Прогнозирование и планирование экономики. Учебное пособие

Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Прогнозирование и планирование экономики. Учебное пособие.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1513 14 15 > Следующая >>>

планирования может не быть ни соответствующих мотиваций персонала, ни склонности исполнителей мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи подразделений фирмы, видов её деятельности и систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена вес

ьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Всё своё рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Однако формализация планирования и включение в функциональные обязанности руководителей подготовки информации стратегического характера гарантирует успех деятельности. Но, с другой стороны, немаловажной трудностью в испо

льзовании стратегического планирования является излишняя формализация постановки целей. При такой ситуации их реализация, осуществляемая бюрократическими методами, также не даёт должного эффекта.

Существенной проблемой внедрения стратегического планирования является то, что фирма не располагает необходимой для эффективного его использования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же у неё, как пр

авило, отсутствуют компетентные специалисты, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии в сложившихся условиях. Нередки случаи, когда у фирмы отсутствует необходимая связь между стратегическим и тактическим планированием. А если долговременные цели стратегии не охвачены текущими планами, то невозможно добиться их осуществления. Бывает, что цели тактического планир

ования основываются на статистических данных прошлых периодов, достигнутых фирмой. И здесь также отсутствует необходимая связь с целями стратегического планирования.

Таким образом, практика применения стратегического планирования российскими предприятиями связана с переходом к рыночной экономике, с потребностью самостоятельного принятия ими судьбоносных решений. В условиях возрастания цены принятия управленческого

ешения, когда требуется опора для тактических действий на главные

р цели деятельности, неминуемо возникает необходимость использования возможностей системного подхода, отражаемого в стратегическом плане. Опыт разработки стратегического плана имеют уже около 68% российских предприятий. Некоторые из них предпочитают разрабатывать стратегию самостоятельно, другие для этого приглашают консультантов. Проблемами разработки стратегических планов являются такие, ка поиск оптимума для соотношения маркетинговых и финансовых планов, успехов в настоящем и будущем, излишняя формализация целей разви-

121

тия, отсутствие связи между стратегическим и тактическим планами, отсутствие необходимой информации и др. Тем не менее среди руководителей российских предприятий идея использования стратегического планирования находит всё больший отклик.

Миссия, цели и методы оценки среды организации. В современ-

ной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: положение фирмы на рынке; инновационная деятельность; уровень производительности; наличие производственных ресурсов; степень стабильности; система управления; профессионализм персонала; социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

−

максимизация ожидаемой прибыли;

−

максимизация объёма деятельности;

−

увеличение доли рынка;

−

выживание;

−

производительность;

−

диверсификация;

−

качество продукции (услуг);

−

финансовая стабильность;

−

выход на новые рынки;

−

научные исследования и разработки;

−

личные амбиции руководства фирмы.

В таблице 6.1 с помощью ранжирования показана значимость основных целей развития фирмы, выявленная в ходе социологического опроса высших менеджеров различных американских комбинаций.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели – получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их мо

жно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платёжеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая форма определяет цель своей деятельности в направлении её достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Пос

кольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением её альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

122

6.1. Ранжирование основных целей американских компаний

Цель

1. Прибыльность

2. Рост

3. Доля рынка

4. Социальная ответственность

5. Благосостояние работников

6. Качество продукции и услуг

7. Научные исследования и разработки

8. Диверсификация

9. Производительность

10. Финансовая стабильность

11. Ресурсное обеспечение

12. Развитие системы менеджмента

13. Превращение в международную компанию

14. Консалидация

15. Прочие цели

Оценка цели

Ранг %

1 2 3 4 5 6 7

9 10 11 13 15 14

89 82 66 65 62 60 54 31 50 49 39 35 29 17 18

Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательное влияние на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляют ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического плана будут значимы, если высшее ру

ководство фирмы, во-первых, правильно выбрало и чётко их сформулировало, во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал, в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы,

но и потенциальным её клиентам.

Пример. Целями корпорации IBM являются:

развиваться такими же темпами, какими развивается компью-

−

терное производство в стране;

производить самую дешёвую продукцию в отрасли;

−

предоставлять потребителю самую совершенную технологию;

−

обеспечивать получение высоких прибылей.

−

123

Для достижения указанных целей руководство корпорации опи-

рается на следующие принципы:

– уважение к человеку (клиенту, сотруднику, поставщику и т.д.); – стремление к совершенству; – превосходство в обслуживании клиентов.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешёвой продукции и получение высоких прибылей, требует сложного и чёткого организованного управления, высокой культуры бизнеса.

р целей стратегического планирования обычно осуществля-

Выбо ется после завершения анализа среды. Цели стратегии дифференцируются в зависимости от уровня стратегического плана. Различают цели следующих стратегических уровней:

– миссии бизнеса (корпоративной стратегии);

– деловой стратегии;

– функциональных стратегий;

– операционных стратегий.

Миссия организации – это совокупность целей, во имя которых товары фирмы производятся и п

родаются в масштабах, адекватных потребителям рынка. Иногда формулировка миссии фирмы, как это было видно на примере IBM, может быть достаточно общей. Однако она всегда отражает особенности работы фирмы и включает её индивидуальное понимание своей перспективы. В стратегическом планировании может быть двоякий подход к использованию цифр при определении целей. Так, в ситуации нео

пределённости цифры обычно играют подчинённую роль, а главное место занимают формулировки качественных актов. В ситуации определённости – наоборот, здесь доминируют цифры над качественной аргументацией цели.

Содержание миссии определяется исследованием факторов среды хозяйствования, которое отражает философию бизнеса, описание продуктов или услуг, характеристику рынков, подцели деятельности, выраженные в терминах выживания, рост и до

ходность, технологию производства, желаемый имидж фирмы. Наличие миссии характеризует высокоразвитый уровень предпринимательства и обычно встречается в фирмах, уже добившихся определённого успеха в деятельности.

Конкретизация миссии осуществляется в деловой стратегии, которая аккумулирует цели как узловые задачи развития. Таким образом, видно, что подчинённые цели выступают по о

тношению к главенствующей над ними цели как задачи стратегического плана, как обоснованное управленческое решение на уровне целей и подцелей, в том числе в функциональных стратегиях.

124

Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функцио

нальных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.

Разработка миссии включает выработку определения бизнеса компании, поиск иной формулировки общей цели организации, принятие современного решения относительно изменения стратегического курса и миссии компании.

Обсуждая разработку миссии, часто используют такие понятия, как стратегическое видение, предназначение, ко

нцепция бизнеса.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров на долгосрочный курс организации, ответы на такие вопросы, как: что представляет собой организация, чем она занимается, чего намерена достичь? Соответственно концепция бизнеса – это составная часть стратегического видения или более общего понятия – предназначения компании.

Миссия копании обычно очень индивидуальна. В противном слу-

и отсутствии учёта, например, формулировок миссии двух орга-

чае пр низаций можно предположить или отсутствие учёта факторов внешней среды и внутренней среды, специфики деятельности, или возникновение факторов, обостряющих конкурентную борьбу между ними впоследствии, чего возможно было избежать на первой стадии разработки стратегии деятельности.

К основным принципам формулировки миссии можно отнести следующие:

необходимость определения сферы деятельности;

−

миссия должна отражать общие ценности и принципы, она

−

должна быть сформулирована ясно и доходчиво;

решение о пересмотре миссии должно быть своевременным.

−

Сферу деятельности, которую ведёт организация, можно определить по-разному, более широко или узко. Выбрать вариант, который является лучшей отправной точкой для разработки стратегии, бывает нелегко.

Определение сферы деятельности – определение потребностей покупателей, групп покупателей, в соответствии с технологическим исполнением и функциональным назначением товара.

При оп

ределении сферы деятельности во внимание следует при-

нимать три группы факторов:

125

– потребности покупателя (что производить?);

– группы покупателей, сегменты рынка (для кого производить?);

– технологическое и функциональное исполнение (как удовле-

творяются потребности?).

Определение сферы деятельности, построенное на одном или двух факторах (из числа названных выше), не даёт возможности чётко определить бизнес.

Другим вопросом, возникающим при определении сферы деятельности, является использование общего или деталь

ного определения. Степень детализации должна быть разумной и соответствовать характеру деятельности компании, её специализации, стратегии дальнейшей деятельности. Диверсифицированные компании формулируют свою миссию шире, чем однопрофильные компании, стремясь в то же время сделать эту формулировку достаточно гибкой, не сковывающей дальнейшее расширение деятельности. Диверсификация – стратегическая ориентация на создание многопрофильного п

роизводства или

портфеля ценных бумаг.

Определённым вопросом является формулировка миссии подразделений компании, в частности, функциональных, обеспечивающих. Миссия подразделения должна быть сформулирована так, чтобы, с одной стороны, отражать существо и цели работы подразделения, с другой, давать представление о вкладе установок подразделения в реализацию миссии организации.

Миссия компании, выраженная в текстовой форме, адрес

ована служащим компании, её менеджерам, акционерам и клиентам. Формулировка миссии должна побуждать служащих компании к более качественному выполнению возложенных задач, менеджеров – совершенствованию управления. Клиенты должны испытывать удовлетворение от осознания того факта, что их потребности поняты и удовлетворены, а акционерам понимать, что такая линия поведения обеспечит им получение пр

ибыли. Эти соображения позволяют утверждать, что формулировка миссии должна вырабатываться с учётом тех рекомендаций, которые связаны с построением процесса коммуникации, рассматриваемого, в частности, в дисциплинах: «менеджмент», «маркетинг» и др.

Рассматривая формулировку миссии компании как одну из задач

стратегического менеджмента, следует отметить два факта.

1. В определённой степени «пер

вичная» проверка формулировки миссии проходит ещё до реализации стратегии, при постановке стратегических целей и разработке стратегии. Следует допускать возможность корректировки миссии в связи с тем, что первые варианты «не подходят» с позиции последующих шагов.

126

2. При выполнении стратегии рано или поздно возникает ситуация, когда в неё надо будет вносить коррективы, возможно, затрагивание цели, формулировки миссии.

Оценка и анализ внешней среды. После установления своей

миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработ-

чики оценивают стратегические возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трём параметрам:

1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на топливо создаёт проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо.

2. Факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Напр

имер, при наличии конкурентов нужен контроль их

деятельности.

3. Факторы, которые определяют возможности для достижения новых целей предприятия. Например, появление возможности оказывать дополнительные платные образовательные услуги у российских вузов стало для многих из них фактором развития.

Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы

на три конкретных вопроса:

В каком положении находится предприятие?

2. В каком положении должно находиться предприятие в буду- щем?

3. Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?

Угрозы и возможности обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Факторы внешней среды. Экономические факторы. Текущее и

прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них темпы инфляции и дефляции, ставки налогов и банковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсы валют.

Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую

можность для фирмы. Например, во времена спада фирма, зани-

воз мающаяся выпуском запасных частей для автомобилей, будет процветать потому, что потребители начнут ремонтировать старые машины, а не покупать новые.

127

Политические факторы. Руководство должно следить за норма-

тивными документами местных муниципальных, региональных властей и федерального правительства, за отношением политиков к монополизму; кредитам федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных программ, ограничением по найму рабочей силы и возможностью получения ссуд, а также за соглашениям по тарифам и торговле, направленных против других ст

ран или заклю-

чёнными с другими странами.

Рыночные факторы. Изменчивая, рыночная внешняя среда пред-

ставляет собой область постоянного внимания организации. Анализироваться должны многочисленные факторы, от которых непосредственно зависят успехи или неудачи организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные, циклы различных изделий и услуг, лёгкость (трудность) проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции

расли.

в от

Технологические факторы. Изменения в технологической внеш-

ней среде могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменение в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и производстве товаров и услуг, успехи современной связи.

Не все организации подвергаются воздействию научно-технического прогресса. Но изменения могут наступить внезапно. Например, в раз

витых странах фирмы, выпускающие бумажные пакеты, казалось, находятся в относительно устойчивом состоянии. Но успехи в производстве пластиковых пакетов быстро поставили их в критическое положение.

Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи

мелких предприятий действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой обширной среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате деятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Политика в др

угих странах может подразумевать усилия по защите национального рынка. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или расширения международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

128

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе по-

зволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть действия конкурентов. Анализ конкурентов должен включать следующие элементы: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углублённое изучение сильных и слабы

х сторон конку-

рентов.

Для исследования этих элементов Портер предлагает четыре

вопроса:

1. Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие изменения вероятны в стратегии конкурента?

3. В чём уязвимость конкурента?

4. Что может вызвать сильные ответные меры со стороны конку-

рента?

Факторы социального поведения. Эти факторы включают

меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роли национальных меньшинств о обществе и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы для организации.

Перечень внешних опасностей и возможностей. В результате

внешней сред

ы необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. Перечень должен включать оценки характера влияния и степени влияния факторов на возможность достижения предприятием его целей.

Влияние факторов может оцениваться экспертным методом. Могут использоваться ранговые или балльные оценки. Например, определённый экономический фактор может о

цениваться по 100-балльной шкале величиной +50 баллов, а некоторый технологический фактор – величиной –100 баллов.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо иметь полное представление о существенных внешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Управленческое обследование организации. Оно представляет

собой методичную оценку функциональных сфер деятельности организации, предназначенную для выявления её стратегически сильных и слабых сторон.

129

В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учёт, производство, человеческие ресурсы, а также культуру и образ организации.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга выделяют

семь областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей ёмкости является существенной целью, которая обычно контролируется руководством успешно действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество ассорти

мента товаров и услуг. Многие предприятия довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Ассортимент должен быть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут

создать изменение на рын

ках и в интересах потребителей. Например, старение населения России создаёт проблемы для производства некоторых товаров детского ассортимента, но оно открывает возможности для производителей витаминов, которые потребляют пожилые люди.

4. Рыночные исследования и разработки. Ещё одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследован

ия и разработки

новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создаёт и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрес-

сивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыль. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, ес

ли в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

130

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 1513 14 15 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]