Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Учебное пособие.pdf
«направление в теории принятия решений, которое нацелено на
развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае
использование слова «направление» в связи с теорией принятия
решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей
целью разработку серии решений разного уровня, между которыми
существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии
с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести
и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона,
представляющих стратегический менеджмент как «набор решений
и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента.
3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на по-
следовательности действий для осуществления стратегического
управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последователь-
ность действий стратегического менеджмента:
• анализ текущего положения организации в конкурентной
среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
• имплементация – процесс реализации, осуществления вы-
бранной стратегии.
Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность
руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора
соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление
контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.
11
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента
подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии
этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем
определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения
и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели
в долгосрочной перспективе».
Представляется необходимым отметить, что при всей важности
формальных определений раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное
определение, которое описывает стратегический менеджмент как
структурированный определенным образом процесс действий для
достижения некоторых, заранее определенных целей и задач и опирающийся на известные методологические принципы.
Принципы стратегического менеджмента задают конкретное направление в управлении организацией. Их использование
приводит к созданию такой среды, в которой люди могут действовать как личности и, кроме того, для достижения целей группы. Они
жизненно важны для успешного введения процесса долгосрочного
планирования в организацию.
Принцип обязательного следования запланированному подходу к принятию стратегических решений как со стороны персонала, так и со стороны высшего руководства. Заинтересованность топменеджера в следовании выбранной стратегии должна быть столь же
очевидна для организации, как и то, что это именно та философия,
которой должна следовать вся организация.
Принцип связи стратегических решений с долгосрочными
результатами. Все менеджеры, в том числе и не вовлеченные в подготовку формальных планов, должны быть мотивированы к оценке
логического долгосрочного результата своих решений.
12
Принцип объективности стратегических решений. Этот
принцип достижим с помощью:
• анализа всех доступных данных о внешней и внутренней
среде;
• эффективной информационной системы управления;
• использования соответствующих процедур и технологий
управления;
• контринтуитивности мышления;
• научного принятия решений;
• соответствия предлагаемого образа действий корпоративной
культуре и структуре организации.
Принцип фиксации результатов стратегических решений.
Альтернативные варианты решений являются одной из причин постоянной записи проблем. Сам факт записи фокусирует основные моменты в сознании и приводит к более ясному пониманию проблемы.
С помощью записей ожидаемый эффект, во-первых, измеряется количественно, а во-вторых, с ее помощью гораздо легче удостовериться в том, что нормативы, заданные ранее, были действительно
достигнуты.
Принцип командного подхода, основанный на коммуникации разных уровней иерархии организации. Менеджеры должны
привлечь к созданию стратегий ответственных за ее выполнение людей и создать благоприятную атмосферу для обслуживания проблем
и выработки идей.
Принцип открытого подхода. Следует поощрять идеи из различных областей организации, поощрять свободное высказывание
персоналом как предложений, так и критики стратегий.
Принцип нормативной консолидации, дополняющий вышеизложенный принцип. Для составления и внедрения стратегий необходимо привлекать фирмы, входящие в структурные различные
подразделения крупной организации (холдинга, корпорации). Такие
фирмы имеют относительную самостоятельность либо являются дочерними.
Принцип учета слабых сигналов из внешней среды. Без них
невозможно ни моделирование стратегий, ни корректировка планов
(рис. 4).
13
Моделирование
миссии и образа
предприятия
Реагирование
на неожиданные
события
Стратегический анализ
Данные из внешней среды
Моделирование корпоративной
стратегии
Формирование планов
и бюджетов
Формирование и мобилизация
ресурсов
Проведение стратегических
изменений
Оценка и контроль выполнения
стратегических изменений
Оценка и контроль выполнения
плана текущих/стратегических
изменений
Выполнение и корректировка
планов
Слабые сигналы из внешней среды
Рис. 4. Влияние слабых сигналов внешней среды на динамическую модель
уровни организации. Философия менеджмента должна быть всеобъемлющей, то есть каждый в организации должен быть знаком
с выбранной стратегией. Здесь мы опять имеем дело с принципами
командного и открытого подходов.
низация для успешного стратегического управления обязана отслеживать изменения в жизни людей, а также соблюдать баланс интересов различных социальных институтов и социальных групп.
сложность современного бизнеса требует высокого качества политических прогнозов и специальных исследований в области макроэкономики. Каждое предприятие находится под влиянием экономики той страны, в которой она действует, но не каждая точно повторяет все взлеты и падения экономического цикла.
возмущений внешней среды.
стратегического менеджмента
Принцип распространения стратегического похода на все
Принцип анализа социальных изменений в обществе. Орга-
Принцип анализа политических изменений. Возрастающая
Принцип ситуационного управления по прогнозированию
14
Принцип программно-целевого обеспечения стратегического управления.
Принцип необходимого разнообразия. Управляющая система должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем
управляемая система.
Принцип создания устойчивых конкурентных преимуществ.
Основан на использовании невоспроизводимых конкурентами активов и компетенций. Наличие в стратегии устойчивых конкурентных
преимуществ – один из лучших критериев ее пригодности. Если
организация не имеет или не может создать конкурентных преимуществ, которые она будет сохранять за собой в течение длительного
периода времени, она не имеет основания рассчитывать на высокую
долгосрочную прибыль.
Принцип синергизма, базирующегося на дополнительном
преимуществе от сотрудничества бизнес-единиц. Две сотрудничающие стратегические бизнес-единицы оказываются лучше тех же
двух независимо оперирующих бизнес-единиц (эффект 2 + 2 = 5).
Принцип синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов – синергия
технологий и издержек, рыночной инфраструктуры – совместный
сбыт или сфер деятельности – синергия планирования и управления.
Принцип стратегической гибкости. Организация должна
создавать такие технологии и организационные структуры, которые
бы, во-первых, не плелись в хвосте изменений, во-вторых, не препятствовали бы им, а поддерживали бы их. Это возможно при умении распознать будущие возможности и угрозы.
Принцип снижения риска. Тщательный анализ позволяет
высветить тьму неопределенного будущего, обеспечить реальное
изображение возможного отклонения прибыли от прогнозируемого
результата стратегий.
Принцип ориентации на внешнюю среду – на покупателей,
конкурентов, рынок. Система стратегического управления ставит
целью разработку рыночных стратегий, отражающих потребности
покупателей и общества.
Принцип связей стратегического менеджмента с разными научными дисциплинами. Комплексное развитие наук позволяет выявить для стратегического менеджмента такие научные идеи,
15
которые «подталкивают» и его развитие. Знания являются активом
любой организации.
Принцип следования предпринимательскому стилю, т.е.
создание таких организационных форм и вспомогательных систем,
которые позволяют организации активнее использовать открывающиеся перед ней возможности. Организация должна быть направлена не только на создание новых продуктов, но и на формирование
рынка потребителей, среды, благоприятной для развития предпринимательства.
Модульная единица 1.2
Функции стратегического менеджмента
Основоположник науки об управлении Анри Файоль считал,
что существует пять исходных функций управления: планирование,
организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции:
планирование, организация, распорядительство (или командование),
мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Но обычно выделяют четыре главные взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.
Организация. Организовать – значит создать некую структуру.
Существует много элементов (подразделения, цехи, бригады,
отделы и т.д.), которые необходимо структурировать, чтобы предприятие могло выполнить свои планы, тем самым достичь цели.
Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.
Поскольку на предприятии работу выполняют люди, другой
важный аспект процесса организации – определение, кто именно
должен выполнять каждое конкретное задание из большого числа
таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей
для конкретной работы, поручая отдельным людям задания и переда-
16
вая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия.
Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность
за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению
к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого
руководство осуществляет выполнение работы с помощью других
лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию
работ и деятельности людей может быть расширена до создания организационной структуры предприятия в целом.
Планирование. Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования
предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели
предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь
этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три
следующих основных вопроса.
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководитель должен
оценивать сильные и слабые стороны предприятия (в таких важных
областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы), чтобы выяснить, чего может
реально добиться предприятие.
2. Куда мы хотим двигаться? Руководство определяет, какими
должны быть цели предприятия и что может способствовать или помешать ему достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководитель решает, как
в общих чертах, так и конкретно, что должны предпринять подчиненные, чтобы достичь поставленных целей. Это осуществляется на
основе контроля за изменением внешних по отношению к предприятию факторов (конкуренция, потребители, законы, политические
факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения и др.), чтобы предвидеть потенциальные опасности и вновь открывающиеся возможности и превратить
потенциальные опасности в выгодные возможности.
Посредством планирования руководство стремится установить
основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство
17
обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия.
Планирование не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя
некоторые предприятия прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие
стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они
заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение
первоначальных целей практически завершено.
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, – это постоянная неопределенность будущего.
Вследствие изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том,
чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность экономического подхода. Руководители осознали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям,
результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы работа подчиненных была эффективной, руководителю
следует определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Благодаря этому процессу предприятие действительно достигает своих целей. Почти все, что делает руководитель,
обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какоето время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год
или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может произойти, в том числе и неблагополучные изменения. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности, предусмотренные
планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит реализацию целей
предприятия. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении своих обязанностей.
18
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить предприятие отклониться от основного курса, намеченного руководством
первоначально. И если руководство окажется неспособным своевременно внести необходимые коррективы, то, возможно, даже само
выживание предприятия будет поставлено под угрозу.
Существует три этапа управленческого контроля.
Первый этап – установление стандартов. Это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.
Второй этап – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если оба этапа выполнены
правильно, то руководство предприятия не только располагает
сведениями о том, какие существуют проблемы, но и знает источник этих проблем.
Третий этап – коррекция отклонений от первоначального плана (если это необходимо). Одно из возможных действий – пересмотр
целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Связующие процессы. Четыре функции стратегического менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль –
имеют две общие характеристики – все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией),
чтобы получить информацию для принятия правильного решения
и сделать это решение понятным для других сотрудников предприятия. Так как этими двумя характеристиками связываются все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют
связующими процессами.
Принятие решений. Чтобы предприятие могло четко работать,
руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных вариантов. Выбор одной из альтернатив –
это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того,
как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
19
Коммуникация. Основное условие для принятия объективного
эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы – наличие адекватной точной информации. Единственный способ получения такой информации – коммуникация.
Способность передавать абстрактные идеи – одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация – это процесс
обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или
более субъектами.
Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они
могли выполняться. Планы, например, нельзя осуществить, если они
не будут переданы тем людям, которые должны их реализовать. Если
руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повысит шансы их успешного выполнения.
До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо сделанную работу, они
не могут работать на него с максимальной отдачей. Коммуникация
также важна и для функции контроля. Руководители нуждаются
в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели предприятия.
Таким образом, мы видим, что все функции взаимосвязаны,
а их единство образует процесс стратегического менеджмента.
Модульная единица 1.3
Школы стратегического менеджмента и их краткая характеристика
В процессе развития стратегической мысли сформировался
ряд направлений (школ). Выделяют десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как
стратегия должна формироваться, в то время как шесть следующих
пытаются описать, как она формируется на практике. Последняя
школа фактически вбирает в себя все остальные подходы. Школа,
которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации»,
20