы
1. Какие виды стратегий фирм существуют и по каким призна-
кам они различаются?
2. Какие стратегии используются на разных этапах жизненного
цикла организации?
3. Какова сущность и в чем заключаются основные отличия
эффекта масштаба и эффекта освоения? Какова их роль в стратегическом управлении?
4. Какие стратегии относятся к базовым в условиях конкуренции?
5. В чем состоят преимущества и ограничения стратегии минимизации издержек?
82
6. Чем отличается стратегия дифференциации? Какие имеются
ее разновидности?
7. В чем сущность и отличие стратегии фокусирования от стратегии инноваций?
8. Чем характеризуются портфельные стратегии?
9. В чем состоит сущность стратегий диверсификации и вертикальной интеграции?
10. Что понимается под стратегическими соответствиями и каковы их разновидности?
11. Какие функциональные стратегии существуют? Каковы условия использования наступательных и оборонительных стратегий?
12. Чем отличаются стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции?
13. Как формируется портфель стратегий?
Практическая часть
1. У фирмы начались проблемы с независимыми дилерами своей продукции, и она решила приобрести контрольные пакеты акций
крупнейших из этих дилеров. Какую из стратегию использует фирма?
Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие
стратегии этой группы. Каковы плюсы и минусы этой стратегии?
2. Руководство фирмы обнаружило, что доселе успешно продававшийся товар приносит все меньше и меньше дохода. Проанализировав ситуацию, оно поняло, что это произошло из-за того, что
конкуренты выбросили на рынок что-то подобное, но дешевле. Фирма не хотела бы отказываться от производства своего продукта (по
отзывам клиентов, он в целом лучше). Какая из эталонных стратегий
будет в такой ситуации оптимальной? Назвать стратегию и группу,
к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы.
Какие действия обычно предпринимаются в рамках этой стратегии?
3. Компания, предоставляющая услуги сотовой связи, осуществила покрытие населенного пункта, в котором до этого не работал
ни один сотовый оператор. Какую стратегию использовала компания?
4. Компания по производству бытовой техники, мобильных
телефонов из-за сужения возможностей текущего бизнеса пришла
83
к выводу, что стоит открыть производство по сбору автомобилей
в Корее. Назовите, к какому виду относится стратегия.
5. Всемирная известная компания X заявила о желании создать подразделение, которое будет производить продукт S. Через
2 недели в интервью глава компании Y (являющейся лидером рынка
продукта S) заявил, что подразделение, отвечающее за разработку
и производство продукта S, из-за мирового финансового кризиса
в четвертом квартале 2017 года принесло прибыль на 40 % ниже, чем
за аналогичный период 2016 года. Какую стратегию использовала
компания Y?
6. Крупнейшая радиостанция России заключила договор об
объединении с ведущим российским телеканалом. За последние несколько месяцев этот союз реализовал несколько успешных проектов для увеличения целевой аудитории слушателей, таких как:
– повтор телепередачи по радиоканалу;
– онлайн-концерты;
– участие ведущих радиостанций в музыкальных программах
телеканала, например, отбор лучшего исполнителя недели и вручение ему приза.
Какая это стратегия?
7. Организация занимается предоставлением услуг в сфере продажи парфюмерии и косметики такого же качества, как основной конкурент, но по более низкой цене. Опишите стратегию, которую использует
организация. Каковы условия успешности данной стратегии?
8. Компания, занимающаяся продажей своей продукции через
сеть Интернет, решила увеличить объем продаж своего товарного
ряда путем открытия собственной торговой сети. Какую стратегию
будет применять компания? При каких условиях стратегия будет
успешна?
9. Компания, прочно укрепившаяся на рынке, вкладывает значительное количество ресурсов в совершенствование своих технологий, имеет долгосрочные договоры с поставщиками и распространителями. Через пару лет прогнозируется падение спроса в отрасли.
Какую стратегию использовать фирме?
10. Организация работает на рынке недвижимости, которая занимается управлением проектами и строительством. Организация
решила расширить спектр услуг таким направлением, как управле-
84
ние объектами недвижимости (эксплуатация зданий). Какую стратегию использует данная организация? Что необходимо для успеха
реализации стратегии?
11. Компания занималась переводом денег по всему миру. После 5 лет успешной работы она накопила и заработала хороший
капитал. После очередного собрания акционеров было решено открыть банковское отделение под тем же самым брендом и выдавать
кредиты. Какую стратегию использует компания?
12. Небольшая компания с известным брендом, занимающаяся
производством и продажей обуви, хочет развить сеть своих магазинов для розничной продажи своей обуви с минимальными затратами.
Какую стратегию необходимо выбрать и как ее реализовать?
13. Крупная европейская компания, имеющая сеть магазинов
по всему миру, занимающаяся производством и продажей одежды,
решила перенести свое производство из Европы в Китай. Какую глобальную стратегию компания использует в данном случае?
14. Крупная компания занимается производством высокотехнологичных товаров и является одним из лидеров отрасли. В отличие
от своих конкурентов, компания занимается вложением средств в научно-технические разработки и благодаря этому пытается получить
уникальные технологии по всем направлениям производства. При
этом она ведет переговоры по заключению долгосрочного договора
с крупнейшими поставщиками в данной отрасли. Какую стратегию
выбрала компания? Назовите стратегии данной группы.
85
Модуль 4
Анализ и управление портфелем компании
Стратегические просчеты
не могут быть компенсированы
тактическими средствами.
Карл фон Клаузевиц
Модульная единица 4.1
Критерии выбора портфельной стратегии
Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании. Портфельные
стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между
хозяйственными подразделениями предприятия.
Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две проблемы.
1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение не-
обходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем,
а вектором показателей. Предполагается, что портфель сферы бизнеса
компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности.
2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями.
При проведении портфельного анализа обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса,
а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при
формировании портфеля сфер бизнеса необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды,
оценкой результатов и реакцией конкурентов.
Алгоритм выбора портфельной стратегии основан на концеп-
ции «семи детерминант» (рис. 12).
86
Рис. 12. Семь детерминант выбора портфельной стратегии
Ниже приведен алгоритм формирования портфеля стратегий:
1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи
детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала, оцениваемого
на момент проведения анализа);
2) формирование нескольких портфелей стратегий с учетом
миссии, целей, конкурентного потенциала компании;
3) анализ эффективности вероятных портфелей и выбор варианта, наиболее близкого к оптимальному.
В таблице 5 представлены инструменты стратегического управ-
ления, привлекаемые в процессе реализации алгоритма.
Далее будут рассмотрены различные матричные методики, позволяющие сделать вывод о необходимости корректировки портфеля
сфер бизнеса и достижения оптимального варианта.
Таблица 5 – Инструменты формирования портфеля сфер бизнеса
компании
Этапы алгоритма Возможные инструменты
Прогнозирование
шести детерминант
Формирование
альтернативных
вариантов
портфелей
Анализ и выбор
оптимального
портфеля
– прогнозирование на основе «слабых» сигналов
– экстраполяционные методы
– причинно-следственные методы
– субъективные методы
– классификация стратегий и морфологическая карта
– анализ внешней и внутренней среды организации
– матричные методы анализа
– подходы к управлению спросом и предложением
– функционально-стоимостной анализ
– методы финансовой оценки
– математические модели
87
Модульная единица 4.2
Матрица BCG (БКГ)
Первой моделью корпоративного стратегического управления
принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной
специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.
Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения
конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.
По оси ординат – значение темпов роста рынка. Высокий
темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от
инвестиций. По оси абсцисс рассматривается относительная кон-
курентная позиция организации в виде отношения объема продаж
организации в сфере бизнеса к объему продаж главного конкурента
в данной сфере бизнеса.
Сферы бизнеса на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка
и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10 %-е увеличение объема в год (рис. 13).
Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы.
Рис. 13. Матрица BCG
88
Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на
быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению.
Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы – это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные сферы бизнеса
являются источником наличности для компании: «дойные коровы» –
это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают
организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности
в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в эти сферы бизнеса требуется самый необходимый минимум. Трудные дети
(знаки вопроса, дикие кошки) представляют собой сферы бизнеса,
конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно
небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения
инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, сферы бизнеса являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля.
Собаки представляют собой сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный,
а чаще даже отрицательный.
Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой
сферы бизнеса организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив сферы бизнеса.
Основные рекомендациями по матрице BCG:
1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться
для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд».
2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выво-
дить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы.
3. Компания должна выходить из отраслей сферы бизнеса –
«собак».
4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах»,
«звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры
для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды»
и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» – для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей».
89
Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий:
1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка);
2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»);
3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения
доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»);
4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»).
Матрица BCG уточняется Жан-Жаком Ламбеном (рис. 14).
Рис. 14. Траектории развития сферы бизнеса
На рисунке 14 представлены траектории развития сферы биз-
неса, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.
Основными достоинствами матрицы являются:
– возможность исследования взаимосвязи между сферами
бизнеса;
– возможность анализа стадий развития сферы бизнеса;
– фокусирование внимания на финансовых потоках;
– простота и доступность для понимания портфеля организации.
Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков:
– критерии оцениваются только как «низкий-высокий»;
– не всегда сферу бизнеса можно описать с помощью четырех
групп;
90