Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психологическое управление в менеджменте. Учебное пособие
.pdf
Психологически все объекты делятся на два класса - одушевленные и неодушевлен-
ные, по отношению к которым реализуются разные формы активности. Окончательная мо-
дель общения в плане психологического управления строится авторами в двух направлениях:
«горизонтальном» (опосредованный - непосредственный информационный обмен) и «верти-
кальном», отражающем специфику взаимодействия между различными социальными субъектами (индивидом, социальной группой).
На этой простой модели автор пытается проследить связь информационного обмена с
целым комплексом сопутствующих, соразмерных и сопредельных процессов, к которым относятся взаимодействие и управление.
Переход на более конкретный уровень анализа (уровень психологического управления,
общение) ставится нами в центр исследовательской проблематики. Изучение общения в контексте всех других социально-психологических явлений необходимо в масштабах человече-
ской составляющей любой организации. Это позволяет, , не только конкретизировать самое
понятие, но и сделать его «инструментальным»: удобно используемым в сфере психологического управления.
Заметим, что в психологической литературе высказывается достаточно близкие нам
точки зрения. Наиболее полно и последовательно одна из них реализована в работе Б.Д. Парыгина «Основы социально-психологической теории». Склонность к подобному видению соотношения содержательно-формальных характеристик общения обусловлена, вероятно, вопервых, тем, что предметом исследования у него выступает «социально-психологическое»
общение, и, во-вторых, целенаправленной ориентацией теоретических построений на социально-психологический уровень анализа. Полагаем такое рассмотрение феномена «общение»
вполне правомерно: с одной стороны, оно позволяет использовать все возможности катего-
риального аппарата научного анализа для выработки целостной методологии анализа обще-
ния, соразмерной его «онтологии» и социальной природе; с другой стороны, появляется воз-
можность использовать категорию «общение» как бы «во встречном направлении» для про-
движения вперед в исследовании сопредельных с общением социальных явлений и процес-
сов, которые имплицитно заложены в жизнедеятельности любой организации и производственной, в частности.
Речь идет, таким образом, о необходимости «опоры» для конкретной науки на категорию более высокого, философского уровня. «Задача, следовательно, состоит в том, - пишет
П.Н. Шихирев, - чтобы выстроить такую систему категорий, которая сохранила бы внутрен-
251
нюю, философскую связь в конкретно-научном бытии» [157, с. 160]. При этом сам П.Н.
Шихирев соотносит общение с понятием социального обмена или «общественного обмена
веществ» (К. Маркс), в котором «циркулируют, обращаются и превращаются все мыслимые
продукты связи людей друг с другом» [там же, с. 161]. В качестве же исходного психологического эталона анализа общения он полагает ситуацию купли-продажи, товарного обмена -
ситуацию «диалектического превращения продавца в покупателя», в которой совершается
факт «идеальной перемены местами сторон, ступающих в отношения обмена и общения».
Однако, - по мнению П.Н. Шихирева, - эта ситуация еще недостаточно оценена обществоведческими науками, с точки зрения ее эвристической ценности.
Как уже говорилось ранее, развитие общения обусловлено двумя противоположными
тенденциями: отчуждения, антагонизма и конфликтности, - с одной стороны, и солидаризации, сплочения, вовлечения в социальный процесс, - с другой.
Общение, являясь способом реализации общественных отношений, формой актуализа-
ции их потенциального содержания, выступает в этом смысле как «заданное», «ограниченное».
Теснейшее переплетение общения с деятельностью людей имеет глубокие исторические корни, Общение явилось условием становления человечества. Исторически уже первые
трудовые акты разворачивались и совершенствовались именно в общении. Человеческий
язык тоже и возник именно как средство общения, как ответ на человеческую потребность
«что-то сказать друг другу», осуществить взаимный обмен информацией с целью согласова-
ния своих усилий и наиболее эффективного взаимодействия. Теперь понятно, что человеческая социально-преобразовательная деятельность (труд) не может совершенствоваться вне
общения. При этом деятельность не может быть «несубъективной».
Более четко можно сказать, что функции общения заключаются в организации сов-
местной деятельности, познании людьми друг друга, осуществлении межличностных отно-
шений (как конкретизации отношений общественных). Как говорилось, Г.М. Андреева свя-
зывает эти функции с различными «сторонами» общения: интерактивной, перцептивной и
коммуникативной (соответственно) [6, с. 99-159].
Итак, общение является не только необходимым условием существования человеческого общества, безусловным спутником человеческой истории и повседневной деятельности
людей, оно исторически и генетически «вплетено» в социально-преобразовательную дея-
тельность человека. Будучи способом (формой) реализации общественных, а, следовательно,
252
и трудовых отношений, общение является одновременно и фактором управленческой дея-
тельности человека и способом регулирования проявления человеческой сущности отдельных индивидов и их групп, в которых живут и трудятся люди.
Таким образом, становится возможным констатировать, что как в общефилософском,
так и в практическом планах, понятие «общение» оказывается операциональным и подлежит
изучению в разных объемах и направлениях своих многообразных функций.
253
Глава 5.2.
ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
5.2.1. Консультирование руководителя
Жизнь любой современной организации чрезвычайно многообразна и потому все чаще
и чаще встречаются обращения к консультантам. Вместе с тем, о консультантах по управлению нередко шутят: «Консультант - это человек, который берет у вас дорогие часы, говорит
вам, какое на них время, а затем уходит, так и забыв вернуть дорогой прибор». При этом
имеют в виду, что советы дорого оплачиваемых консультантов, подчас, выглядят банально и,
тем не менее, к ним приходится обращаться. Дело в том, что эволюция трудовых организаций
привела их к расширению своего высококвалифицированного персонала, который, и без того,
дорого стоит. Поэтому за пределами многих фирм и оказались консультанты по проблемам
организации. Это их «внешние сотрудники». Такова суть взаимодействия и сосуществования
многих современных организаций и у нас в России, и за рубежом. Количество и престиж консультирующих форм быстро растут.
Основные трудности современных производящих фирм - это конфликты (ролевые и
межличностные), быстро устаревающие структуры, информационная неупорядоченность и
другие. Помочь им могут только специалисты-организаторы. Управленческое консультирование - одна из форм распространения так называемого передового опыта. Оно касается таких вопросов как ориентация труда, внедрение новой техники, повышения мотивации и сти-
мулирования труда, сокращения текучести кадров и их протеста, оптимизация потоков ин-
формации и многое другое. В развитии этой службы заложены немалые резервы эффективности управления производством.
Для начала, необходимо дать хотя бы краткое определение, да и некоторую схему уже
широко практикуемого управленческого консультирования как еще одного нового обще-
ственного явления. Так, Фриц Стееле определяет процесс консультирования так: «Под про-
цессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержа-
ния, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это» [цит. по 81].
Согласно Ларри Грейнеру, консультирование в бизнесе - это функция специальной
службы, работающей по контракту и оказывающей услуги организациям и отдельным лицам,
254
с помощью специально обученных и квалифицированных лиц - консультантов. Консультанты
помогают «Заказчику» выявить его проблемы, проанализировать их и дают рекомендации по
решению этих проблем. Они же и содействуют, при необходимости, выполнению принимаемых «Заказчиком» решений, выработанных при анализе названных проблем.
В любом виде консультирования обычно выделяют пять основных компонентов
или стадий.
1. Подготовка - первый контакт с клиентом:
- предварительный диагноз проблемы;
- планирование задания;
- контракт на консультирование.
2. Диагноз. Это - уже:
- обнаружение фактов;
- анализ и синтез фактов;
- детальное изучение проблемы.
3. Планирование действие или осуществление прогноза:
- оценка альтернативных вариантов;
- выработка решений;
- предложения клиенту;
- планирование осуществления решений.
4. Внедрение. На этой стадии оказываются конкретные:
- помощь клиенту в осуществлении новых проектов;
- корректировка предложений;
- обучение «Заказчика» (индивидов или групп).
5. Завершение. Это обязательный компонент и неотъемлемая стадия консультативной
работы. Происходит:
- оценка того, что сделано с участием консультантов;
- составляется конечный отчет о работе;
- осуществляется окончательный расчет по взаимным обязательствам «Заказ-
чик» и «Консультант»;
- закрытие контракта, уход «Консультанта».
В настоящее время в мире бизнеса достаточно четко определены или отработаны следующие сферы приложения консультирования.
255
1. Общее руководство фирмой
Сюда включается посредническая работа при разрешении возникающих конфликтов,
как по горизонтали, так и по вертикали. Осуществляется психологический анализ и регули-
рование системы взаимоотношений в фирме, соотнесения частных целей отдельных работни-
ков и генеральной цели фирмы. Непроработанность последнего пункта в наших условиях часто приводит к развалу многих фирм.
Как это нередко случается, на первых порах, когда у сотрудников есть свои частные
цели (заработать на квартиру; машину, дачу...), работа в такой фирме идет достаточно управ-
ляемо, без особых трудностей и корректировки, но как только эти ограниченные цели до-
стигнуты, фирму начинает «трясти» различные внутренние конфликты, которые вполне мо-
гут иметь и внешнюю детерминацию, и все это ведет к утрате еще недавнего успеха. Именно
в таких ситуациях и возникает необходимость поиска выхода из кризиса. Практика выделяет
особую роль консультирования в области управления фирмой, терпящей крах.
Сегодня часто бывает так, что изначально «дело» вели несколько друзей, и они дружно
«ладили» его. Затем фирма расширяется, у ее руководителей-основателей отсутствует под-
линный опыт управления развивающейся и расширяющейся организацией. Вместе с тем, от-
сутствие опыта и знаний науки управления у «основателей дела» не препятствуют им прини-
мать и стратегические, и тактические решения, притом достаточно оперативно, не откладывая в «долгий ящик». В подобных случаях и может помочь консультативная служба, специа-
лизирующаяся на организации, например, управления производством. Хотя возможны и другие способы выхода из создавшегося положения.
Прежде всего, в деятельности консультантов выделяется такой аспект, как психологи-
ческий анализ деятельности, расстановки кадров, регулирования взаимоотношений в процессе производства.
Чрезвычайно важным может быть и анализ текущего управления маркетингом и сбытом продукции. Этому аспекту проблемы мы ниже посвятим целый параграф.
Бизнес, с точки зрения психологического консультирования, содержит несколько достаточно «чувствительных» зон и соответствующих им направлений работы.
1. Создание имиджа фирмы и установление более тесной ее связи с общественно-
стью, корректировка рекламы. Сюда включается большой блок разнообразных механизмов
воздействия на окружающую среду посредством совершенствования фирменных знаков, ре-
256
кламных кино- и видеороликов, текстов публикуемых статей, сценариев радио- и телепередач, различных лотерей, а также благотворительных акций...
2. Организация непосредственной продажи продукции. Здесь в компетенции консуль-
танта-психолога могут быть взаимоотношения продавца и покупателя. Консультирование или
даже обучение продавцов в этом вопросе может принести фирме ощутимую пользу.
Психологический анализ рынка сбыта, особенности психологии оптового и розничного
покупателя. Изучение и создание спроса, может быть, даже и создание ажиотажа, - вот воз-
можности консультанта. Нельзя отказываться и от способа манипулирования сознанием покупателя...
3. Консультирование и посредническая работа при проведении переговоров, заключении сделок, во взаимоотношениях с покупателями.
4. Профотбор, обучение и расстановка кадров, повышение их квалификации - еще од-
на важная сфера деятельности любой организации, которая предполагает необходимость
психолога-консультанта.
Перечислить, даже бегло, все области работы консультантов в современной организа-
ции практически невозможно. Часто требуется непосредственное знание консультантом какого-либо конкретного предмета, специфики или какой-либо подструктуры бизнеса консульти-
руемой организации. В свою очередь, некоторые консультанты подчеркивают, что их основное достоинство - не детальное знание определенной технико-экономической области или
управленческой функции, а умение делиться с клиентом своим эффективным методом выявления ключевой проблемы.
В консультативной деятельности есть, разумеется, своя большая специфика.
Фигура консультанта
Начнем с парадокса: консультант, эффективно обучающий руководителя особенностям
принятия решений по организационным и другим проблемам, сам, если придется, может ока-
заться в этом деле совершенно несостоятельным. И ничего в этом предосудительного нет.
Знать и уметь сделать - это совершенно разные «вещи». Для реализации знаний «внешнего»
консультанта как раз и бывают необходимы осторожность, расчетливость или, напротив,
рискованность и воля местного руководителя. Другая особенность: этот «внешний сотруд-
ник», выполняющий задание конкретной организации, не включен в ее систему руководства – подчинения. Отсюда - многие преимущества, главное из них - независимое мнение,
свободная от устоявшихся в коллективе представлений. А, значит, он не только свободнее в
257
своих выводах, в сравнении с другими штатными работниками, но это и дает ему возмож-
ность, без оглядки на других, поставить проблему, быть радикальнее в своих рекомендациях,
посмотреть на проблему со стороны. Правда, оставаясь для работников организации посто-
ронним, он менее дисциплинирован и даже менее ответственен, в конечном итоге, за резуль-
таты своей работы. При этом, консультант иногда испытывает трудности в получении необходимой ему информации, либо сотрудники просто ревнуют к возможному успеху.
Далее: консультант - временный человек в организации. Его приглашают «под задачу».
Справившись с ней (или нет), он уходит в другую организацию, оставляя свои рекомендации,
ту или иную репутацию своего ремесла. Организации, как уже было отмечено, это удобно: не
надо расширять собственные штаты. И консультанту хождение по организациям дает опыт,
разнообразие труда, шлифовку его квалификации. Но это и новые трудности для всех: «Ты
уйдешь, а нам работать» - скептически оценивают его те, кто против слишком больших перемен.
Роль консультанта
Многообразны роли консультанта: от доброжелательного рядового помощника до
агрессивного оппонента. Ожидания на его счет руководителей-заказчиков далеко не всегда
совпадают с его собственными представлениями о своем месте и вкладе. Чего, как правило,
хочет приглашающий руководитель? Обычно, он просит консультанта помочь ему решить
конкретную организационную проблему, скажем, рационализировать документооборот. Кон-
сультант приходит в организацию, рассматривает ее внимательно и, как правило, действи-
тельно видит, в чем дело. И если даже его «находка» неприятна заказчику, он может «подать»
ее так, чтобы руководитель сам разобрался в деле. Консультант может в таких случаях принять роль обычного советника. Педагог, воспитатель - это тоже его роли. Вполне приемлемым бывает консультант-стажер. Надо освоить самому найденную или нащупанную пробле-
му, апробировать новую методику или просто представить себя лично заинтересованным в
успехе не только консультативной группы, но и предприятия заказчика, и не только учить
других, но и учиться самому. И все же, противоречия в ориентациях заказчика и консультанта
- самый тяжелый случай. И при этом, нередкий! Например: руководитель заказывает один
совет, сводит дело к частным ситуациям. Консультанта же интересует общий «факт», он
«смотрит в принципы». Знающий консультант очень ценит мыслящего заказчика, думающе-
го... на перспективу, ищущего методологию деятельности его организацию. И такие встречаются тоже нередко.
258
Сегодняшний консультант - это, все-таки, специалист весьма узкого профиля. Орг-
структуры, право, психология, информация, планирование, т.е., его профессия дробится, как
и все другие. А живая организация, как целое, ему часто не видна! Выход, , в комплексных
группах консультантов, которые охватывают контекст и организацию как нечто целое, где
нет ничего в отдельности, самого по себе. Нужен междисциплинарный подход! Это значит, -
единые понятия и значения, современная постановка задачи и проблемы, взаимосвязь мето-
дик, один отчет. Каждый при этом остается специалистам, но открытым к постоянному взаимообмену знаний.
Качества консультанта
Консультирование строится на интенсивном общении. Причем, в отличие от других,
консультант не всегда может себе позволить роскошь постоянного партнерства: один заказ-
чик сменяет другого... Но с каждым из них он в тесном контексте на межличностном уровне.
Разнообразие их индивидуальностей диктует консультанту высокую вариативность поведе-
ния и стиля отношений. Велики не только диапазоны, но и насыщенность общения, и его
адаптивность. Тот, кто входит с рекомендациями, не имеющими обязательной силы, непре-
менно столкнется с невозможностью все доказать. Опыт, понимание, интуиция в сфере орга-
низационных проблем вполне сопоставимы с «ударом» точного знания. При этом, консульта-
ционная работа связана с осознанием необходимости убеждать, доказывать. Консультант
просто вынужден быть активным в общении, жить в постоянной готовности аргументировать
свои предложения. Его деловые партнеры - собеседники тоже имеют навык деловых отноше-
ний, от уговоров или атак они быстро отключаются. Увлекшись наступлением, консультант
может терять столь необходимый ему контакт с исполнителями его рекомендаций.
Функции консультанта
Руководитель должен владеть основами науки об организации, но нередко ему требу-
ется помощник. Это и есть консультант по оргпроблемам. Науку, как правило, он усвоил, как
фундаментальную, так и прикладную, знает и организационную практику. Однако консультант сам не производит научного знания, он его трактует... Его познавательная деятельность в
организациях сводится, скорее, к только необходимым обследованиям, чем с исследованием.
Итак, это посредник между ученым и управляющим. Консультант как бы имеет двой-
ное назначение. Нередко он еще и представляет «чистой» науке запросы производства. Его
главный метод быть «зеркалом» для руководителя. Из теории организации консультант знает,
что различие между заданной и действительной структурами закономерно. Он может выде-
259
лить точки расхождения и дать эту информацию руководителю, побуждая его к осмыслению
собственного поведения, собственной управленческой деятельности. Привычные действия,
методы, нередко, становятся рутинными. Когда же появляется возможность взглянуть на себя
со стороны, обязательно что-то оказывается неожиданным. И уже от этого бывает большая
польза!
Строго говоря, рекомендации консультанта в подобных случаях имеют второстепенное
значение. Главное - косвенное влияние на поведение руководителя! Как правило, благопри-
ятные самоизменения в руководстве наступают уже как самостоятельная реакция на «экран».
И предложения консультанта уже максимально «совпадают» с намерением самого руководителя.
Разумеется, каждый консультант имеет и специфический инструментарий. Он пользу-
ется уже апробированными проектами совершенствования системы управленцев, «наработанными» другими группами, о которых, например, мы писали в монографии.
Иногда консультирование сводится к так называемой «освежающей» беседе с заказчи-
ком. Консультант просто-напросто излагает современные тенденции развития организации,
результаты каких-то собственных или чужих экспериментов и исследований в этой области,
практику других предприятий и учреждений. При этом он интересуется, что фактически известно руководителю по решению практических проблем в отдельно взятой организации.
Проблемы консультанта
1. Предлагаемые рекомендации имеют обычно характер инноваций (социальных ново-
введений). Их принятие означает то или иное изменение в организации. Поэтому сам факт
выдачи рекомендаций - критическая точка консультирования.
2. Имеют место завышенные ожидания в адрес специалиста по проблемам организа-
ции. Иногда консультанта приглашают именно потому, что хотят уклониться от подлинного
решения возникших проблем и просто сослаться на его авторитет, чтобы жить спокойнее. И,
напротив, иногда от консультанта ждут эдаких чудесных манипуляций, опять-таки, снимаю-
щих тяжесть ответственности с руководителей, не способных справиться с трудностями, стоящими перед их организацией.
Работа консультанта сложна и ответственна. Она требует не только специального зна-
ния, но особых личных качеств. И немногие еще могут с полной уверенностью отнести себя к
обладателям этой специальности. Тем не менее, консультантов управления становится все
больше, значительно возросла их квалификация.
260
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]