Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие
.pdf
организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше
простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т. д.), либо существенно меньше [22].
Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой
набор элементов, при котором синергия будет иметь созидательный характер. Это требует от корпоративной культуры приспособления к таким значимым общественным явлениям, как язык и коммуникация, закон и политика, ценности и представления, образование и профессиональная
подготовка, технологические и материальные ресурсы.
Синергия возникает при идеальном соответствии между людьми и их организационной культурой. И для успешной международной деятельности менеджеры мирового
уровня должны прикладывать больше усилий к обеспечению такого соответствия.
Один из путей – тщательно искать и подбирать персонал, которому будет комфортно в определенной организационной системе, а затем обеспечивать его приспособление
к сильной корпоративной культуре путем усвоения корпоративных ценностей, приобщения к корпоративным ритуалам, поощрения следованию поведенческим моделям, которые демонстрируют менеджеры: «как это у нас принято».
Другой путь – подстраивать и приспосабливать организацию под людей, особенно если это касается определенного места или времени. Со временем разрушается не только завод и его оборудование: устаревают и становятся ненужными какие-то ценности и нормы, практические и
теоретические методы, принципы управления и технологии. И если отжившие или устаревшие подходы сдерживают развитие и совершенствование производительного труда, их планомерно устраняют, подменяя новыми, нацеленными на новые методы управления и пути развития
организации в свете меняющихся условий и человеческих
ценностей.
Синергия это сложное явление, она возникает, когда в
корне отличающиеся друг от друга группы людей работают
вместе. Цель синергии – создание наиболее эффективной
производственной атмосферы, основанной на соединении
181180
для общего блага различных представлений о мире, опыта
и знаний. Стремительно нарастающие обмен ценностей и
взаимодействие культур, уничтожение границ и сокращение
расстояний между ними вынуждают людей учиться использовать имеющиеся межкультурные различия на пользу человечеству.
Некоторые культуры более синергичны, более склонны
к кооперации и сотрудничеству, чем другие. Этот феномен
изучала Руфь Бенедикт, результаты исследования которой
были развиты и систематизированы А. Маслоу в виде следующих сравнений «высокосинергичных» и «низкосинергичных» обществ, групп, организаций (цит. по [9]). Например, корпорация с высокой синергией – это та, в которой
работники сотрудничают для достижения взаимовыгодных
результатов, потому что обычаи и традиции корпорации поддерживают такое поведение.
Нижеследующие положения, заимствованные из многих источников, помогают охарактеризовать культурную синергию. Культурная синергия:
♦ представляет собой динамичный процесс;
♦ предполагает приспособление и обучение;
♦ возникает при совместной деятельности разрозненных
подразделений, при которой общий результат выше, чем
сумма усилий каждого подразделения в отдельности;
♦ имеет целью выработку единого решения;
♦ не является компромиссом, поскольку ничто не те-
ряется и ничто не приносится в жертву.
Существует два различных подхода к культурной синергии. При одном из них, называемом подход «мерзкого ино-
странца», страна или организация, предоставляющая капитал, технологию или ресурсы, использует свою силу (власть)
для того, чтобы навязывать свои методы отношений и управления другой системе (стране, культуре). Другой крайностью является подход «в Риме поступают как римляне»,
когда головная организация с уважением относится к местным культуре и методам ведения дел. При этом все возможное предпринимается для того, чтобы использовать местную рабочую силу, стиль управления, существующие в стране обычаи и традиции.
Отражение взаимодействия корпоративной и наци-
ональной культур на межличностных отношениях.
мы уже говорили, корпоративная культура, с одной стороны, – результат взаимодействия компании с окружающим
миром, а с другой – продукт межличностных отношений
внутри организации. Первоначально корпоративная культура
создается под влиянием той страны и национальной культуры, в которой возникла компания. Но как только организация расширяет свою деятельность за пределы своего государства, а значит и за пределы влияния национальных культурных ценностей, становится реальностью воздействие на
корпоративную культуру национальных культур других
стран.
Успех каждой компании в ином национальном окружении зависит от ее способности поддерживать внешнюю
совместимость (соответствие компании окружающему миру
принимающей страны) и внутреннюю согласованность (сбалансированность различных внутренних составляющих
компании). В стремлении к внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности. Пытаясь создать благоприятные
условия для внешней совместимости и отразить в своей корпоративной культуре все разнообразие культур международного делового мира, МНК может оказаться в тупике
культурной несовместимости: мешанина множества культур станет угрозой внутренней совместимости в компании.
Поэтому наряду со стремлением к внешней совместимости
МНК должна таким образом управлять рабочей силой,
представляющей весь культурный спектр мира, чтобы не
создавать условий для внутреннего конфликта.
Учитывая глубокую взаимозависимость экономик различных стран мира, необходимо осознавать важность взаимопонимания иностранных партнеров. Имеющие опыт работы в международных компаниях понимают, как много
проблем возникает при межкультурном общении. Различия в национальных традициях и ценностях, признанных
правилах и нормах поведения и т. п. приводят к проблемам
и ситуациям, выход из которых можно найти лишь обладая
Êàê
183182
навыками эффективного межкультурного общения и взаимодействия.
Не понимая своего партнера из другой страны или совершая коммуникативные ошибки в общении с ним, мы
порой не осознаем возникших сложностей. Межкультурные
просчеты возникают, когда мы не отдаем себе отчета в том,
что представители иной культурной среды имеют отличные
от наших цели, традиции, нормы и ценности. Архивы МНК
полны примеров межкультурных коммуникативных ошибок. И если одни из них приводят лишь к досадному недопониманию, то другие – к серьезным организационным
и человеческим трагедиям. Как правило, межличностные
и общественные взаимоотношения представителей разных
культур приходят в упадок не по причине межчеловеческих конфликтов, а из-за неэффективной межкультурной
коммуникации, незнания или неправильной интерпретации вербальных и невербальных коммуникативных сигналов.
Что больше воздействует на сотрудника МНК: корпоративная или национальная культура?
время исследователи все чаще признают важность организационной культуры для процесса социализации в трудовом коллективе и создания хорошего производственного
климата. Но, к сожалению, признание важности корпоративной культуры приводит к недооцениванию значимости
национальной культуры. По мнению многих менеджеров,
первая преуменьшает или даже полностью стирает влияние второй. Менеджеры полагают, что сотрудники одной
организации, даже будучи представителями различных национальных культур, имеют больше общего, чем разного
(больше сходства, чем различия), считая, что национальные
различия важны только при работе с иностранными клиентами или заказчиками, а не с сотрудниками одной организации.
Так уничтожает ли корпоративная культура или хотя бы
сокращает влияние национальной? Как показали исследования в МНК, организационная культура не сокращает и
не уничтожает национальных различий. Более того, она уси-
В последнее
ливает и поддерживает их. Между менеджерами из разных
стран, работающими в одной МНК, существует гораздо
больше различий, чем между менеджерами, работающими
в разных иностранных компаниях в своей стране. Как оказалось, работая в многонациональной корпорации, немцы
становятся более «немецкими», а американцы – более
«американскими» и т. д.
Почему же корпоративная культура усиливает национальные культурные различия? Ответа на этот вопрос пока
не знает никто. Возможно, необходимость подчиняться
организационной культуре иностранной компании вызывает сопротивление сотрудников, вынуждая их искать поддержку в своей национальной идентичности и подчеркнуто
демонстрировать свои отличительные национальные черты.
Возможно, к тому времени, когда мы достигаем сознательного возраста, наша этническая культура укореняется в нас
настолько глубоко, что никакая внешняя сила не может ее
вытеснить. Возможно, этим процессом управляют какие-то
иные, пока не изученные силы. Как бы там ни было, ясно
одно: оказавшись в одной многонациональной организации, сотрудники из разных стран и культур сохраняют и
поддерживают свой национальный, культурно обоснованный стиль трудовой деятельности [34].
Итак, национальная культура имеет большее влияние
на работников, чем корпоративная. Это означает, что как
бы много ни значила организационная культура для понимания поведения людей на работе, национальная культура
значит еще больше. Данный вывод позволяет объяснить процесс самоотбора при найме на работу. Например, в итальянском филиале IBM не очень охотно принимают на работу типичных итальянцев, поскольку они хуже вписываются
в корпоративную культуру IBM. Итальянцы, которые стремятся быть независимыми в своей деятельности, скорее пойдут в Olivetti, чем в IBM, потому что корпоративная культура Olivetti неформальна и менее структурирована. Она предоставляет своим работникам гораздо больше свободы, чем
IBM. Olivetti стремится брать на работу людей нетерпеливых, любящих рисковать и проявлять инициативу, т. е. об-
185184
ладающих именно теми качествами, которые нежелательны
для итальянского филиала IBM [138].
Контрольные вопросы
1. С чем сталкивается МНК в процессе внешней адаптации? Следует
ли стремиться к ассимиляции МНК с национальной культурой
принимающей страны?
2. Какие пять факторов, по мнению В. Терпстра, следует учитывать в
международном бизнесе? Прокомментируйте каждый из них.
3. Как вы понимаете процессы внутренней интеграции МНК? Какие
модели внутреннего культурного взаимодействия в МНК выделяет Н. Адлер?
4. Что такое «культурная синергия»? Охарактеризуйте это сложное
явление и объясните, почему трудно создать условия для возникновения ее в МНК.
5. Каждый ли сотрудник МНК находится одновременно под воздействием нескольких культур, и каких? И в какой степени?
ÃËÀÂÀ 3
ÏОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ ÌÍÊ
Ê УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Â РАМКАХ
ÈÍÎÉ
Неизбежным условием эффективного сотрудничества и
любой совместной деятельности с представителями иной культуры или в иной культурной среде является понимание иных
культурных ценностей, ощущений и представлений. Развитие
этой способности стало обязательным в работе руководителей
МНК, которые должны одновременно быть специалистами в
области межкультурной коммуникации.
1. ÈÇÓ÷ÅÍÈÅ КУЛЬТУРЫ
Перси Барневик, президент Asea Brown Boveri (ABB), считает, что «менеджерами международного уровня не рождаются, ими становятся. И это не простой естественный процесс.
Человеческие существа — стадные животные, и они любят себе
подобных. Но вследствие развития человеческого общества
людям приходится ездить по всему миру и сотрудничать в многонациональных командах. Как же при этом им избавиться от
представлений и ценностей, укоренившихся в них в результате
сотен и тысяч лет воспитания и образования? Это невозможно,
и не стоит даже пытаться. Но что они могут сделать, так это расширить свое понимание происходящего, признать существующие культурные различия, не будучи парализованными ими»
(цит. по [166]).
НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ
ОСНОВА РАЗВИТИЯ
–
МЕЖКУЛЬТУРНОЙ
КОМПЕТЕНЦИИ
187186
Проявляя чуткое отношение к культурному разнообразию,
руководитель международного уровня ценит то, что отличает
людей друг от друга, и общаясь на межкультурном уровне, проявляет терпимость и внимательность по отношению к представителям других культур. Он не навязывает своего мнения, своих представлений и ценностей. Уважая культурное разнообразие мира, он не проявляет этноцентризма, который представляет
собой не что иное, как убежденность в превосходстве своей
культуры и общества над другими, и нередко сопровождается
демонстрацией презрения, снисходительности ко всему иностранному и оценкой «чужого» по «своим» критериям.
Первый шаг к тому, чтобы справиться с культурными различиями и преодолеть трудности межкультурного общения,
заключается в том, чтобы развивать культурную терпимость.
Прежде чем вступать в межкультурные отношения, нужно осознать такое сложное явление, как культура и ее составляющие.
Следует также учитывать, что специалисты многих стран Центральной и Восточной Европы стремятся получить на Западе
образование и профессиональную подготовку в области современного менеджмента. Так как менеджмент сам по себе тесно
связан с культурой, программы обучения должны строиться в
зависимости от национального культурного окружения обучаемых – людей, вышедших из тоталитарных обществ, основанных на централизованном планировании и только начинающих движение к рыночной экономике и демократии.
Поскольку сотрудники МНК, работая в иной культурной
среде, должны помнить о ситуации межкультурного общения,
можно предложить четыре генеральные линии поведения:
y изучай и пытайся понять культуру той страны, в которой
работаешь;
y анализируй иные культурные ценности, чтобы интерпре-
тировать скрытые культурные сигналы;
y применяй полученные знания;
y изменяй корпоративные ценности для приведения их в
соответствие с культурой страны пребывания (подстраивай корпоративные ценности под национальные ценности данной культуры).
Осознание того, как культура воздействует на поведение
человека, и представление о том, что другие культуры действу-
ют по-другому, – необходимые составляющие образования
современного международного руководителя.
Как уже было сказано, все культуры разделяются на высоко- и низкоконтекстуальные и параметр «контекста» существенно влияет на коммуникацию. При этом для высококонтекстуальных культур очень важно то скрытое или невыраженное
понимание контекста, которое присуще всем представителям
данной культуры, меньшее содержание передается вербальными сообщениями. Для низкоконтекстуальных культур большая часть информации заключена в выраженных кодовых сигналах – словах. Если сотрудник МНК не имеет представления
о данном признаке различия между культурами, он может оказаться в тупике межкультурного общения. Японцы общаются,
не говоря о многом напрямую, американцы же, наоборот, должны все высказать. Если первые ищут смысл в недосказанном
(невербальных сигналах, языке тела, паузах, молчании и т. д.),
то вторые предпочитают называть вещи своими именами и говорить обо всем открыто.
Культура как основа всей человеческой деятельности
объясняет большую часть нашего поведения. Поэтому развитие межкультурной компетенции и умение общаться с представителями различных культур так важно для междунар
одной деятельности в целом и современного бизнеса в частности. Менеджеру, работающему в многонациональной корпорации, необходимо изучать культуру, поскольку:
y она наделяет людей ощущением идентичности на уров-
не и нации, и трудового коллектива, особенно в плане осознания человеческого поведения и признанных ценностей; через
культуру можно развивать преданность организации и улучшать
эффективность трудовой деятельности;
y знание культуры позволяет взглянуть на ее представите-
лей изнутри и применять бизнес-протокол (т. е. определенный
набор правил этикета, принятый в деловой среде) в соответствии
с национальными или местными традициями, нормами, привычками;
y культурные нормы и принципы важны для анализа куль-
туры труда в исчезающем индустриальном и нарождающемся
постиндустриальном мире;
189188
y владение инструментами и методами культуры способ-
ствует сравнительному анализу систем управления и ослабляет
зависимость применяемых методов управления и руководства
от своей культуры;
y культурная компетенция позволяет осознать многочис-
ленные потребности рынка и улучшить методы работы с национальными меньшинствами и этническими группами в своей
стране и за рубежом;
y навыки межкультурного общения облегчают участие в
работе международных организаций. Это в равной степени относится к простому посещению конференции за рубежом, участию в региональной или зарубежной ассоциации, а также к
членству в международной или профессиональной организации;
♦ знание культуры облегчает трудности, связанные с лю-
быми переменами и производственными изменениями.
В современных условиях, когда главе МНК необходимо
контролировать деятельность подразделений компании и сотен тысяч сотрудников в различных странах мира, подобный
контроль и руководство становятся не просто сложными, а неосуществимыми, поскольку руководитель корпорации не может обладать необходимыми для работы базовыми знаниями,
понятиями и представлениями, которые тесно переплетены с
местными условиями, национальными традициями, индивидуальными особенностями и т. д. Для разрешения подобных
противоречий как противовес национальным и местным особенностям и выступает всеобъемлющая и объединяющая унифицированная корпоративная культура с ее четким этическим
кодексом, строго регламентированной иерархией и жесткими
санкциями к нарушителям общепринятых норм [166].
Нельзя не согласиться с В. Терпстра и К. Дейвидом [157],
которые считают, что представителям международного бизнеса
для достижения успеха необходимо владеть тремя уровнями
культуры: национальной, менеджмента и корпоративной.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]