Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психологическое управление в менеджменте. Учебное пособие
.pdf
совершенно без ориентации на индивидуальные психологические свойства личности руководителя, менеджера и предпринимателя.
По мнению В.В. Марченко и В.В. Новикова, использование любой системы планиро-
вания в условиях современной экономики, для которой характерны неопределенность, неред-
кая еще безответственность партнеров и подчиненных, импульсивность и необдуманность
решений вышестоящего руководства, - крайне затруднено.
Разумеется, любого управленца можно обучить планировать свою собственную работу
и деятельность организации, но это еще совсем не означает, что эффективность даже его соб-
ственной управленческой практики резко возрастет. Нужно, чтобы рациональное планирова-
ние стало принципом не отдельных индивидов, а всей организации, хотя в наиболее наступательный период демократизации у нас всячески критиковалось плановая система.
Методы целевого и сетевого планирования, широко применяющиеся на Западе, к сожалению, и при командно-административной и при рыночной экономике в наших условиях
не всегда оказываются эффективными. Они требуют четкого взаимодействия всех элементов
структуры управления при выполнении плана, в широком смысле этого слова, а не только
плана - как производственного задания...
Зарубежные принципы планирования деятельности предполагают заинтересованность
в выполнении названного плана практически каждым членом организации, более того, со-
блюдения «всех взятых на себя обстоятельств», четкого, хотя и не обязательного, творческого выполнения принятых решений.
Есть много доказательств того, что, используя психологические средства, можно ре-
шить эту проблему и у нас в России. При этом следует рассматривать планирование не как
отвлеченный формализованный процесс, а необходимость. Прежде всего, планирование мо-
жет быть успешным, если обязательно учитываются психологические характеристики лиц,
причастных к разработке и исполнению плана.
Анализируя понятие «планирование», следует отметить, что, с точки зрения психоло-
гии, его можно охарактеризовать как когнитивный и интеллектуальный процесс. Поэтому яв-
но недостаточна традиция рассматривать планирование как экономический процесс, в котором оно выступает в качестве вида хозяйственной деятельности [161, 133], но не как психологический феномен.
В психологическом смысле «план» - это образ будущей деятельности, включающий
основную и промежуточные цели, средства их достижения, возможные проблемы и препят-
131
ствия на пути решения поставленной задачи, альтернативные варианты предполагаемых ре-
шений, условия деятельности и т.д., т.е., тот «образ», который имеет целенаправленное пред-
метное и операциональное содержание. Планирование можно рассматривать и как организационный процесс «материализации» этого «образа», т.е., способов достижения целей.
Необходимость планирования в любой сфере жизнедеятельности, а в производстве,
прежде всего, вызвана различными причинами. В конкретных условиях всегда целесообразно
выяснить, что лежит в основе стремления разработать очень подробный, детализированный
план. Ну, а вообще, каковы причины, побуждающие людей к планированию? Существует не-
сколько подходов, рассматривающих этот вопрос. Сторонники одного из них считают, что
планирование, вообще, является неотъемлемым, присущим человеку свойством. Так, И.П.
Павлов заметил, что людям мыслительного типа свойственно больше внимания уделять про-
думыванию стратегии своего поведения. Г. Айзенк отмечает, что интроверты и экстраверты
по-разному концентрируются на внешних и внутренних средствах организации своего пове-
дения, по-разному полагаются на собственные программы и воздействуют на окружение. Дж.
Роттер, Дж. Миллер и К. Прибрам считают, что планирование изначально свойственно человеку, оно аналогично выполнению программы техническим устройством [66, 135, 165 и др.].
Автором совершенно другого подхода в рассмотрении этого вопроса был отечествен-
ный психолог Б.М. Теплов. Он считал, что существует неразрывная, принципиальная связь
планирования с деятельностью человека. По его мнению, планирование является функцией
практического мышления, которое отличается от теоретического типом задач, решаемых че-
ловеком. К планированию деятельности, считал ученый, побуждают сами задачи, поставленные перед человеком [117, 185].
С.Н. Архангельский предлагает свой подход к рассмотрению данного вопроса, пола-
гая, что в практической деятельности человека заставляют планировать обычные объектив-
ные условия: недостаток материалов, сырья. средств, инструментов и т.д. Способность к планированию, по его мнению, - это умение соотносить цели с имеющимися средствами, знанием психологии рационального планирования [там же].
Короче говоря, планирование - это ни что иное, как выработанное практикой умение
учитывать факторы риска. Руководитель организации - человек, склонный замечать то, чего
не видят другие, оптимально сочетающий объективные и субъективные факторы, преобразующий условия соотносительно к своим целям.
132
Дискуссия о природе планирования как психологического феномена продолжается.
Некоторые авторы считают, что планирование связано с тревожностью, с мотивацией избе-
гания неудачи. Люди, которые стремятся предотвратить возможные неприятности, стараются
предусмотреть для себя негативные последствия своих или чужих действий, демонстрируют
более высокую потребность в планировании поведения. Стремление планировать может
определяться и невротизацией человека, его беспокойством за собственное здоровье или
жизнь, желанием избежать неприятностей, возможных потрясений и травм. Однако очень
глубокие, детализированные планы, как правило, плохо выполняются, и частые неудачи еще
сильнее травмируют психику.
Стремление планировать свой жизненный путь может определяться установкой на ра-
циональное расходование времени. Например, американец А. Лейкен приводил 61 способ
экономить время.
Планирование отражает также субъективный смысл собственных поступков руководи-
теля, действий подчиненных, условий объективной действительности. В связи с обсуждаемой
проблемой возникает несколько важных вопросов. Например, связана ли потребность в планировании деятельности с эффективностью планирования? По-видимому, часто люди, планирующие что-то, вполне могут вырабатывать некоторый навык в составлении планов, одна-
ко, совсем не обязательно, что и их планы, да и они сами будут эффективны. Кроме того,
очень хорошие планы могут не выполняться по причинам, не зависящим от руководителей.
Закономерен вопрос и в отношении критериев эффективности планирования. Ясно, что эф-
фективно планирующий управленец должен пользоваться рациональными стратегиями, а для
этого требуется специальное обучение. А.Н. Лебедев отмечает, что для эффективного плани-
рования необходима не просто потребность в планировании деятельности и поведения, но и
потребность в рациональном, реалистичном, гибком и глубоком планировании. Можно привести характеристики «эффективного плана».
1. Реалистичность - это соответствие планов объективной реальности, имеющимся
условиям и средствам достижения поставленной цели. Она позволяет определять, насколько
цели достижимы, и обеспечены необходимыми ресурсами, материалами, сырьем, информацией и т.д.
2. Рациональность - возможность достижения конечной цели с наименьшими затрата-
ми и за как можно более короткое время. Рациональность достигается особыми приемами и
методами самоорганизации. Одним из признаков рациональности планирования является
133
умение так спланировать свою деятельность, чтобы несколько процессов, задач, условий вы-
полнялись одновременно (параллельно). Наиболее эффективным методом для управленческих целей признается сетевое планирование [65, 161, 133].
3. Гибкость - умение вносить изменения в планы в процессе их реализации. Она дает
возможность изменять некоторые пункты плана в связи с изменением обстоятельств без
ущерба для достижения поставленной цели, сохраняя при этом общую структуру и цель вы-
полняемой деятельности. Это достигается альтернативностью планирования, наличием за-
пасных вариантов решения проблем, умением в нужный момент воспользоваться дополни-
тельными средствами, использовать вспомогательные материалы, менять один инструмент на
другой и т.д.
Психологическая гибкость планирования связана с типологическими особенностями
личностей организации времени и его планирования как жизненной и профессиональной
способностью, с типом нервной деятельности, со скоростью протекания нервных процессов,
темпераментными характеристиками человека, а также с вероятностным прогнозированием,
антиципацией и т.д. [65].
В целях эффективного управления, планирование, таким образом, должно быть гибким.
4. Детализированность - когнитивная характеристика, в которой критерием оптималь-
ной эффективности плана является опыт в решении аналогичных задач, знания и умения руководителя.
5. Глубина планирования. В эмпирических исследованиях были выделены несколько
уровней планирования [133]. Субъект достигает того или иного уровня путем приобретения
индивидуального опыта.
Коротко о каждом из уровней:
1) уровень планирования отдельных задач (целей). Здесь формулируется цель или составляется список целей;
2) уровень ранжированности планирования предполагает сравнение целей между собой для выбора более важных;
3) уровень планирования этапов деятельности. Каждая задача рассматривается в отдельности, каждая цель разбивается на последовательность подцелей;
4) уровень планирования средств предполагает подбор материалов, ресурсов и т.д. для
достижения целей;
134
5) уровень планирования условий включает анализ соответствия предполагаемых
средств поставленным целям;
7) уровень альтернативного планирования характеризуется формулированием запас-
ных вариантов достижения поставленных целей, затем из них выбираются наилучшие варианты;
8) уровень рационального планирования: все уровни представлены в виде единой рационально организованной деятельности.
Рождаясь как психологически переживаемая, актуальная потребность, стремление
управленца глубоко и подробно планировать может трансформироваться в некоторые его
личностные свойства. В планировании отражаются ценности, установки, интеллект, состоя-
ние эмоциональной сферы, знания, умения и навыки, индивидуальные психологические осо-
бенности каждого руководителя. Эффективность планирования деятельности, таким образом,
включает в себя объективный компонент (необходимость плана для организации работы,
влияние условий и т.д.); субъективный компонент (потребность субъекта в планировании,
личность и ее свойства, способность к организации времени).
Исследование различных вопросов, связанных с планированием в деятельности произ-
водственной организации, является в настоящее время не просто теоретической, но актуальной научно-практической задачей психологии вообще, и психологического управления, в
частности. Каждый хозяйственный руководитель имеет потребность в планировании деятельности. Планирование рассматривается как психический, интеллектуально-волевой, ко-
гнитивный процесс. Эффективное планирование отражает индивидуальность знаний и опыта
руководителя, проявляясь в таких характеристиках плана как реалистичность, рациональность, гибкость, детализированность, глубина и уровни планирования.
Изучение планирования деятельности может оказаться, бесспорно, полезным в реше-
нии ряда вопросов психологического управления (отбор, аттестация, подготовка и переподготовка кадров, руководителей, предприятий, отделов, служб и т.п.).
Наиболее эффективным инструментом в управлении развитием производственной ор-
ганизации является так называемое социально-психологическое проектирование. Но об этом
комплексе стратегических и тактических планов речь пойдет ниже.
135
2.2.2. Проблема коммуникативности руководителей современных организаций
Мы уже неоднократно замечали, что именно в рыночных условиях в широком спектре
управленческих проблем все большое значение приобретают собственные социальнопсихологические аспекты руководства производственной организацией, и среди них - про-
блема общения руководителя в производственном коллективе. В литературе последних лет ее
называют проблемой коммуникативной компетентности.
Под коммуникативной компетентностью Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская и П.Я. Рас-
тянников понимают способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с
другими людьми. В состав компетентности включают некоторую совокупность знаний и
умений, обеспечивающих эффективное протекание коммуникативного процесса, т.е., общения как обмена информацией.
Коммуникативная компетентность рассматривается и в виде системы внутренних ре-
сурсов, необходимых для построения эффективного коммуникативного действия в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.
Как и всякое действие, коммуникативный акт включает в себя анализ и оценку ситуа-
ции, формирование цели и операционального состава действия, реализации плана и (или) его
коррекции, оценку эффективности. Особенно важное значение для компетентности имеет
анализ состава тех внутренних средств деятельности, которые используются при ориентировке в коммуникативных ситуациях.
В принципе, в жизни большинства людей процессы общения - коммуникации - зани-
мают самый большой объем времени. Умение говорить, слушать, писать и читать, видимо, -
важнейшие способности, обеспечивающие совместную деятельность людей и позволяющие
накапливать, передавать громадный запас знаний, умений, профессиональных навыков.
Проще говоря, из уже сказанного можно сделать следующий вывод: поскольку руково-
дители выполняют «производительную работу» чужими руками, они должны в совершенстве
владеть искусством коммуникации.
Наши лонгитюдные замеры распределения рабочего времени руководителей стабильно
показывают, что до 80% времени управленцев всех уровней расходуется на те или иные виды
общения.
Коммуникация - это двусторонний процесс обмена идеями и информацией, ведущий к
взаимному пониманию.
136
Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь: 1) обратную связь;
2) другие условия эффективности обратной связи.
Доказано, что наилучшим способом общения руководителя и подчиненного является
их личная беседа или собрание трудового коллектива.
Для уверенности в успехе недостаточно спросить: «Вы меня поняли?». Лучше задать
вопрос по содержанию сообщения и попросить работника показать и рассказать, что ему
нужно сделать. Не случайно, так развито обращение: «Повторите задание!». Как правило, об-
ратная связь не обязательно должна иметь ту же форму, что и оригинальное «послание». Тут
важен сам факт интереса и внимания к людям.
Наиболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабовыраженной форме.
Нужно постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем общаетесь. В производ-
ственной организации эту функцию могут выполнять помощники руководителя или специальные психологические службы.
Организуя обратную связь, важно знать, что существуют всего два основных пути
распространения формальной информации в организации: вертикальный (вверх и вниз по
иерархическим уровням) и горизонтальный (между сотрудниками одного уровня). Эффек-
тивность коммуникации по этим направлениям различна, соответственно, изменяются и сигналы обратной связи.
Эффективность горизонтальных коммуникаций достигает, по нашим данным, 90%,
что, видимо, объясняется тем, что люди, работающие на одном и том же уровне управления,
хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании сообщения.
Вертикальные коммуникации менее эффективны. Только 20-25% информации, исхо-
дящей от дирекции, доходит до рабочих и правильно ими воспринимается. До руководителей
же, в свою очередь, доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес рабочими.
(Можно предположить, что, чем крупнее организация, тем эта цифра меньше...).
В чем же лежат причины «неудач» в передаче сообщений и что нужно сделать для их
устранения? В современной литературе эти вопросы остаются дискуссионными. Тем не ме-
нее, большинство ученых склонны считать, что основными причинами плохой коммуника-
ции обычно являются:
- недостаточное понимание важности общения;
- неправильная установка сознания (безразличие);
137
- плохое построение самого сообщения;
- слабая память;
- неудачное формулирование средств обратной связи.
Наиболее часто встречающееся непонимание важности сообщения объясняется тем,
что руководители организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже
управляющим нижнего и среднего звена не обязательно знать о положении дел на предприятии.
Но сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают отве-
тов на вопросы, тогда работники непременно будут искать ответы там, где нет достоверной
информации. Следовательно, начнут пользоваться слухами, домыслами и т.п.
Руководителю необходимо передавать нужную информацию тем, кто находится ниже
(по иерархической лестнице), с учетом того, чтобы она изначально может быть воспринята
неполно и даже с искажением. Виною этому будет их психика, точнее, ее особенности.
I. Неправильная установка сознания и качество коммуникаций
Дефекты установки сознания выражаются в виде стереотипов мышления, предвзятых
представлений, неправильных отношений, отсутствия внимания и интереса, пренебрежения к
фактам.
1. Стереотип - устойчивое мнение
Стереотип - это упрощенное мнение относительно отдельных людей и ситуаций. Он,
зачастую, позволяет судить о людях по ассоциации. Стереотипы препятствуют коммуникации двояким образом: прежде всего, - смысл послания может быть искажен отправителем
под влиянием его собственного стереотипа; во-вторых, виною неправильно понятой инфор-
мации может стать стереотипное мышление получателя информации. Отправитель информации может излагать ее недостаточно детально или недостаточной ясно, четко, полагаясь, что
ему все понятно, т.е., исходить из своего понимания, из своего контекста. Соответственно,
непонимание реципиента может быть связано с узостью, ограниченностью его контекста и
мышления. Это было хорошо продемонстрировано венгерскими психологами, которые пред-
лагали рабочим назвать пять проблем своей деятельности: полученные ответы ранжировались по категориям - пишет ли рабочий о проблемах: 1) своего рабочего места; 2) бригады; 3)
цеха; 4) завода; 5) отрасли. Из этого очевидно, что первая позиция не всегда дает ему возможность понять информацию из контекста третьей, четвертой и тем более пятой категории.
138
Формируя сообщение, нужно убедиться в том, что его не искажают стереотипы, а так-
же попытаться определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем, и так сформулировать послание, чтобы оно прошло сквозь этот барьер.
2. Предвзятые представления
Люди постоянно ищут подтверждение своим взглядам и отвергают все, что им проти-
воречит. Находясь одновременно в положении и отправителя, и получателя информации, руководителю следует быть особенно осторожным - не отвергать с ходу новую идею только по-
тому, что она нова и выглядит сомнительной. Тогда и другие члены организации смогут лучше сориентироваться в потоке управленческой информации.
3. Неправильное отношение
Хорошие отношения отправителя и получателя сообщений между собой также чрезвы-
чайно важны для качества коммуникации. Известно ведь, пока человек враждебен, вряд ли
его удастся убедить в справедливости взгляда на вещи.
Взаимное уважение облегчает общение и позволяет быстро решать даже самые труд-
ные вопросы. Тут с особой остротой могут встать вопросы психологического климата в организации, о которых мы уже писали.
4. Отсутствие внимания и интереса
Следует привлечь внимание человека и вызвать у него интерес. Интерес возникает, ко-
гда человек осознает значение сообщения для себя. Науке известно немало способов вызвать
интерес к сообщению. Но есть два почти всегда безотказных метода:
- воздействовать только на положительные мотивы и интересы самих людей и убеждать их в том, что они могут получить желаемое;
- воздействуя на отрицательные мотивы, следует показать, как предупредить нежелательное развитие событий.
5. Пренебрежение фактами - привычка делать заключение при отсутствии достаточного числа фактов или неправильном их понимании.
Люди всегда стремятся иметь полную информацию, поэтому каждый вырванный из
контекста факт они дополняют собственными представлениями о том, какими должны быть
отсутствующие факты и дают им другую интерпретацию.
Необходимые факты отсутствуют, чаще всего, по вине отправителя. Иногда он опуска-
ет их по недосмотру, но, чаще, потому, что считает: получателю они известны или не нужны.
Готовя документ, обращенный к кому-то, руководитель должен убедиться не только в том,
139
что приведенные в нем факты достоверны, но также и в том, что он включает все необходимые факты.
6. Ошибки построения сообщения
Они серьезно мешают правильному пониманию того, что хотел сказать отправитель,
затемняют смысл послания.
Существует, по крайней мере, пять наиболее распространенных ошибок построения
сообщения.
1. Неправильный выбор слов
Одно и то же слово может, как известно, иметь множество значений. некоторые из них
отражают совершенно различные ситуации и нужно быть внимательным в построении фразы
и выборе слов.
2. Ошибки в организации сообщения
Сообщение должно вести получателя от внимания к интересу, от интереса к основным
положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражении и вопросов заключению, и от заключения - к призыву действовать. Заключение, поставленное в начал
сообщения, помогает иногда привлечь внимание к последующему, но все равно в конце сообщения должны быть выводы.
3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение
Узнать о том, как построено сообщение (слишком просто или слишком сложно) помо-
гает обратная связь. Нужно стремиться к максимальной простоте сообщения, составляя его
даже заранее для самого высокообразованного и проницательного человека, лучше пользоваться словами повседневной речи.
4. Слабая убедительность
Доверие получателя к сообщению обусловлено достоверностью всех других сообще-
ний.
5. Отсутствие призыва к действиям
К сожалению, как показали наши многочисленные и многолетние исследования, руко-
водители не всегда бывают достаточно волевыми с людьми. Они могут направить сообщение,
не указав получателю, какие конкретные действия от него ожидаются. Такие распорядители
долго будут надеяться, что получатели сами поймут, что от них требуется...
Хороший руководитель всегда четко определяет желаемые ему действия и требуемые
сроки.
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]