Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие
.pdf
создать новые, поэтому многие компании, когда это необходимо, скорее идут на открытие новых предприятий с новым
составом работников, чем на изменение корпоративной культуры уже существующих предприятий.
151150
×ÀÑÒÜ III
ÌЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
 МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ
КОРПОРАЦИЯХ
Несколько десятилетий тому назад, когда крупные корпорации стали отправлять своих работников за рубеж, последние на
себе испытали явление, известное как «культурный шок», которое проявлялось как замешательство, растерянность, беспокойство людей, оказывшихся в иной культурной среде. Сегодня
культурный шок деловых людей предстал в ином виде. В современном мире, когда создаются крупнейшие международные
многонациональные корпорации (МНК), в которых тесно взаимодействуют представители различных культур, культурный
шок испытывают люди, оказавшиеся в новых рабочих условиях, «столкнувшиеся» с новой корпоративной культурой.
Считается, что творческие производственные команды,
объединяющие людей, принадлежащих разным культурам, создают синергию (îò ãðå÷. synergeia – сотрудничество, содружество),
т. е. совместное действие, которое (в результате соединения и
умелого объединения составляющих, порой разнородных частей и элементов) приводит к лучшим результатам, чем простая
совокупность деятельности отдельных элементов. Так, американцы смотрят на предметы и соединяют их линейно (линейным образом). Гармония для них – это симметричный баланс
между равными предметами. Японцы же видят гармонию между
предметами и пространственными отношениями. Гармония для
них – это соответствие друг другу, сочетаемость, которая создает прочную связь, не сводя в единое противоположности. Со-
вмещение этих различных подходов может привести к неожиданным производственным решениям.
Но не всегда простое соединение разных культурных концепций приводит к творческому взлету, часто результат оказывается плачевным. Известен пример, когда американская компания IBM начала совместный проект с Siemens AG (Германия) и Toshiba Corporation (Япония) по разработке
принципиально новой компьютерной микросхемы. В большом
здании почти без окон Нью-Йоркского офиса IBM собралось
более 100 ученых с различными культурными традициями. И
с самого начала, до создания каких-то условий для возникновения потенциальной синергии, проект столкнулся с множеством проблем. Немецких ученых шокировало поведение японцев, которые, казалось, спали во время заседаний. Немцы не
представляли, что в Японии достаточно распространено, что во
время заседания уставшие от интенсивной работы менеджеры отдыхают, закрыв глаза, если вопрос обсуждения их непосредственно не касается. Японским ученым было непривычно и невыносимо тяжело работать в маленьких персональных офисах и постоянно говорить по-английски. Американские ученые
жаловались, что немцы чрезмерно увлекаются планированием,
а японцы уклоняются от принятия четких решений.
Прежде чем приступить к непосредственной реализации
проекта, ученых отправили на родину для специальной стажировки. Toshiba, например, предоставила своим сотрудникам
языковую подготовку. В компании Siemens сотрудников познакомили с американским стилем управления под названием
«гамбургер», суть которого заключается в следующем. Американский менеджер, критикуя подчиненного, начинает со светской беседы: «Как дела? Как семья?» – и т. д. Это верхний
слой гамбургера. Затем следует мясо – непосредственно критика. И сверху снова кусочек булочки — слова поддержки: «Я
знаю, вы можете работать лучше». От менеджера-немца подчиненный не получает ничего, кроме мяса, т.е. критики. Японец
же предлагает своему работнику только мягкую булочку, предоставив ему самому почувствовать вкус мяса.
Самым сложным в процессе приспособления к совместной
работе для японских ученых было пространство корпоративной культуры (т. е. помещение). Они привыкли работать в больших помещениях с большим количеством служащих, которые
153152
постоянно слышат друг друга и таким образом как бы живут в
море информации. Маленькие офисы IBM не могли создать
этого важного для японцев ощущения постоянного обмена
информацией. Немцы же пришли в ужас от помещений без окон.
Кроме того, им не нравилось правило не курить в офисе.
В течение нескольких месяцев все старались вести себя как
можно лучше. Но со временем у представителей всех трех культурных групп стало проявляться все более выраженное отторжение. Даже общение во внерабочее время и спортивные игры несли печать культурных различий. Таким образом, участие в проекте стало испытанием для всех [59].
Данный пример наглядно демонстрирует необходимость
не просто учитывать культурные различия между сотрудниками одной организации, происходящими из разных национальных культур, а готовить их к тому, что совместная работа в
многонациональной копрорации неизбежно связана с трудностями и проблемами, вызванными существующими культурными различиями.
ÃËÀÂÀ 1
ÌНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ
СОВРЕМЕННОМ ÌÈÐÅ
Â
1. ÊУЛЬТУРНОЕ РАЗНООБРАЗИЕ ÌÍÊ
Сильные и слабые стороны многонациональных орга-
низаций. Как уже было сказано, корпоративная культура
находится под непосредственным воздействием
технологических изменений в современном мире. Она, в
свою очередь, влияет на сотрудников организации, ее заказчиков и поставщиков, а в итоге и на все взаимоотношения в обществе, что проявляется на региональном, национальном и интернациональном уровнях. Например, корпоративная культура компании Coca Cola влияет и
подвергается влиянию региональной культуры Атланты
(штат Джорджия), где расположен ее головной офис и проходит основная деятельность. Она взаимодействует с американской национальной культурой на внутреннем рынке,
а также со множеством различных национальных культур,
когда напитки Кока-Колы производятся, продаются и потребляются за рубежом.
В такой крупной организации, например, как General
Motors, существует множество субкультур, распределенных
в подразделениях по производству, финансированию, рекламе или продаже продукции. Существуют также внутренние (домашние) и внешние (зарубежные) филиалы, каждому из которых присуща своя уникальная субкультура. Крупнейшие транснациональные корпорации адаптируются к
культуре и окружению (обстоятельствам), в котором они
155154
оказываются в новой стране, но в то же время стремятся сохранить то, что придает им уникальный, отличительный характер. Корпоративная культура General Motors не похожа на организационную культуру ее конкурентов внутри страны, таких компаний, как Ford Motors или American Motors, но
она особенно отличается от компаний такого же направления за рубежом, например в Японии или в Швеции.
Сохраняя свою уникальную корпоративную культуру,
General Motors не боится ее модифицировать в зависимости
от принимающей страны (host country). Так, в Мексике, где
руководство GM открыло свой завод, была создана американо-мексиканская управленческая команда для формирования организационной культуры на этом заводе, которая бы соответствовала требованиям местного сообщества.
А для обеспечения наибольшего успеха межкультурной деятельности как американским, так и мексиканским менеджерам (а также их женам) была предоставлена возможность
заниматься языками и пройти курс обучения по программе
межкультурной коммуникации.
В прошлом считалось, что культурные различия выступают барьером и препятствуют общению и совместной деятельности. Существовали даже стереотипные представления
о несовместимых национальных организационных структурах, таких, например, как на приведенном далее шутливом рисунке неизвестного автора (цит. по [83]).
Сегодня грамотные руководители считают, что, правильно управляя национальными культурными различиями, их
можно превратить в источники дополнительных ресурсов, а
не потенциальных проблем. Многие полагают, что культурное разнообразие увеличивает конкурентоспособность многонациональной организации. Однако неспособность должным образом использовать его может привести к межкультурным конфликтам и коммуникационным сбоям
(нарушениям коммуникации). Незнание культурных особенностей принимающей страны приводит к множеству
проблем, хоть и не затрагивает при этом все отделы компании. Чем больше взаимодействует отдел компании с культурой принимающей страны, тем выше вероятность возникновения противоречий. Например, отдел маркетинга и сбы-
Традиционная структура
Структура по-советски
Южноафриканская
структура
Структура по-китайски
Структура в странах
Европейского союза
Структура феминистского
журнала
Структура
по-ватикански
Структура
нефтедобывающей
компании
Структура в странах
арабского мира
Структура
по-южноамерикански
157156
Структура
по-итальянски
та контактирует с национальным культурным окружением
гораздо больше, чем отдел исследования и развития, следовательно, и проблем у первого больше.
Даже обычные каждодневные организационные трудности, например, неудачно прошедшее заседание, недопонимание, возникшее между начальником и подчиненным во
время оценки работы последнего, недостаточное уяснение
инструкции и как результат этого ее неправильное исполнение — все это можно продуктивно проанализировать с культурных позиций. Вместо того чтобы искать причины проблем в нечетких формулировках, неясности выражения или
двузначности терминологии, достаточно вспомнить, что участники коммуникативного акта принадлежат к разным национальным культурам, а следовательно, по-разному представляют и понимают окружающий мир. А значит, решать
проблемы непонимания следует сквозь призму межкультурных, а не межличностных трудностей [145].
В современном мире существуют многонациональные
организации, в которых сотрудничают представители разных национальных культур. Принципы иерархического построения этих организаций, основные методы управления,
применяемые в них, ключевые корпоративные ценности, а
следовательно, и правила поведения сотрудников значительно различаются. Для более четкого представления о сильных и слабых сторонах таких корпораций интересно сравнить различные их типы.
Теории конвергенции и дивергенции. С каждым днем
все больше людей работают в многонациональных корпорациях, сотрудничают с партнерами за рубежом, объединяются в международные профессиональные организации, —
перечень сфер межкультурного общения может быть бесконечным. Но в этой связи возникают следующие вопросы:
существуют ли кардинальные отличия в деятельности многонациональных корпораций в разных национальных культурных окружениях? Идет ли процесс глобализации или интернационализации бизнеса с применением универсальных
методов управления в различных национальных организациях? Или наоборот, происходит углубление национальных различий в управлении до такой степени, что, на-
пример, эффективные американские или японские принципы менеджмента никогда не найдут достойного применения
в других странах?
Теории организации пока не дают однозначных ответов
на эти вопросы. Сторонники теории конвергенции считают,
что в мире повсеместно идет процесс индустриализации, целью которого является интеграция мировой экономики.
Индустриальные технологии распространяются по всему
миру через обычные торговые каналы, через которые развивающиеся страны покупают новые товары и оборудование
для их производства. Экономическая помощь, включающая в себя поставку более современной технологии и обучение персонала, также способствует дальнейшему прогрессу индустриализации. Такое распространение современной
технологии по всему миру создает общий круг задач и проблем, стоящих перед любой организацией, где бы она ни
находилась. Пытаясь разрешить эти проблемы и создать высококонкурентное производство, организации применяют
самые эффективные методы из всех, что существуют в мире,
и, следовательно, решая одинаковые проблемы одинаковыми способами, организации всего мира все более уподобляются друг другу.
Исследования подтверждают [83], что конвергенция существует на многих уровнях корпоративной культуры. Например, увеличение размера организации влечет за собой
рост формализации всех процессов, как было замечено в
Японии и Швеции. Наряду с этим усложнение технологических задач приводит к сужению профессиональной специализации, что подтвердили исследования в Канаде и
Египте. Государственный же сектор экономики отличается
авторитарными методами принятия решений не только в
Польше, но и в Великобритании.
С другой стороны, сторонники теории дивергенции, т. е.
индивидуального, свойственного лишь данной культуре
пути развития организации, подчеркивают, что конвергенция может затрагивать только формальные структуры управления в организации, но не поведение членов организации
в различных культурах. Это происходит потому, что все
люди — разные, и с самого рождения они подвергаются раз-
159158
личным культурным влияниям, накапливают разный культурный опыт, который настолько глубоко проникает в их
сознание, что по меткому определению Г. Хофштеде, «культурно-запрограмированный мозг» не позволяет им видеть
мир иначе, чем сквозь призму своего определенного культурно обусловленного восприятия.
Исследования Г. Хофштеде [80] продемонстрировали
значительные различия во взглядах и ценностях среди сотрудников одной многонациональной компании IBM,
представляющих разные культуры. Например, сотрудники
IBM во Франции имели свое представление о роли власти в
компании, которое значительно отличалось от представления американских сотрудников, работавших в той же компании и занимавших такое же место в организационной
иерархии. У греческих сотрудников IBM представление о
степени допустимого риска для успешной деятельности
компании не совпадало со взглядами на эту проблему сотрудников в Сингапуре. Таким образом было еще раз подтверждено существование значительных кросс-культурных различий между национальными организационными культурами. И все же остается вопрос: есть ли движение в сторону
конвергенции и насколько активное?
Стремление правительств всех стран к промышленному
развитию, влияние технологических открытий, информационные процессы, развитие современных средств связи – все
это способствует ускорению процесса конвергенции. Первостепенная значимость социально закрепленных норм и
ценностей, семейные отношения и роль женщины в обществе, существующие политические идеологии – все это
сдерживает процесс конвергенции, возможно – навсегда.
2. ÒИПОЛОГИЯ
МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ
Классификация МНК по методам управления. Среди
существующих в мире множества корпораций, исследователи
[75] выделяют четыре типа: этноцентрические, полицентрические, региоцентрические, геоцентрические.
КОРПОРАЦИЙ
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]