Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Учебное пособие.pdf
RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной
наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса.
Выделяют четыре типа перераспределителя наличности:
1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего
перераспределения значительно ниже 100;
2) потребитель денежной наличности – показатель внутренне-
го перераспределения значительно выше 100;
3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего
перераспределения приблизительно равен 100;
4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма ре-
инвестиций отрицательна.
Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации
и внутреннее перераспределение денежной наличности отображается с помощью RONA-графа (рис. 20). Сбалансированный портфель
содержит все категории. Баланс достигается, когда поток генерируемой наличности больше или равен использованному потоку.
Рис. 20. RONA-граф
Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако модель ADL ограничена только теми
стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить
101
жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL не
дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию
такой перемены. Кроме того, теоретической предпосылкой подхода
ADL является условие фрагментарной конкуренции в отрасли на
стадии зарождения, что не всегда соответствует практике.
Модульная единица 4.6
Модель Shell/DPM
Модель Shell/DPM (Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в 1975 г. в условиях имевшего в то время
место энергетического кризиса. Матрица Shell/DPM имеет сходство
с матрицей GE/McKinsey и является развитием идеи позиционирования бизнеса, заложенной в основу BCG. Отличием Shell/DPM является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию.
Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями
рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода.
Также привлекательность отрасли предполагает существование
долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не
только для рассматриваемой СФЕРЫ БИЗНЕСА компании.
Модель представляет собой двумерную таблицу (рис. 21). Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.
В первом случае (направление 1, рис. 21) оптимальной считается траектория развития компании: от позиции «удвоение объема или
свернуть бизнес» к позиции «свертывание бизнеса». В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (направление 2, рис. 21)
оптимальной считается траектория развития позиций из нижних правых клеток к верхним левым. Таким образом, матрица Shell/DPM позволяет решать проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую систему и в отличие от матрицы BCG не
зависит непосредственно от статистической связи между рыночной
долей и прибыльностью бизнеса. В модели Shell/DPM по сравнению
с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные
параметры бизнеса. Также в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.
102
Рис. 21. Стратегические решения матрицы Shell/DPM
В качестве замечаний можно указать, что популярность данной
матрицы оказалась ограниченной рамками ряда капиталоемких отраслей (химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая).
Более того, в связи с тем, что переменные привязаны к отрасли,
сложно сравнивать СЗХ, относящиеся к разным отраслям.
Контрольные вопросы
1. Как формируется портфель стратегий?
2. Какова роль матричных инструментов в стратегическом ме-
неджменте предприятия?
3. Как используется БКГ-матрица при формировании сфер
бизнеса?
4. В чем состоит сущность матрицы «General Electric» и каким
образом используется в ней конкурентный статус предприятия?
5. В каких ситуациях следует применять матрицу Хоуфера
и каков порядок ее построения для сфер бизнеса предприятия?
Практическая часть
Разработка продуктовой стратегии организации с использованием матрицы БКГ.
103
1. Используя матрицу БКГ, сформировать продуктовую страте-
гию предприятия.
Объем реализации продукции за последние четыре года и доля
рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду
продукции представлены в таблице 10.
В качестве критериев при построении двухмерной матрицы
БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка.
Таблица 10 – Характеристика портфеля предложений предприятия
Виды
продукции
А 2400 2900 2900 2500 34 17
Б 510 550 590 649 33 21
В 0 0 90 130 5 7
Г 1650 1700 1850 2405 11 9
Д 200 240 280 448 15 10
Е 0 0 60 100 1 7
Ж 900 600 580 348 40 18
З 1000 1000 980 686 16 16
И 1600 1200 900 400 0 4
Объем реализации
по годам, тыс. руб.
2015 2016 2017 2018 Предприятия Конкурента
Доля рынка, 2018 г., %
2. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют
движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации
(объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту
через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2017–2018 гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.
Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как
отношение объема реализации продукции за 2018 г. (текущий) к объему ее реализации за 2017 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста.
Например, РР для продукции № 1 = 2500 : 2900 = 0,86.
3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная
доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке
к доле ведущей конкурирующей фирмы.
Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента нахо-
дятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной
104
продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.
Например, ОДР для продукта № 1 = 34 : 17 = 2. Это означает,
что объем реализации предприятием продукта № 1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в два раза.
4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем
объеме реализации предприятия по 2018 г.
Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде
таблицы 11.
Таблица 11 – Исходные данные для построения матрицы БКГ
Показатель
Темпы роста рынка 0,86
Относительная доля рынка 2
Доля продукции в общем
объеме реализации
продукции, %
А Б В Г Д Е Ж З И
32,6
Виды продукции
5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются:
средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной
доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается
пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия (пример с указанием продукта А см. рис. 22).
На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую
стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:
– убрать из продуктового портфеля предприятия;
– увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
– изменить относительную долю на рынке;
– увеличить инвестирование;
– ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.
105
Рис. 22. Матрица БКГ
При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:
– «звезды» оберегать и укреплять;
– по возможности избавляться от «собак», если нет веских
причин для того, чтобы их сохранять;
– для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль
менеджеров высшего уровня;
– «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы
установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях
превратиться в «звезды»;
– комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования;
– умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
– комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
– комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению
продаж и рентабельности.
106
Тест
1. Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию стратегического управления. Если рассматривается уровень «дает понимание общих подходов, принципов, форм организации системы. Этот уровень образуют науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др.», то это уровень…
а) конкретная методология наук;
б) методология, методика и технология стратегического управ-
ления;
в) общефилософский;
г) общенаучный.
2. Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих
методологию стратегического управления. Если рассматривается
«совокупность знаний об управлении в социально-экономических
системах (статистика, менеджмент, социология, право, макроэкономика, микроэкономика, теория управления и др.)», то это уровень…
а) конкретная методология наук;
б) методология, методика и технология стратегического управ-
ления;
в) общефилософский;
г) общенаучный.
3. Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию стратегического управления. Если на рассматриваемом уровне «управление наиболее приближено к практической деятельности
и призвано реализовать достижения других наук», то это уровень…
а) конкретная методология наук;
б) методология, методика и технология стратегического управ-
ления;
в) общефилософский;
г) общенаучный.
4. Можно выделить четыре уровня знаний, составляющих методологию стратегического управления. Если на рассматриваемом
уровне «совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего
107
мира. Этот уровень образуют такие науки как философия, математика, теория информации и др.», то это уровень…
а) конкретная методология наук;
б) методология, методика и технология стратегического управ-
ления;
в) общефилософский;
г) общенаучный.
5. К какой концепции относится данное определение: «Модель
представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений
хозяйственной деятельности организации».
а) Концепция Бостонской консультативной группы;
б) Концепция Дженерал Электрик/Маккензи;
в) Концепция Артур де Литтл;
г) Концепция конкуренции Shell/DPM.
6. К какой концепции относится данное определение: «Матрица этой модели, как и матрица GE/McKinsey, является двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса».
а) Концепция Бостонской консультативной группы;
б) Концепция Дженерал Электрик/Маккензи;
в) Концепция Артур де Литтл;
г) Концепция конкуренции Shell/DPM.
7. Для модели БКГ характерны четыре вида стратегий: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки». Определите,
какая стратегия соответствует данной характеристике: «Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать
данный вид бизнеса в своей организации».
а) «Собаки»;
б) «Дойные коровы»;
в) «Трудные дети»;
г) «Звезды».
108
8. Для модели БКГ характерны четыре вида стратегий: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки». Определите,
какая стратегия соответствует данной характеристике: «Стараться
сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке»:
а) «Собаки»;
б) «Дойные коровы»;
в) «Трудные дети»;
г) «Звезды».
9. Для модели БКГ характерны четыре вида стратегий: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки». Определите, какая стратегия соответствует данной характеристике: «Либо идти на
увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что
достигнуто, либо сокращать данный бизнес»
а) «Собаки»;
б) «Дойные коровы»;
в) «Трудные дети»;
г) «Звезды».
10. Для модели БКГ характерны четыре вида стратегий: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки». Определите, какая стратегия соответствует данной характеристике: «Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке»
а) «Собаки»;
б) «Дойные коровы»;
в) «Трудные дети»;
г) «Звезды».
11. Если бизнес обладает относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма
привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка
бизнес, то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
а) пограничным;
б) сомнительным;
в) проигравшим;
г) победившим.
109
12. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные
вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому
краю матрицы. Этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
а) пограничным;
б) сомнительным;
в) проигравшим;
г) победившим.
13. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом
углу матрицы – это такие виды, которые обладают по крайней мере
одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров,
откладываемых на осях Х и У. Этот бизнес относится по матрице
GE/McKinsey к:
а) пограничным;
б) сомнительным;
в) проигравшим;
г) победившим.
14. Виды бизнеса, которые при позиционировании имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов
привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке.
Этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к:
а) пограничным;
б) сомнительным;
в) проигравшим;
г) победившим.
15. Для позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на
нем. Это позиция:
а) Победитель 1;
б) Победитель 2;
в) Победитель 3;
г) другой ответ.
16. Для позиции характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Это позиция:
110