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ivanov666
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Файл:Профессиональный иностранный язык. Немецкий язык. Учебное пособие по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент»
.pdf
technologie, Vorhaben zur Einführung neuer Produktionstechniken sowie neuer
Umwelt- und Energietechniken,
‒ betriebliche Umweltschutz- und Energiesparmaßnahmen,
‒ Ausfuhrgeschäfte in Entwicklungsländer,
‒ Erwerb von Anlagevermögen wie Grundstücke, Maschinen usw. (regiona-
le Förderprogramme).
Wichtig ist, dass die Mittel vor der Investition beantragt werden. Die Anträge für diese Mittel werden bei der Hausbank des Unternehmens gestellt. Zwar
werden auch bei ERP-Darlehen bankübliche Sicherheiten verlangt, allerdings
sind die Zinsen niedrig und der Kredit kann jederzeit ohne Mehrkosten zurückgezahlt werden. Antragsberechtigt sind auch Freiberufler (einschließlich der
Heilberufe). Als Konditionen für ein ERP-Darlehen für Existenzgründer gelten
gegenwärtig für die alten Bundesländer:
Laufzeit: 10 Jahre
tilgungsfrei: 3 Jahre
Höchstbetrag: 500.000 €
Auszahlung: 100%
Zinssatz: 4,5%
Für die neuen Bundesländer und Berlin gelten etwas günstigere Konditionen. Neben dem Antrag müssen die letzten Jahresabschlüsse, eine Beschreibung
des Investitionsvorhabens und des Verwendungszwecks, ein Kosten- und Finanzplan sowie ein Besicherungsvorschlag (Hypotheken, Bürgschaften usw.)
eingereicht werden.
Existenzgründern mangelt es jedoch häufig an notwendigem Eigenkapital.
Aus diesem Grund wurde vom Bund die Eigenkapitalhilfe (EKH) ins Leben gerufen, die ebenfalls aus dem ERPSondervermögen finanziert wird und dem Existenzgründer vollhaftendes Risikokapital in die Hand gibt. Diese Mittel werden
als persönliche Kredite an den oder die Unternehmer, d.h. nur an natürliche Personen, vergeben und im Hinblick auf das Unternehmen nicht als Fremdkapital
(Darlehen), sondern als Eigenkapital behandelt. Die EKH kann bis zu zwei Jahre
(vier Jahre in Berlin und den neuen Ländern) nach der Unternehmensgründung
beantragt werden.
Außer einem tragfähigen Unternehmenskonzept werden keine weiteren Sicherheiten verlangt. Der Unternehmer sollte jedoch über eigenes Kapital in Höhe von 15% der Investitionssumme verfügen. Die Eigenkapitalhilfe stockt das
Eigenkapital dann auf 40% der Investitionssumme auf, wird bis zu einem Betrag
von 500.000 € je Antragsteller gewährt. Die folgende Übersicht veranschaulicht
die Konditionen der Eigenkapitalhilfe in den alten Bundesländern:
Laufzeit: max. 20 Jahre
tilgungsfrei: 10 Jahre
Höchstbetrag: 500.000 €
Auszahlung: 96%
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Zinssätze :
1. u. 2. Jahr: 0 %
3. Jahr: 3 %
4. Jahr: 4 %
5. Jahr: 5 %
6. –10. Jahr: 6 %
Das ERP-Sondervermögen wurde ursprünglich von der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) verwaltet, die seit 2003 in der KfW Mittelstandsbank aufgegangen ist. Diese arbeitet mit den Banken und Sparkassen zusammen und entscheidet über die Mittelvergabe. Für diejenigen, die nicht in den Genuss von
ERP-Mitteln kommen, können bei der KfW Mittelstandsbank andere Darlehen
beantragt werden.
Die hier aufgeführten Förderprogramme sind nur ein kleiner Ausschnitt aus
dem staatlichen Subventionsdschungel. Insbesondere sollte man auch auf regionale Förderprogramme achten, die ausschlaggebend für die Standortwahl sein
können. Ebenso gibt es speziell für innovative Branchen wie z.B. der Umweltoder der Biotechnologie eigene Förderprogramme. Neben einer guten Idee wird
aber stets ein gesundes, wirtschaftliches Konzept erwartet.
Aufgabe 2. Annotieren Sie den Text.
Aufgabe 3. Referieren Sie den Text.
Text 9. Unternehmen in der Krise
Aufgabe 1. Lesen Sie den Text und übersetzen Sie ihn schriftlich mit Hilfe
des Wörterbuches.
Ein Unternehmen, das viele Jahre am Markt besteht, durchläuft nahezu
zwangsläufig immer wieder auch schlechte Zeiten. Ursachen hierfür sind konjunkturell oder strukturell bedingte Nachfragerückgänge, innerbetriebliche Fehlentscheidungen oder nachlassende Zahlungsmoral der Schuldner. Das Unternehmen kann hierdurch in Zahlungsschwierigkeiten geraten und sein Eigenkapital verringert sich. Oft können diese Schwierigkeiten ohne äußere Hilfe gelöst
werden. Man spricht dann von einer Sanierung. Maßnahmen, die bei einer Sanierung zum Tragen kommen, sind Rationalisierung, Schließung oder Verkauf
unrentabler Betriebsteile, Umfinanzierung von Fremdkapital, Einbringung von
Eigenkapital (z.B. durch neue Gesellschafter) oder Umbesetzungen im Management.
Nicht immer gelingt es einem Unternehmen, sich aus eigener Kraft zu sanieren. Bevor es den Schritt in die Insolvenz geht, kann es versuchen, seine Gläubiger zu einem außergerichtlichen Vergleich zu bewegen. Der Vorteil besteht da-
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rin, dass dieser Vergleich nicht öffentlich gemacht werden muss. Ob ein außergerichtlicher Vergleich Erfolg hat, hängt von der Höhe der Abfindungsquote
und der Anzahl der Gläubiger ab.
Seit Anfang 1999 gilt die neue Insolvenzordnung (InsO). Im Unterschied
zur alten Konkurs- und Vergleichsordnung steht hier die Erhaltung und nicht die
Abwicklung des Unternehmens im Vordergrund. Ein Insolvenzverfahren kann
auf Antrag des Schuldners selbst oder auch eines Gläubigers eröffnet werden.
Für die Eröffnung sind drei Gründe zugelassen:
‒ Zahlungsunfähigkeit des Schuldners,
‒ drohende Zahlungsunfähigkeit,
‒ Überschuldung (bei Kapitalgesellschaften).
Neu ist dabei der Grund der drohenden Zahlungsunfähigkeit. Diese tritt ein,
wenn der Schuldner absehen kann, dass er zu einem bestimmten Zeitpunkt seine
Verbindlichkeiten nicht mehr erfüllen kann. Damit soll erreicht werden, dass der
Schuldner frühzeitig ein Insolvenzverfahren einleiten kann, um vielleicht das
Unternehmen noch zu retten. Überschuldung bedeutet, dass das Fremdkapital
(die Schulden) eines Unternehmens größer ist als sein Vermögen, d.h. das Eigenkapital des Unternehmens ist völlig verbraucht. Dieser Grund lässt sich
streng genommen nur bei einer Kapitalgesellschaft anwenden, da bei Personengesellschaften noch das Privatvermögen der Gesellschafter als haftendes Kapital
zur Verfügung steht.
Ein Insolvenzverfahren wird nur eingeleitet, wenn die Insolvenzmasse, d.h.
das verbliebene Schuldnervermögen, ausreicht, um die Kosten des Insolvenzverfahrens zu decken. Ist dies wie häufig nicht der Fall, wird der Schuldner vom
Gericht in ein Schuldnerverzeich nis eingetragen. Den Gläubigern bleibt nun nur
der Weg über einen Vollstreckungsbescheid.
Wird ein Unternehmen freiwillig, d.h. ohne wirtschaftliche Notlage, aufgelöst (z.B. weil der Inhaber keinen Nachfolger findet), spricht man von der Liquidation des Unternehmens.
Eine scheinbar endlose Liquidation vollzog sich seit Kriegsende bei der IG
Farben. Der Chemiegigant wurde im Dritten Reich gegründet und anschließend
von den Alliierten wieder zerschlagen.
Hintergrund für den langwierigen Auflösungsprozess sind ungeklärte Eigentumsverhältnisse sowie Entschädigungen für Zwangsarbeiter im Dritten Reich.
Im Jahre 2003 meldete die IGFarben Insolvenz an, besteht aber auch heute noch.
Spätestens mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens bestimmt das Gericht einen Insolvenzverwalter, der aber auf der ersten Gläubigerversammlung von den
Gläubigern abgewählt werden kann, wenn er nicht deren Vertrauen genießt.
Aufgabe des Insolvenzverwalters ist es, zusammen mit dem Schuldner einen Insolvenzplan aufzustellen. Der Insolvenzplan bietet die Möglichkeit, die Gläubiger in Gruppen einzuteilen und so eine differenzierte Befriedigung der Forderungen zu ermöglichen. Auf diese Weise können z.B. Arbeitnehmer oder Klein-
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gläubiger besonders berücksichtigt werden. Grundsätzlich werden vom Gesetz
her folgende Gruppen unterschieden:
‒ Absonderungsberechtigte Gläubiger, d.h. solche Gläubiger, die ein Pfand-
recht oder ein Zurückbehaltungsrecht an Vermögenswerten des Schuldners besitzen.
‒ Nicht nachrangige Gläubiger (der Großteil der Gläubiger).
‒ Nachrangige Gläubiger. Hierzu gehören in dieser Reihenfolge Zinsen, die
nach der Eröffnung des Insolvenzverfahrens angefallen sind, Kosten der Teilnahme am Insolvenzverfahren, Geldstrafen- oder -bußen, Forderungen auf unentgeltliche Leistungen oder Darlehen eines Gesellschafters.
Derjenige, dem etwas gehört, was sich im Besitz des Schuldners befindet,
z.B. eine Autovermietung oder ein Lieferant, der unter Eigentumsvorbehalt geliefert hat, kann sich sein Eigentum zurückholen. Er ist aussonderungsberechtigt
und gehört damit nicht zu den Gläubigern. Allerdings dürfen Mietverträge auf
Immobilien nicht gekündigt werden, was früher bei Konkursanmeldungen gängige Praxis war.
Über die Annahme des Insolvenzplans entscheidet die Gläubigerversammlung. Hierbei muss in jeder Gruppe abgestimmt werden. Der Plan gilt als angenommen, wenn in einer Gruppe über die Hälfte der Gläubiger, die gleichzeitig
auch mehr als die Hälfte der Forderungen halten müssen, zustimmen. Man kann
hoffen, dass hier eine Annahme wahrscheinlicher ist als nach dem alten Recht
mit seinen starren Konkurs- und Vergleichsquoten. Ergibt sich keine Einigung,
bleibt auch hier nur das «Windhundrennen» per Vollstreckungsbescheid.
Eine Besonderheit bietet das Insolvenzrecht für Privatpersonen und Kleingewerbetreibende, Sie können nach einer Wohlverhaltensperiode von sieben
Jahren schuldenfrei werden. Voraussetzung ist zunächst ein Schuldenbereinigungsplan, der vom Schuldner zusammen mit einem Rechtsanwalt erstellt werden muss. Dieser Plan legt die Einkommens- und Vermögensverhältnisse des
Schuldners offen und enthält einen Vorschlag zur Schuldenbereinigung. Nehmen die Gläubiger den Vorschlag nicht an, kann der Schuldner beim Gericht die
Einleitung des Insolvenzverfahrens mit anschließender Restschuldbefreiung beantragen. Auch in diesem Fall muss ein Schuldenbereinigungsplan eingereicht
werden. Stimmen die Gläubiger diesem nicht zu, fällt das Gericht hierüber die
letzte Entscheidung.
Aufgabe 2. Annotieren Sie den Text.
Aufgabe 3. Referieren Sie den Text.
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Text 10. Aufbau eines Unternehmens
Aufgabe 1. Lesen Sie den Text und übersetzen Sie ihn schriftlich mit Hilfe
des Wörterbuches.
In diesem Abschnitt soll ein einfaches, relativ branchenunabhängiges Bild
eines Industriebetriebes gezeichnet werden. Zunächst besitzt ein Unternehmen
Schnittstellen zu den Märkten, die ursprünglich eher von kaufmännischen Mitarbeitern, inzwischen aber zunehmend von technisch ausgebildetem Personal
ausgefüllt werden. Die Schnittstellen zum Gütermarkt bilden die Organisationseinheiten Einkauf und Verkauf bzw. Vertrieb, welche die Funktionen Beschaffung bzw. Absatz übernehmen.
Die Abbildung zeigt schematisch die Aufbauorganisation eines Industriebetriebes. Der Güterstrom bildet einen Kreislauf im Unternehmen, dessen Ursprung (außer
bei Unternehmen der Urproduktion) und Ende sich im Gütermarkt befindet. Der Informationsfluss ist hier sehr vereinfacht dargestellt und verläuft vernetzt, wobei hierarchisch gesehen nach oben hin eine Verdichtung der Information stattfindet.
Während der Güterstrom bei Handelsbetrieben außer Einkauf und Verkauf
nur das Lager berührt, durchläuft er innerhalb eines typischen Industriebetriebes
aufgrund der Fertigung oft mehrere Verarbeitungsstufen. Innovationen im Fertigungsprozess entstehen aus Forschung und Entwicklung, wobei oft ein spezielles Produktmanagement die Schnittstelle zum Marketing bildet. Die Qualitätssicherung kontrolliert die Einhaltung von Normen und Standards, sodass eine
konstante Mindestqualität der Produkte garantiert ist.
Die verschiedenen Bereiche benötigen, um koordiniert arbeiten zu können,
eine Leitung (Geschäftsführung). Die Unternehmensleitung benötigt, um die
richtigen Entscheidungen treffen zu können, sowohl interne Unternehmensdaten
als auch externe Marktdaten.
Die internen Daten über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens liefert das Rechnungswesen, das mit den anderen Bereichen des Unternehmens eng
vernetzt ist. Das Rechnungswesen ist eine zentrale Stelle im Unternehmen, in
der viele Informationsströme zusammenlaufen.
Die Auswertung der Daten des Rechnungswesens erfolgt im Controlling.
Dieser Begriff leitet sich nicht vom Wort «Kontrolle», sondern von «Steuern»
und „Regeln“ ab. Das Controlling bereitet die Daten des Rechnungswesens für
die Geschäftsleitung auf, analysiert, interpretiert und präsentiert diese anschließend dem Management. Es hat gewöhnlich keine direkte Führungsgewalt, sondern eine Stabsfunktion. Vor dem Hintergrund der erstellten Analysen sollen
Unternehmer ihre Entscheidungen optimal treffen und reflektieren können.
Unternehmerischer Erfolg erfordert auch eine genaue Analyse der sich in
ständiger Bewegung befindlichen Märkte. So liegt in der Innovationskraft eines
Unternehmens, mit der entweder neue Nachfrage am Markt geschaffen oder einem veränderten Nachfrageverhalten Rechnung getragen werden soll, ein großer
Teil seiner Wettbewerbsfähigkeit.
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Die hierfür notwendige Marktbeobachtung ist Aufgabe des Marketings, mit
dem meist die Beobachtung des Absatzmarktes verbunden wird. In Unternehmen,
die unter Innovations- oder Rationalisierungsdruck stehen, spielt auch das Beschaffungsmarketing eine wichtige Rolle. Das Marketing gehört neben dem Controlling
zum wichtigsten Informationslieferanten für die Unternehmensleitung.
Die Schnittstelle zum Geldmarkt bildet das Finanzwesen, das die (realen)
Geldströme des Unternehmens steuert. Hauptaufgabe des Finanzwesens ist vor
allem die Kapitalbeschaffung für Investitionen und die Sicherung der Liquidität
des Unternehmens. Für die hierzu notwendigen Planungen bedient es sich vor
allem der Daten des Rechnungswesens.
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Das Personalwesen dient nicht nur der Personalbeschaffung, sondern ist
auch für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die Sozialleistungen und die
Entwicklung der Mitarbeiter zuständig.
Seine Funktion ist vor allem auf die Arbeitnehmer gerichtet. Das Personalwesen bildet daher einen eigenen Dienstleistungsbereich im Unternehmen, der
selbsttätig auf Änderungen des Arbeitsumfelds sowie auf Anforderungen von
Führungskräften oder Arbeitnehmern reagiert.
Aufgabe 2. Annotieren Sie den Text.
Aufgabe 3. Referieren Sie den Text.
Text 11. Innerbetriebliche Organisation
Aufgabe 1. Lesen Sie den Text und übersetzen Sie ihn schriftlich mit Hilfe
des Wörterbuches.
Trotz der gemeinsamen innerbetrieblichen Grundfunktionen findet man in
den einzelnen Unternehmen sehr unterschiedliche Organisationsstrukturen vor.
Die Gliederung der Organisationseinheiten wird als Aufbauorganisation, ihre
Wechselbeziehungen untereinander als Ablauforganisation bezeichnet.
Der Begriff Organisation umfasst sowohl die Arbeitsteilung als auch die hierarchische Gliederung des Unternehmens. Die kleinste Organisationseinheit ist
die Stelle eines Mitarbeiters. Mehrere gleichartige Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst, die von einer weisungsberechtigten Führungskraft (Instanz) geleitet werden. In Großunternehmen findet man zum Teil weitere Hierarchiestufen wie Hauptabteilungen, Bereiche oder Hauptbereiche. Sie bilden
die Basis für das Leitungssystem des Unternehmens.
Ist jeder Organisationseinheit nur eine Instanz direkt übergeordnet, spricht
man vom Einliniensystem. Es hat den großen Vorteil, dass die Kompetenzen
klar abgegrenzt sind. Über mehrere Hierarchiestufen hinweg sind die Anweisungswege jedoch relativ lang. Zudem erfordert das Einliniensystem hohe fachliche Kenntnisse der Vorgesetzten.
Diesen Nachteil versucht das Stabliniensystem dadurch auszugleichen, dass
insbesondere den oberen Führungsebenen Stabstellen zugeordnet werden, die
von Experten besetzt sind. Die Stabstellen selbst haben keine Weisungsbefugnis,
sondern lediglich eine Beratungsfunktion. Eine weitere Variante ist das Mehrliniensystem, bei dem ein Mitarbeiter von mehreren gleichrangigen Vorgesetzten
Weisungen erhalten kann. Aufgrund der Gefahr von Kompetenzkonflikten trifft
man dieses System in der Praxis seltener an.
Während das Leitungssystem die vertikale (hierarchische) Struktur des Unternehmens bestimmt, legt die Organisationsform die horizontale Aufteilung des
Unternehmens fest. Bei einer Funktionalorganisation ist das Unternehmen ent-
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sprechend den arbeitsteiligen Aufgaben in Einkauf, Verkauf, Produktion, Rechnungswesen usw. aufgeteilt. In Großunternehmen findet man dagegen eher die
Spartenorganisation vor, bei der das Unternehmen z.B. nach Produktgruppen
oder Regionen gegliedert ist. Jede Sparte ist dabei weitgehend eigenständig,
auch wenn einige Aufgaben, wie z.B. das Finanz- oder Rechnungswesen zentrale Funktionen bleiben. Ein wichtiger Vorteil dieses Systems ist, dass die einzelnen Funktionsbereiche aufgrund ihrer organisatorischen Nähe enger zusammenarbeiten können.
Die Eigenständigkeit der Sparten wird heutzutage häufig so weit gefasst,
dass ihre Leiter Ergebnisverantwortung erhalten. In diesem Fall spricht man von
einem Profit Center. Das Profit Center ist rechtlich gesehen kein selbstständiges
Unternehmen. Dennoch wird es mit einem anderen Profit Center des gleichen
Unternehmens nur zusammenarbeiten, wenn es ihm selbst Gewinn bringt. Un-
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ternehmerische Gesamtkonzepte und Synergieeffekte zwischen den Sparten lassen sich allerdings so schlechter verwirklichen.
Interne Servicebereiche des Unternehmens (z.B. Forschungslabors) werden
heute oft als eigenständige Cost Center betrieben. Da ein Cost Center selten direkten Marktzugang besitzt und daher nicht gewinnorientiert arbeiten kann, wird
es daran gemessen, inwieweit es die geforderte Leistung mit möglichst geringem
Kostenaufwand erbringt.
Eine Organisationsform, die besonders bei der System- und Produktentwicklung anzutreffen ist, ist die Matrixorganisation. Hierbei werden Mitarbeiter verschiedener Abteilungen einem Teamleiter, d.h. einem Projektleiter (bei Systementwicklungen) oder einem Produktmanager (bei Produktentwicklungen), unterstellt.
Hierbei können leicht Konflikte zwischen dem Fachvorgesetzten (Teamleiter) und
dem disziplinarischen Vorgesetzten (Abteilungsleiter) auftreten. Ein Vorteil ist aber,
dass Spezialisten flexibel in unterschiedlichen Teams mitarbeiten können.
Aufgabe 2. Annotieren Sie den Text.
Aufgabe 3. Referieren Sie den Text.
Text 12. Geschäftsprozesse
Aufgabe 1. Lesen Sie den Text und übersetzen Sie ihn schriftlich mit Hilfe
des Wörterbuches.
Die Aufbauorganisation von Unternehmen ist oft in Bereiche und Abteilungen gegliedert, denen bestimmte Funktionen wie Einkauf, Verkauf, Produktion
usw. zugeordnet sind. Abläufe in Unternehmen finden aber oft bereichs- oder
abteilungsübergreifend statt. Verfolgen wir als Beispiel den Werdegang eines
Kundenauftrags: zunächst wird dieser vom Vertrieb akquiriert, der Einkauf beschafft das notwendige Material, die Produktion stellt die Ware her, die anschließend vom Vertrieb ausgeliefert wird. Tatsächlich birgt eine rein funktionale Sichtweise Gefahren:
‒ Der Arbeitsablauf, insbesondere der Informationsfluss, kann bei abteilungsübergreifenden Aufgaben ins Stocken geraten.
‒ Arbeiten werden in verschiedenen Abteilungen möglicherweise doppelt
erledigt, insbesondere bei der Datenerfassung und bei Kontrollen.
‒ Mitarbeiter setzen ihre Priorität in die Optimierung ihres Arbeitsablaufes
und nicht in die Qualität des Ergebnisses.
‒ Es gibt niemanden, der für den Auftrag selbst verantwortlich ist, sondern
die Verantwortung ist auf mehrere Abteilungsleiter verteilt.
Ein solcher in sich abgeschlossener Vorgang wird auch als Geschäftsprozess
bezeichnet. Da bei Unternehmen immer mehr die Zufriedenheit des Kunden und
damit auch die Produktqualität im Vordergrund steht, versucht man heute, wichtige
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wiederkehrende Aktivitäten im Unternehmen in Geschäftsprozessen zu bündeln.
Die für einen Geschäftsprozess nötigen Ressourcen einschließlich der Mitarbeiter
werden organisatorisch verbunden, wobei auch die EDV eine wichtige Rolle spielt.
Ein Geschäftsprozess wie die Abwicklung eines Kundenauftrags ist ein
komplexes Gebilde, das sich in viele
Teilprozesse untergliedern lässt. Nacheinander ablaufende Teilprozesse bilden
eine Prozesskette, in der auch Verzweigungen, Schleifen oder parallele Prozesse vorkommen können. Nachdem eine
Prozessstruktur eingeführt wurde und
die Abläufe im Unternehmen damit
transparent werden, ist es möglich diese
zu optimieren. Z.B. kann versucht werden, die Kosten oder Durchlaufzeiten
für einen Prozess zu senken, indem
Teilprozesse parallelisiert, entfernt oder
umgestaltet werden.
Ein einzelner Prozess oder Teilprozess lässt sich durch zwei Elemente beschreiben: Funktionen und Ereignisse.
Funktionen können Teilprozesse (z.B.
Angebote vergleichen) oder elementare
Vorgänge (Aktivitäten) beinhalten (Artikel auf Rechnung und Lieferschein
vergleichen). Funktionen werden durch
Ereignisse aktiviert und lösen Ereignisse
aus (z.B. Ware versendet).
Ein zentraler Unterschied zu einer rein
funktionsorientierten Vorgehensweise
besteht darin, dass die Ereignisse garantiert ausgelöst werden. Dies geschieht
oft auf elektronischem Wege, z.B. über
hausinterne Emails oder über Dokumenten- und WorkflowManagementsysteme.
Diese sind u.a. Bestandteil von ERP-Systemen (Enterprise Ressource Planning), mit denen sämtliche Ressourcen in einem Unternehmen geplant und möglichst alle Geschäftsprozesse abgebildet werden sollen. Die Mitarbeiter sind somit ganzheitlich in die Prozessabwicklung eingebunden und kennen den aktuellen Stand der Bearbeitung.
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