Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психологическое управление в менеджменте. Учебное пособие
.pdf
ганизации стояло еще больше задач: и общеобразовательные, и политические, и представительные, и воспитательные, и многое - многие другие. Но это в прошлом...
Сейчас этот предельно обобщенный перечень объектов управления внутрипроизвод-
ственной деятельности, который мы назвали выше, можно продолжать, уточнять, дополнять
и дифференцировать, однако, дело не столько в самом перечне, сколько в том, что все
названное требует постоянного получения конкретной информации, ее анализа, выработки
управленческих решений и их реализации. Сделать это сегодня без помощи специалистов,
управляющих информационными потоками, очень непросто. И это значительно усложняет
деятельность современного руководителя предприятия. Не случайно, на предприятиях все
чаще звучат термины «команда управленцев», «команда менеджеров» и т.п.
Как правило, управленческие решения «команды» ориентированы на оптимизацию
функционирования всей производственной организации или какой-либо ее структурной еди-
ницы. В каждом отдельном случае могут потребоваться коренные преобразования в функци-
онировании этой единицы. Могут возникнуть конфликтные ситуации, требующие регулиро-
вания подсистемы, как это, собственно, и происходит в момент реформы экономического хо-
зяйственного механизма и т.д. Короче говоря, практика управления производственной орга-
низацией требует наличия в распоряжении «команды управленцев» довольно большого паке-
та методов не только измерения и описания состояния той или иной подсистемы, но и разно-
образных способов воздействия на каждое конкретное явление, возникающее в процессе
функционирования организации. Более того, даже при наличии многовариантных методов
воздействия управленческие мероприятия должны совершенствоваться только в определенных границах и вызывать лишь необходимые и достаточные изменения в объекте.
В практике управления промышленным предприятием как производственной органи-
зацией нередко случается так, что большинство параметров функционирования системы не
требует изменений, а один - два параметра, изменяющие всю картину, не могут быть измере-
ны: или не ясна причина их сбоя, или неизвестны средства изменения конкретного явления.
Вполне вероятно, что не ясны сами границы необходимого изменения и т.д.
В таких случаях, диагноз должна установить все та же «команда управленцев». А она
даже там, где существует, скажем, еще не развита..., у нее нет для этого знаний и опыта.
Страна занята совершенствованием, прежде всего, экономического управления и у нас
о психологическом управлении, если и говорят, то им не занимаются. Это большая ошибка,
ибо экономика развивается не сама по себе, не ради самой экономики - она развивается чело-
121
веком и ради человека. «Не мода, а само время поставило в центр производства человека, а не
машину», - писал когда-то один из авторов в статье «Зачем заводу психолог?». Ошибся на 20
лет и, хочется верить, что такое время, если еще и не наступило, то наступает...
В этой связи, особую значимость приобретает поиск методов направленного изменения
производственной организации, именно методами психологического управления.
Психологическое управление, как мы уже отмечали, заключается в практическом воплощении научного знания в действия и рекомендациях психологии. Имеется в виду такое
«управление, когда знания и методы, существующие в фундаментальных и прикладных раз-
делах психологии, используются для выработки реальных управляющих воздействий» на отдельного человека, на группу людей, а через них - и на всю производственную организацию.
Так понимает психологическое управление Ю.М. Забродин [41]. Мы разделяем это представление.
Психологическое управление - это система целенаправленных воздействий: меропри-
ятий, операций, процедур, хорошо психологически оснащенных и обоснованных, ориентиро-
ванных на изменение локально существующей производственной ситуации. К примеру, эле-
ментом психологического управления является социально-психологическое организационное
проектирование.
С целью получения необходимого изменения в организации, далеко не всегда требует-
ся использование принципиально новых, специально изобретенных психологических прие-
мов. Напротив, чаще всего, достаточно самых обычных для повседневного функционирования организации мер воздействия, которые лишь психологически осмыслены и применены
именно с учетом психологии конкретного коллектива [91]. Вместе с тем, для подобного воз-
действия и получения нужного спектра изменений необходимо учитывать все многообразие
форм взаимодействия различных структур и подструктур производственной организации, а,
следовательно, одновременного или последовательного привлечения возможностей многих
наук, ибо даже самое понимание производственной организации как системы непременно
выходит за рамки самой разносторонней науки. Вот почему мы все чаще ведем речь о «команде управленцев».
В этой связи, представляет большой интерес постановка вопроса о сущности, формах и
способах применения психологических методов.
«Эти методы, - пишет Ю.М. Забродин, - нужно довести до такой формы, которая стала
бы «работать» в реальной жизни, а, значит, перестала бы быть «психологической», и превра-
122
щалась бы в реальные общественные, межличностные и другие отношения» [41]. Речь идет
об адаптации «психологических приемов» к обыденной жизнедеятельности производственной организации, и это, , весьма продуктивная мысль.
В повседневной научно-практической деятельности авторов эта идея нашла воплоще-
ние в форме организационных проектов управления. Вместе с тем, мы считаем, что исполь-
зование таких приемов психологического управления не может быть прерогативой одних
только профессиональных психологов, работающих на предприятиях.
«Наша конечная цель, - пишет Ю.М. Забродин, - объединить знания с детально разра-
ботанной системой методов его применения и, тем самым, превратить психологические знания в умение психологов работать с реальными объектами» [там же].
Думается, «умение работать с реальными объектами» необходимо, прежде всего,
именно руководителям производственных организаций, всей «команде управленцев», а не
только психологам. Более того, и сам процесс объединения знания с практикой, и детальная
разработка системы обсуждаемых методов тоже не может происходить без участия профес-
сиональных управляющих, вне рассмотрения производственной организации как системы и
элементов психологического управления как необходимых средств и методов современной
управленческой деятельности. Давно пора обогатить каждого руководителя психологическими знаниями, как это делается на Западе.
Исследовательская и управленческая практика свидетельствует о том, что психологическое управление вообще, и, прежде всего, социально-психологическое проектирование ока-
зываются весьма действенными и результативными в самых разных производственных ситу-
ациях, когда многие, хорошо зарекомендовавшие себя в прошлом методы управления оказываются малоэффективными.
С нашим участием была спроектирована и, в значительной степени, внедрена единая
система управления социальными процессами, например, на предприятии машиностроитель-
ной отрасли. Эта система состоит из мероприятий и процедур по профессиональной ориента-
ции, по стабилизации кадров, по снижению нарушений трудовой дисциплины, по оператив-
ному информированию руководителей об уровне развития социальных процессов в коллек-
тиве, по совершенствованию комплектования и функционирования рабочих бригад, по улучшению использования труда рабочих-женщин, а также по совершенствованию деятельности
руководителей всех звеньев управления.
123
Разработка этой системы осуществлялась и реализуется в виде организационных про-
ектов управления конкретными социальными процессами, происходящими на заводе. Внед-
рение таких проектов происходит по мере их подготовки и принятия руководством предприятий или министерств.
Теоретической основой разработки названной системы служит известное положение о
том, что плановое, регламентированное и регистрируемое управление социальными процес-
сами на предприятии значительно эффективнее, пусть даже гениальных, но случайных, неси-
стематических, нефиксируемых воздействий на объект. Организационные проекты, разраба-
тываемые и внедряемые нашей службой, представляют собой попытку систематизации, упо-
рядочивания и оптимизации управленческих воздействий на социальные процессы. Они поз-
воляют оперативно решать некоторый круг проблем, связанных, например, с уровнем про-
фессиональной устойчивости, а, следовательно, стабильности и дисциплинированности тру-
дового коллектива, сказывающихся на общем эффекте жизнедеятельности всей производственной организации.
Каждый проект представляет собой комплекс специальных процедур и операций, с
помощью которых осуществляется раннее выявление, диагностика и решение проблем, воз-
никающих в ходе функционирования и развития социальных процессов на предприятии.
Оргпроект обеспечивается необходимой для практического внедрения документацией - об-
разцами приказов, положениями, организационными операциями и инструкциями. Финансо-
вое обеспечение производится за счет предприятия. Подробное описание этих процедур будет дано ниже.
124
Глава 2.2.
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФОРМЫ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ
Рассматривая сущность и особенности психологического управления, следует особен-
но подробно исследовать совместную управленческую деятельность руководителей той или
иной организации. К сожалению, этот объект исследования еще не привлек к себе достаточного числа квалифицированных психологов ни в России, ни за рубежом. Наибольший вклад в
разрешение этой проблемы внес ученик В.В. Новикова - С.Ю. Флоровский [см. 143-145].
Именно на его исследования мы и опираемся в данном разделе.
В сложнейшей атмосфере налаживания рыночных отношений, а, следовательно, во
многом нецентрализованно управляемой жизнедеятельностью огромного народного хозяй-
ства, многие промышленные предприятия оказались перед необходимостью не дальнейшего
своего развития, а самосохранения и даже выживания. И, конечно же, в этих условиях важ-
нейшим средством проектирования, планирования, структурирования, контроля, оптимиза-
ции и оперативной коррекции этих процессов и выступает совместная деятельность руково-
дителей различного уровня. Содержание управленческого взаимодействия (в его горизон-
тальной и вертикальной составляющих) задается объективной необходимостью совместного
осуществления руководителями равного или различного ранга тех или иных управленческих
функций: выработки и принятия решений, планирования, распределения ресурсов, разграни-
чения «полей» деятельности и областей компетенции, анализа ситуаций, обмена информацией, разработки стратегий мотивации и стимулирования сотрудников, регуляции социально-
психологического климата и взаимоотношений в организации и т.д. При этом, вышеназван-
ные интеракционные процессы соответствуют всем основным отличительным признакам
совместной деятельности (пространственное и временное соприсутствие участников; общ-
ность, взаимосвязанность их целей и мотивов; функциональная специализация и обусловлен-
ное ею существование некоторой «сетки обязанностей» партнеров; наличие координирующей
инстанции; единый конечный совокупный продукт; возникновение между осуществляющими
совместную деятельность индивидами определенных межличностных отношений. Поэтому
представляется правомерным рассматривать описанные выше процессы взаимодействия
между руководителями как специфическую форму совместной управленческой деятельно-
сти.
125
Как фактическая реальность, такая форма представляет собой вид совместной деятель-
ности, предполагающий осуществление несколькими руководителями (в процессе их непо-
средственного или опосредованного общения) системы управленческих функций, связанных
с регуляцией межгруппового взаимодействия возглавляемых ими структурных подразделений и (или) организационных подсистем.
Предметом совместной управленческой деятельности является обеспечение упорядо-
ченности и согласованности в действиях людей и их организаций с целью осуществления
намеченных общественно значимых задач, а продуктом ее - организация взаимосвязей и взаимоотношений людей в процессе производства [145]. Конкретизируя данное определение
названного предмета, можно утверждать, что в современных условиях рыночной экономики,
результативность рассмотрения буквально всех аспектов жизнедеятельности конкретной ор-
ганизации существенно выше тогда, когда решения принимаются в условиях совместной
управленческой деятельности. Это убедительно показано Ю.В. Флоровским в кандидатской
диссертации. Разумеется, подобная результативность достигается не всегда.
В этой связи, представляется весьма значимым высказанное и обоснованное А.В. Фи-
липповым и Г.Л. Ильиным положение о двойственном характере управленческой деятельно-
сти вообще. По их мнению, деятельность руководителя есть «... и деятельность индивида,
конкретной личности, действующей в конкретной обстановке и, в то же время, это персони-
фицированная совместная деятельность, ибо то, что совершается отдельными исполнителя-
ми, объединяется, анализируется и согласуется ни в каком другом месте, как в голове руководителя. Совместная деятельность... в лице руководителя обретает плоть и кровь» [142, с. 12].
При этом индивидуальная деятельность руководителя и организуемая им совместная дея-
тельность подчиненных образуют нерасторжимое функциональное единство, так как послед-
няя, будучи объектом воздействия со стороны руководителя, «является проекцией его соб-
ственной деятельности, как бы вынесенной вовне и распределенной между людьми, а каждый
акт и момент совместной деятельности является в то же время актом и моментом деятельности руководителя» [142, с. 14].
Таким образом, социально-психологическая сущность рассматриваемого вида управ-
ления, индивидуальными субъектами которой являются руководители, может быть опреде-
лена как «совместная деятельность над совместными деятельностями», а в качестве одной из
ее важнейших характеристик может быть названа двойственность (в вышеописанном смыс-
ле этого слова). Феноменологически протекающая как межличностное общение конкретных
126
индивидов в конкретных обстоятельствах, с содержательной точки зрения, совместная
управленческая деятельность является ни чем иным, как персонификацией - в лице группы
осуществляющих ее руководителей - межгруппового взаимодействия возглавляемых этими
руководителями структурных подразделений.
Чрезвычайно значимым моментом, с точки зрения социально-психологического анали-
за и оптимизации, является понимание того, что названные нами индивидуальные субъекты
выступают не только как пассивные исполнители тех или иных социальнодетерминированных управленческих функций, но, прежде всего, как личности, активные
субъекты жизненных выборов, инициативы и ответственности [91], имеющие разные цен-
ностные ориентации, мировоззрение, жизненный и профессиональный опыт, способности,
склонности, преследующие свои собственные цели и руководствующиеся различными моти-
вами и т.д. Именно через эти «внутренние условия» преломляются и опосредуются все
«внешние воздействия», связанные с нормативными требованиями профессиональной дея-
тельности вообще. Отсюда и различное видение взаимодействующими руководителями со-
держания совместной управленческой деятельности, различия в оценке ее значимости, в
субъективной мере собственного «вклада» в ее решение, критериях эффективности, да и само
отношение к совместной управленческой деятельности, связанное с личностно-
специфическим балансом в индивидуальной управленческой концепции руководителя ориен-
таций на деятельность «внутри» и «вне» руководимой им группы. Немаловажным оказывается, в этой связи, и реальный уровень сформированности личностно-регулятивных механиз-
мов, обеспечивающих готовность руководителя к продуктивной включенности в совместную
управленческую деятельность, направленную не только на материальные объекты, но и на
объекты - субъекты, т.е., на людей - членов организации. Чаще всего, для этого нужна бывает
дополнительная разнообразная информация, для сбора и обработки которой руководители
приглашают (нанимают) специалистов, для которых функции управления не являются доминирующими. Главной для них становится направленность на объекты - субъекты в организа-
ции, иначе говоря, на коллектив. Коллектив же организации может быть чрезвычайно слож-
ным, многомерным, постоянно меняющимся и динамичным настолько, что будет поглощать
все внимание профессионалов в области «человеческого фактора». Они, в свою очередь, бу-
дут даже должны относиться к человеческой среде как к объекту, и, если этого требуют их
профессиональные обязанности. Примеров этому сегодня множество: это - менеджер по рекламе, ведущий специалист организации, ведущий какой-либо теле- или радиопрограммы...
127
Их работа вовсе не означает, что они функционируют абсолютно самостоятельно, т.е., не в
«команде». Другой вопрос, можно ли считать «команду» нанятых профессионалов частью
общей изучаемой организации? Понятие «команды», как известно, традиционно использова-
лось в армейской и спортивной терминологии. В настоящее время она все чаще используется
для обозначения группы профессионалов, работающих в тесном контакте друг с другом и
нацеленных на эффективность своей деятельности иногда почти любой ценой. Команда в
отечественных условиях иногда является такой группой в системе управления, которая выступает в качестве средства решения руководителем не столько производственных задач,
сколько осуществления изменений в организации любого масштаба.
Многие управленческие фирмы имеют в качестве своих субъектов «команды специа-
листов»: группа психологов, группа рекламы, группа маркетинга, группа связи с обществен-
ностью и т.п., которые вряд ли можно выстроить по иерархическому критерию. А между тем,
функция управления, в более традиционном понимании, принадлежит верхушке пирамиды:
совет директоров, коллегия министерства, ведомства и т.п.
Как уже было сказано, «...совсем не обязательно искать или специально изобретать но-
вые, собственно психологические, приемы. Очень часто наибольший эффект дает обоснован-
ное употребление самых обычных для повседневного функционирования организации мер
воздействия. Меры эти должны быть психологически осмыслены и применены именно с уче-
том психологии конкретного коллектива. Собственно психологическое обоснование состоит
в том, чтобы осуществить прогноз и получить необходимые и достаточные изменения, как
в психологии коллектива, так и всей организации» [91, с. 27]. Мы разделяем такой взгляд на
рассматриваемую проблему как одну из функций и способов решения совместной управлен-
ческой деятельности и своей иллюстрацией хотели зафиксировать некоторые новые, совсем
не традиционные, средства управления. К традиционным же средствам управления принято
относить известные «блоки повседневного труда руководителя»: просмотр почты, совещания,
принятие решений, рапорты и т.п. Эти средства А.И. Китов [см. 47] называет эмпирически-
ми единицами деятельности. Кроме эмпирических единиц деятельности, указанный автор
выделяет теоретические единицы деятельности:
1) диагностика и прогнозирование вероятного хода событий в будущем;
2) выработка программы деятельности подчиненных, призванной направить эту дея-
тельность в нужное русло;
3) побуждение подчиненных к исполнению этой программы [там же, с. 58].
128
В.В. Новиков и Ю.М. Забродин говорят о психологической диагностике, психологическом прогнозе и психологическом управлении [91, с. 26-28].
Различие этих позиций авторов в том, что А.И. Китов описывает собственно психоло-
гию управления, в то время как В.В. Новиков и Ю.М. Забродин делают акцент на позиции ру-
ководителя, являющегося одновременно психологом-практиком. Психология управления -
это, в большей степени, психология «субъекта управления», а «субъектом управления являются руководители» [161, с. 40]. Действительно, традиционная психология управления - это
дисциплина, предназначенная для руководителя, тоже имеющего традиционную направлен-
ность. Она тесна и консервативна для психолога, пытающегося выстроить и найти свое место
в современных организационных структурах и формах. Безусловно, подобное утверждение
нисколько не умаляет ценность обоих вышеприведенных высказываний и практическую значимость традиционной науки. И все-таки, повышение психологической осведомленности са-
мих руководителей разного уровня сегодня более важная задача, стоящая не только перед
официальными управленцами, но и перед современным поколением психологов, все чаще
участвующих в рассматриваемой здесь совместной управленческой деятельности в качестве
нанимаемых профессионалов.
А.И. Китов считает, что субъектом управления является руководитель. Нисколько не
отрицая этого, мы бы хотели предложить другую реальность, в которой субъектом управле-
ния является и «команда» профессионалов, имеющих разные базовые специальности, и работающие в одном направлении над одним объектом управления - производственной организацией.
Исходя из факта существования имманентных содержательных связей между совмест-
ной деятельностью, общением и отношениями ее индивидуальных субъектов, можно выде-
лить в качестве одного из наиболее значимых показателей эффективности совместной управленческой деятельности, отношения между ее индивидуальными субъектами. Именно в них
отражается уровень функционально-ролевой и личностной взаимоприемлемости руководите-
лями друг друга в качестве партнеров. Адекватным средством операционализации этих отношений могут служить оценочные суждения руководителей о двух составляющих процесса
общения с партнером по совместной управленческой деятельности: продуктивности - непро-
дуктивности (содержательная составляющая) и легкости - трудности (формальная составляющая) взаимодействия с ним [145].
129
В функциональном плане участие в совместной управленческой деятельности пред-
ставляет собой действенное средство интеграции отдельного руководителя в систему разнопорядковых и разноуровневых организационно-управленческих связей и отношений; «приня-
тие» руководителя в качестве партнера со стороны других управленцев является важным
опосредствующим фактором общей успешности его профессиональной деятельности, инте-
гральной эффективности работы руководителя в долговременном аспекте (служебный рост,
сохранение работоспособности и здоровья, позитивная динамика личностного развития, толерантность к деформирующему влиянию профессии и т.д.).
Совместная управленческая деятельность может рассматриваться и как особый кон-
текст реализации руководителем его коммуникативной функции, специфическая система
условий осуществления профессионального управленческого общения. Включение профес-
сионального общения руководителя в совместное решение задач и проблем сопровождается
изменением ряда его содержательных, структурных и динамических характеристик, суще-
ственной перестройкой интерактивной, коммуникативной и перцептивной сторон, что позволяет рассматривать такое общение руководителей как специфический вид управленческого
общения. Успешность же руководителя в качестве субъекта совместной управленческой дея-
тельности может рассматриваться как одна из важнейших составляющих его общей коммуникативной и профессиональной компетентности.
2.2.1. Стратегическое и оперативное планирование в организации
В отечественной психологической науке исследования в области планирования дея-
тельности проводятся давно. Идеи рационального планирования отражены в работах А.К. Га-
стева, Б.М. Теплова, К.К. Платонова, Н.Д. Левитова, Б.Ф. Ломова, А.И. Китова, Д.Н. Завалишиной, А.Л. Журавлева и др. По их мнению, планирование - это главное направление и ис-
ходный принцип исследований любого управления, разумеется, и психологического. Именно
планирование является основным инструментом системы стратегического и оперативного
воздействия на организацию. Разработка плана, контроль за его выполнением и корректировка составляют главное содержание управленческой деятельности.
Планирование важно практически в любой нестандартной деятельности, в которой ре-
ализуются индивидуальные особенности человека (его память, мышление, принятие реше-
ний, восприятие, мотивация и т.д.). Однако на практике планированию обучают, чаще всего,
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]