Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие

ìîâ:

– выделение объектов внимания, оценки и контроля ру-

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти меха-

низмы.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Чле­ны любой организации из своего опыта узнают, каким обра­зом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно до­статочно легко довести до подчиненных свои приоритеты, по­стоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным по­ведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

низации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпора­тивной культуры. Кризисы значимы в процессе формиро­вания корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надол­го и люди многому на них учатся. В. Оучи [124] приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло про­извести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам. Позже в компании появились рассказы о том, как корпоративные ценности помогли ей выжить в трудное время. То же произошло в Московском филиале компании Proctor&Gamble во время финансово­го кризиса в России в августе 1998 г.

принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригод­ности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпо­ративной культуры. Например, в Action Company все кан­дидаты, успешно прошедшие собеседование, были умны,

– композиция и структура компании;

– системы и принципы деятельности организации;

– дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом,

– истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важ­ных событиях и людях;

ленную цель – идентифицировать и набрать людей, облада­ющих знаниями, навыками и способностями, позволяющи­ми им успешно выполнить работу. Однако, как правило, не­обходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

Например, эффективная процедура отбора кандидатов су­ществует в компании Proctor & Gamble, в которой применя­ется многоступенчатая система собеседований. Занимающи­еся этой процедурой представители элитарного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с исполь­зованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных со­беседований, ролевых игр для успешного выявления канди­датов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации. В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необ­ходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие со­трудников принимать те ценности и отношения, которые от­вечают целям организации и одновременно удовлетворяют их

Чтобы действия руководства способствовали формирова­нию и укреплению корпоративной культуры, менеджер дол­жен быть последователен в своем поведении. Любое несоот­ветствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Если, например, группа работников организации бросает вызов руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом, по­считав такое поведение культурной нормой. Чтобы у сотруд­ников выработалось правильное представление о корпоратив­ных нормах и ценностях, руководителям компании необхо­димо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок – последствие» должна всегда сра­батывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание ме­неджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают боль­ше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенчес­ких реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или дек­ларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: « Я не слышу, что вы гово­рите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова».

эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответcтвовать ей. Именно поэтому предприни­маются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс на­зывается социализацией èëè аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.