Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современная наука в теории и практике. Часть II. Монография
.pdf
Руководителю или менеджерам компании нежелательно злоупотреблять
критикой в адрес определённых сотрудников, носящей деструктивный характер
или позволяющей акцентировать внимание на личности работника и его личностных недостатках.
4. Способность к творческому поиску.
В данном случае результат оценки выявляет умение работника найти новые нетрадиционные подходы к решению основных управленческих задач.
Результат оценки по данному критерию чрезвычайно важен при назначении работника на руководящую должность [4, 130].
В условиях перехода к постиндустриальному обществу возможности личности производить новое знание начинают оценивать по-новому – как важнейший инновационный ресурс в социальном, культурном и экономическом развитии. Можно выделить основные предпосылки востребованности творческой профессиональной деятельности:
- потребность экономики в результатах творческой деятельности как ос-
новном условии повышения конкурентоспособности предприятия;
- необходимость использования инновационных подходов к организации
деятельности, основанных на творческих процессах для переработки профессиональной информации;
- потребность личности в развитии и самовыражении через творчество.
Для преобразующей природу творческой деятельности недостаточно одного знания некоторого набора способов достижения цели. Более существенным
компонентом деятельности является умение структурировать информацию, комбинировать её так, чтобы возникали новые неизвестные ранее возможности [6,
3].
Развитие корпоративного инновационного потенциала основано на наличии и развитии у сотрудников фирмы творческого потенциала, поэтому способности работников к творческому и инновационному мышлению являются взаимосвязанными компонентами.
Интеллектуализация физического труда в современных условиях активно
осуществляется на предприятиях через сознательную организационную деятельность по вовлечению рабочих в творческий процесс. Примером тому служат
кружки контроля качества, зародившиеся в Японии, члены которых являются
неиссякаемым источником рационализаторских предложений, идей, инноваций
[6, 4].
Творческие личности стремятся проявлять свои способности на любом рабочем месте. Такой человек будет стараться сделать так, чтобы каждый последующий день не был похож на предыдущий. Креативный человек будет искать всё
новые и новые пути решения рутинных повседневных задач. И только в этом
случае продавец, например, добьётся хороших результатов по увеличению продаж в своём магазине, и его карьера пойдёт в рост [7, 131].
На современном этапе развития предпринимательства формируется новая
область менеджмента –
рый ориентирован на изучение методов развития, управления и использования
управление творчеством (creativity management), кото-
91
творческой деятельности и её результатов в производственных и бизнес-процессах [6, 4].
В связи с этим, поскольку процесс реализации творческих способностей
персонала в рамках осуществляемой корпоративной деятельности является непрерывным, развитие организационного «креативного менеджмента» должно
также происходить на систематической, непрерывной основе.
Таким образом, чаще всего сотрудники, обладающие творческими способностями, способны успешно применять свои навыки в развитии своего инновационного потенциала, снабжая предприятие конкурентными преимуществами и
усиливая его конкурентоспособность на рынке. Любое проявление творческого
потенциала со стороны определённых сотрудников, безусловно, не должно оставаться без внимания со стороны менеджеров или руководителя, поскольку людям, обладающим творческими способностями просто необходимо получать обратную связь, которая играет роль морального стимулирования.
5. Толерантность.
На фоне современных систематически изменяющихся экономических и
политических условий, проблема толерантности настолько актуальна, что в организациях это может служить дополнительным критерием оценки.
Проявление терпимости и уважения к национальным, религиозным, культурным традициям друг друга должно стать непременным условием, составляющей корпоративного кодекса любой компании [4, 130].
Толерантность может относиться к одной из составляющих корпоративной
культуры, разделение и принятие принципов которой большинством или всеми
сотрудниками компании будет способствовать формированию корпоративного
духа в коллективе, сплочению команды, укреплению и повышению эффективности межличностных и межгрупповых связей, благоприятному социально-психологического климата в компании, и, в конечном итоге – повышению конкурентоспособности фирмы.
Толерантность, разделяемая сотрудниками компании и выделяемая в качестве дополнительного критерия оценки, безусловно, очень важна при реализации
деятельности, так как на современных предприятиях всё чаще можно наблюдать
наличие межнационального состава проектной команды, коллектива или даже
группы качества, в которых эффективно применяется принцип равенства всех
членов, где они все одинаково ценны для руководителя. Толерантность, присущая претенденту на занятие вакантной должности, в первую очередь, будет считаться залогом эффективного взаимодействия в ходе осуществляемой деятельности, а также неким ограничением при формировании межличностных и межгрупповых деструктивных конфликтов.
6. Приспособляемость к изменившейся ситуации (отсутствие сопро-
тивления к внутриорганизационным изменениям).
Данный критерий оценивает способность работника в случае необходимости
легко изменить своё поведение, приспосабливаться к новым обстоятельствам, если
того требуют сложившаяся ситуация или поставленные перед работником цели.
Одним из вариантов рассматриваемого критерия можно считать такж
к неопределённости и нестандартным условиям работы [4, 130].
е терпимость
92
На самом деле, наличие данной компетенции у сотрудников современных
компаний оказывает большое влияние на формирование корпоративных сильных сторон и возможностей в постоянной конкурентной борьбе, когда стратегическому аппарату предприятия приходится не только оперативно подстраиваться под условия постоянно меняющихся требований, но также и условий
внешней среды.
Современные экономические условия диктуют компаниям новые требования и вынуждают конкурирующие фирмы не стоять на месте, а бросать новые
вызовы лидерам рынка. Поэтому практически для любого предприятия крайне
важно преобразовывать свою деятельность, изменяя условия и средства, технологии производственных и бизнес-процессов, что может негативно сказаться на
корпоративном социально-психологическом климате.
Сопротивление персонала любым внутриорганизационным изменениям
является нормальным явлением для большинства компаний, применяющих традиционный и американский типы менеджмента.
Исключением опять-таки является японский менеджмент, где любые систематически проводимые изменения являются нормой и происходят практически ежедневно.
В японском менеджменте изменения рассматриваются как возможность
совершенствования и корпоративного роста, поэтому их наличие, наоборот, приветствуется сотрудниками. Однако же и в японской практике встречаются неко-
торые исключения.
Например, руководству многих фирм пришлось столкнуться с негативизмом со стороны сотрудников, когда на производственных предприятиях в целях
сокращения числа бракованных изделий на сборочных линиях за каждым участком или даже сотрудником была установлена камера видеонаблюдения. Такая
система позволяла менеджеру-наблюдателю отследить, в какой момент, на каком этапе производственного процесса, на каком рабочем месте и каким конкретно сотрудником была допущена ошибка, которая привела к браку готового
изделия.
Сотрудники были весьма раздражительны из-за использования таких методов, в организации наблюдался напряжённый социально-психологический
климат, что сказывалось на самой работе и приводило к формированию множества других недостатков – потере рабочего времени, увеличению числа деструктивных конфликтов, снижению мотивации и производительности.
Наличие у большинства ответственных сотрудников постоянных стрессоров происходило в связи с тем, что у них формировалось мнение о том, что руководство не доверяет им и не уверено в должном качестве их работы. Так, некоторым компаниям пришлось даже отказаться от такой системы наблюдения за
ошибками и браком, дабы избежать многочисленных внутриорганизационных
конфликтов.
Управление изменениями является одной из самых трудных задач для
управляющих. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.
93
Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Для преодоления сопротивлений проводятся проверенные практикой методы, с помощью которых их можно уменьшить или полностью устранить. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными и др.
Важнейшим идеологическим методом является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак
нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно
к нему готовы; признание уникальности личности каждого члена организации и
формирование во всех её звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним как
к главной творческой личности, создание и поддержание необходимого морально-психологического климата и т.д.
Организационные методы подразумевают открытое обсуждение идей и мероприятий, связанных с обновлением в ходе индивидуальных бесед, выступлений перед группой, докладов.
Материальные методы связаны с разработкой действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в преобразованиях,
позволяющей справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать широкую известность и общественное признание.
Кадровые методы связаны с человеческим фактором. Первый из них заключается в вовлечении в инновационную деятельность всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и корпоративный дух.
Другой из них – это правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих такую организационную ценность, как приверженность инновациям, их
своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами [8, 295-296].
Умение подстраиваться к изменяющейся ситуации также представляет
большую ценность в условиях кризиса, когда руководителю неминуемо приходится оптимизировать свою деятельность, например, искать более дешёвые
арендные площади или сокращать их, изменять регламент и график работы, объединять или избавляться от затратных средств труда и т.д.
7. Способность и готовность самостоятельно принимать решения и
умение их обосновывать.
Считается, что данное качество характера присуще человеку, способному
быть лидером в команде, умеющему брать на себя ответственность не только за
свою деятельность, но и за весь результат в целом. Чаще всего по этому критерию
оцениваются руководители, а также кандидаты на руководящие посты [4, 130].
Принятие решений является важной частью любой управленческой функции. Формируя цели и добиваясь их достижения, менеджер принимает решения
и реализует их через других людей. Ответственность руководителя за принятие
важных организационных решений велика. В связи с этим понимание природы
принятия решений, развитие способности принимать решения – необходимые
условия овладения искусством управления, без которого организация не может
добиться успеха.
94
Управленческое решение представляет собой сознательный выбор из имеющихся альтернатив такого направления действий, который обеспечит достижение целей, стоящих перед организацией [8, 137].
Способность и готовность принимать решения являются необходимой
компетенцией для лидеров и управленцев, поэтому её изучение и оценка является важной при найме таких сотрудников. Зачастую случается так, что отсутствие данной компетенции у менеджера выявляется в самый неподходящий момент деятельности, например, уже при начале реализации проекта, являющегося
результатом трудоёмкой работы проектной группы, когда сам проект может
стать под угрозой.
Неумение брать на себя ответственность, неспособность делегирования
полномочий, множественность дифференцированных направлений принятия решений и не видение конечной цели или результата, приводит к возникновению у
менеджера разрозненности и двусмысленности его мнений и решений. В результате происходит смещение сроков завершения работы над проектом, «замораживание» проекта или разрыв контракта с заказчиком, что негативно сказывается не
только на эффективности деятельности компании и получении дохода, а также на
подрыве репутации и имидже фирмы и её высшего руководства.
Сюда же можно отнести инициативность сотрудника как один из основных
факторов, способствующих его свободному волеизъявлению, заинтересованности и желании предлагать, принимать и реализовывать организационные решения. Инициативный сотрудник особенно ценен в организациях, в деятельности
которых наблюдается стадия «застоя», где персонал не ставит перед собой новые
цели, а компания перестала бросать новые вызовы своим конкурентам и рынку.
8. Потребность в одобрении со стороны руководства.
В этом случае оценивается степень эмоциональной зависимости от внимания, благожелательного отношения вышестоящего начальника [4, 130].
Данный критерий больше может быть отнесён именно к характеристике сотрудника, чем к компетенции, но также является важным при оценке персонала кадровой службой или руководством, поскольку участвует в управленческой функции
и благодаря данной характеристике можно выстроить эффективное взаимодействие с сотрудником и грамотно подойти к организации его работы.
Если же у сотрудника выявлена потребность в одобрении результативности его деятельности, инициативы и поступков, направленных на внутриорганизационное развитие со стороны руководства, значит, у него присутствует потребность в систематическом моральном поощрении.
Другими словами, управлять мотивацией такого сотрудника можно благодаря активному применению инструментов морального поощрения и стимулирования. Систематически получать обратную связь со стороны руководителя для
таких сотрудников бывает актуальным действием в повышении их внутренней
мотивации и полноценной реализации имеющегося у них трудового потенциала.
Заинтересованность в работе такого сотрудника со стороны руководства,
обсуждение с ним запланированных результатов и путей их достиже
вают некий знак внимания, что более дисциплинирует работника, наделяет его
большей ответственностью и стимулирует к достижению корпоративных целей.
ния оказы-
95
Систематическое одобрение со стороны руководства также свидетельствует о наличии установленных доверительных отношений, указывая на то, что
руководство не сомневается в способностях сотрудника и уверено, что он однозначно справится с запланированной работой.
Другими известными инструментами морального поощрения, выраженного в виде одобрения со стороны руководства правильно принятых управленческих решений и других ощутимых результатов, могут быть вынесение благодарности, занесение на доску почёта или присвоение статуса «лучший сотрудник
месяца», «лучший сотрудник отдела», а также выражение благодарности в виде
всеобщего признания заслуг.
9. Потребность в одобрении со стороны коллег.
Потребность в одобрении обычно требуется работнику со стороны его коллег по работе, то есть равных по социальному положению лиц.
Оценивается, насколько работник эмоционально зависит от мнения коллектива о нём, в какой степени он с этим мнением считается. Результаты оценки
по критериям потребности в одобрении со стороны руководства и коллег могу
быть использованы руководителями всех рангов для стимулирования работы
своих подчинённых [4, 131].
Одобрение со стороны коллег эффективных действий сотрудника, его положительной деятельности и достижения определённых результатов для большинства представляет собой потребность в активной обратной связи, эффективной коммуникации и всеобщем признании заслуг.
Оценка по данному критерию и характеристике позволяет установить зависимость заинтересованности и мотивации сотрудника в достижении запланированных результатов от мнения коллег по работе, занимающих идентичное положение, статус и уровень в иерархии организационной структуры компании.
Если же удаётся установить такую зависимость и определить степень влияния мнения окружающих сотрудника коллег по работе, можно заключить, что
работник имеет высокую степень ответственности, обязателен и внимателен при
осуществлении своих функциональных обязанностей, стараясь не подвести
своих коллег, а только привносить вклад в развитие корпоративной деятельности. Также это может свидетельствовать об идентификации сотрудника с организацией, его привязанности к коллективу, и осознании себя частью «большой
семьи».
Благодаря выявлению данной характеристики сотрудника, можно выработать определённые инструменты по управлению его деятельностью, мотивацией,
карьерой и социально-психологическим развитием.
Целесообразно заинтересовать сотрудника с такой характеристикой тем
видом деятельности, который позволит ему себя проявить в корпоративном обществе и зарекомендовать с лучшей стороны в окружении своих коллег.
Поскольку мнение окружающих, равных по статусу и положению сотрудников настолько важно для работника, он будет стремиться к систематичности
выполнения своей деятельности на качественном уровне, так как систематически
будет нуждаться в эмоциональной «зарядке» со стороны своего окружения.
10. Необходимость стабильности положения.
96
Этот критерий показывает, в какой мере работник желает быть обеспеченным работой, чтобы чувствовать надёжность и защищённость своего положения
в организации [4, 131].
Очень важная характеристика, так как она оказывает влияние на уровень
текучести и постоянства кадров в компании. Известно, что заинтересованный в
сотруднике работодатель не имеет особого желания обучить его, обеспечить социальными гарантиями, совершенствовать его навыки и умения при осуществлении деятельности в компании и расстаться спустя некоторое время.
Для этого некоторые крупные и ведущие компании перед началом осуществления сотрудником своих трудовых обязанностей, направляют его на дорогостоящие программы профессионального обучения с целью повышения его
трудового потенциала, числа и качества профессиональных компетенций.
Гарантией от увольнения такого сотрудника для предприятия является закрепление в трудовом договоре специальных условий, которые выражены в отработке чётко установленного для работника срока в стенах компании. В случае
принятия принципиального решения об увольнении по различным причинам, работник обязуется компенсировать компании сумму, затраченную ранее на его
обучение.
В японских компаниях распространённым явлением является так называемый «пожизненный наем», где выпускник высшей школы стремится найти работу своей мечты в определённой компании и посвятить ей всю свою жизнь. Помимо лишь мечты потенциального сотрудника японской фирмы, здесь наблюдается ещё одна важная особенность.
В японских компаниях сотрудник начинает свою деятельность с самой
первой ступени карьерной лестницы, и повышается на уровень выше каждые 35 лет по мере полноценного освоения специфики и особенностей занимаемой
должности, а также по мере роста его опыта работы.
Так, сотрудник, добравшись, например, до уровня менеджеров среднего
звена и желающий уволиться, при устройстве на работу в другую компанию будет вынужден начать свою карьеру с самого начала. Кроме того, благодаря историческому и культурному развитию, а также особенному менталитету японцев
так сложилось, что для сотрудника японской компании быть уволенным равносильно «отказу от жизни», из-за чего, в том числе, и выражена высокая степень
приверженности к организации.
Стабильность положения для японца превыше всего, когда он на протяжении всей своей жизни планомерно и размеренно движется вверх по карьерной
лестнице, приближаясь к своей мечте.
Поэтому очень важно на этапе поиска и отбора сотрудника, имеющего
опыт работы, определять, насколько он был привязан к выполнению своей деятельности в других компаниях, так как исходя из этого можно судить о том, как
долго он сможет проработать в стенах данной компании, интересно ли ему закрепляться на одном рабочем месте, является ли он карьеристом и т.д.
Мало кого из работодателей может заинтересовать сотрудник, который,
например, за два года своей деятельности 6 раз сменил место работы, или 5 раз
97
пробовал свои силы в различных несвязанных между собой областях деятельности.
11. Первостепенность трудовой деятельности.
Данный критерий оценивает степень удовлетворения, которое получает
работник от выполнения своих должностных обязанностей, а также насколько
удовлетворение, получаемое от работы, выше удовлетворения, получаемого в
результате деятельности в других сферах повседневной жизни [4, 131].
Данная характеристика сотрудника свидетельствует о наличии приоритетности и ценности его отношения к осуществляемой трудовой деятельности на
фоне других жизненных приоритетов. Работа для такого сотрудника является основой его жизнедеятельности по множеству различных причин, начиная с источника средств для удовлетворения своих первостепенных потребностей и потребностей своей семьи, и завершая удовлетворённостью от выполнения самой работы, причастности и идентификации с организацией и т.д.
Данный критерий также характеризует работника, как, так называемого,
«трудоголика», болеющего за общее дело и направленного на достижение корпоративных целей. Осознавая свою важность в коллективе, на производстве или
в бизнес-процессе, сотрудник постоянно мотивирован к трудовой деятельности
и, считая себя одной из ключевых фигур, наделяется большей степенью ответственности и дисциплины. Такие сотрудники, как правило, не менее требовательны и к окружающим, особенно, если относятся к руководящему звену компании.
К сожалению, от окружающих не всегда удаётся добиться желаемых результатов при отсутствии определённых полномочий, инструментов мотивации
и стимулирования, системы соподчинённости и делегирования ответственности
и полномочий.
Сотрудник, «живущий работой», часто перерабатывает, задерживается допоздна на рабочем месте, берёт дополнительные объёмы работы домой, может
выходить на работу в периоды праздничных и выходных дней, чем «заряжает»
коллег по работе и является примером для подражания. Сотрудник пользуется
авторитетом у коллег (особенно, если это руководящее звено фирмы), к нему часто обращаются за советом и помощью, как к эксперту в своей области, взаимоотношения с коллективом устойчивые и очень крепкие.
Как правило, в коллективе организации такие люди считаются эталоном
идеального, готового полностью отдаться работе сотрудника.
Руководителю, при выявлении сотрудника с таким критерием и характеристикой, стоит уделить особое внимание активному применению системы морального и материального поощрения, дабы удержать его на рабочем месте, а также
способствовать разделению принципов приверженности к работе у других членов коллектива.
12. Реальность надежд.
Результаты оценки по указанному критерию показывают, в какой мере
планы, расчёты, надежды работника относительно своей деятельности в компании совпадают с реальными возможностями их воплощения.
98
Подробная информация особенно важна при приёме на работу нового сотрудника, от этого в дальнейшем будет зависеть степень его заинтересованности
в труде [4, 131].
Помимо этого, наличие компетенции по критерию реальности надежд свидетельствует о том, что сотрудник, претендующий на занятие вакантной должности, способен выделять и ставить перед собой чётко обозначенные цели, конкретные задачи, устанавливать мотивы, определяющие его роль и место в данной
компании.
Такой сотрудник целеустремлённый, инициативный и зачастую способен
систематически проводить оценку имеющихся у него возможностей и ресурсов
для реализации своих идей, достижения целей и установленных результатов, а,
значит, обладает умением планировать свою деятельность. Кроме того, данные
умения такой сотрудник может проецировать и на вверенный ему в подчинение
отдел сотрудников, производственный участок или проектную команду, отлаживая планомерную работу компании.
В деятельности по реализации стратегических планов компании сотрудник,
обладающий такой компетенцией, а по данному критерию имеющий приближённую к максимальному уровню оценку, представляет собой особую важность.
При развитии на предприятии способностей планирования деятельности,
исходя из имеющихся ресурсов и на основании грамотной оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, такой сотрудник сможет производить полноценный стратегический анализ деятельности отдела и всего предприятия. Также
сотрудник, компетентный в данной области, может эффективно проявить себя
при реализации в рамках деятельности компании инновационной стратегии, что
будет являться большим конкурентным преимуществом.
13. Способность работать длительный период времени, выносливость.
Оценивается, как долго работник может выдерживать высокий уровень
нагрузки [4, 131].
Способность работать длительный период времени, и уровень выносливости сотрудника зависит в первую очередь от уровня его мотивации к трудовой
деятельности. Заинтересованность в получении ожидаемого или неопределённого результата, вовлеченность в трудовой процесс порой оказывают на работника настолько сильное воздействие, что он практически забывает про усталость
и утомляемость.
Для реализации подхода к развитию способностей выносливости у сотрудников компании предпочтительнее всего выстраивать разностороннюю деятельность, которая будет являться противовесом монотонной работе, которая очень
быстро приводит к утомляемости.
Разносторонняя деятельность заставляет работника переключаться с одной
задачи на другую, с одного вида деятельности на другой, таким образом, его умственная деятельность постоянно активна, поскольку ему требуется постоянное
включенное внимание и сосредоточенность на выполнении нового вида деятельности.
Помимо разносторонности деятельности, необходимо устанавливать перед
сотрудником интересные задачи, систематически демонстрировать плановые и
99
фактические результаты, достигнутые им в процессе работы.
Таким образом, демонстрация достигнутых результатов будет «подталкивать» сотрудника систематически стремиться к повышению и улучшению своих
результатов, что будет считаться превышением своих возможностей.
Выносливость и способность длительного выполнения работы всегда
необходима компаниям в тех случаях, когда на его деятельность приходятся пиковые нагрузки. Это могут быть сезонность, праздничные дни, завершение отчётного года, приближающиеся сроки завершения работ по контракту, кризисные ситуации, диверсификация деятельности, внутриорганизационные предобразования и изменения и другие.
14. Способности к инновационному мышлению.
Наличию данной компетенции у потенциальных сотрудников в последнее
время грамотные руководители современных предприятий уделяют пристальное
внимание, поскольку сотрудники, обладающие развитыми способностями инновационного мышления особо ценны для обеспечения корпоративной конкурентоспособности и жизнедеятельности.
Применение технологических инноваций в настоящее время рассматривается в качестве одного из главных условий не только выживания, но и устойчивого развития субъектов хозяйственной деятельности [9, 155].
Это связано с тем, что сотрудники, которые в процессе выполнения профессиональной деятельности, будут осуществлять инновационные надстройки
трудового процесса, совершенствование условий и средств труда, корпоративного продукта и др., способны поднять предприятие на более высокий уровень
развития, систематически обеспечивая его конкурентные преимущества благодаря грамотному подкреплению стимулирующей политики предприятия.
Особо ценны сотрудники, обладающие инновационным потенциалом в деятельности маркетинговых служб фирм, а также в компаниях, оказывающих рекламные и маркетинговые услуги и разрабатывающих «стартапы» («Start-Up») в
различных сферах и направлениях деятельности.
Целесообразно и наиболее эффективно участие таких сотрудников при развитии инновационных маркетинговых технологий в компании.
Инновационные маркетинговые технологии играют важнейшую роль в образовании, функционировании и развитии любого хозяйствующего субъекта
бизнеса, поскольку именно они позволяют сделать предприятие конкурентоспособным, а его товары и услуги востребованными на рынке [10, 227].
Поскольку данные статистики свидетельствуют о том, что большее число
инноваций происходит у субъектов малого предпринимательства, руководителям таких фирм необходимо акцентировать особое внимание на наличии данной
компетенции и выявлении потенциала роста к развитию инновационного мышления у потенциальных сотрудников при подборе и найме персонала.
Одновременно с этим, руководителю необходимо позаботиться о создании
специальных условий для коллективной работы персонала над разработкой новаций, обеспечении сотрудников определёнными средствами труда, а также разработке стимулирующей политики, обеспечивающей и поощряющей работу над
инновациями.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]