Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Когнитивное моделирование как инструмент поддержки принятия решений. Монография
.pdf
3.3. Инновации в управлении 81
Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
• основных возникающих проблем;
• закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее
развитие;
• механизмов, с помощью которых может быть оказано целена-
правленное воздействие на ее развитие;
• ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в
действие;
• активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее
воздействие на ее развитие.
Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необходимо
изучить положение, в котором находится конкретная организация, вовторых, оценить свойства всех существующих моделей управления.
Только после этого делается третий шаг – осуществляется выбор той
модели управления, которая окажется наиболее подходящей.
Если на объекте управления сложилась ситуация Q
и состояние
j
системы управления и технологическая схема управления, определяемые S
, допускают использование воздействия Uk, то оно применяется,
i
и текущая ситуация Q
превращается в новую ситуацию Qi. Подобные
j
правила преобразования называются логико-трансформационными
правилами, полный список их задает возможности системы управления воздействовать на процессы, протекающие на объекте. Среди
переменных, наиболее важных для определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию.
Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач. Связи между всеми этими переменными носят сложный
комплексный характер.
При анализе и прогнозировании раз нообразных ситуаций возникает ряд трудностей:
• невозможность точного предсказания последствий принимае-
мых решений;
• неповторяемость и невозможность экспериментальной про-
верки предполагаемого хода и результатов решения;
• наличие факторов, которые не поддаются контролю со сторо-
ны принимающего решения;
82 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
• наличие нескольких возможных путей решения и необходи-
мость выбора одного из них;
• неполнота исходной информации, на основе которой при ходитс я формировать проблему и принимать решение. Часто исходная
ин фор мация имеет качественный характер и не поддается количественн ому измерению.
Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от
персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую
работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и
эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.
Руководителям нового поколения свойствен высокий уровень
знаний и образования, на практике они применяют современные сведения в области управления независимо от того, относятся они к европейскому или азиатскому стилю управления, главное, что во главу угла в них ставятся человеческие отношения. Характерная черта
руководителя – управленческая ответственность – это необходимость
давать отчет за решения и их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание
необходимых условий работы, и функциональную ответственность
исполнителя за конкретный результат.
Для эффективной работы полномочия соответствуют ответственности. Если полномочия превосходят ответственность, велика
опасность административного произвола. Ситуация «полномочия
меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Количественными характеристиками управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми управленец может
распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число
лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям. Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта,
зависят прежде всего от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамики бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать обеспечение единства действий, издержки, связанные
с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Условия
эффективного распределения полномочий следующие:
• достаточность для решения поставленных задач;
3.3. Инновации в управлении 83
• сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми
приходится взаимодействовать;
• четкость разграничения полномочий.
Модель ситуационного руководства. Часто руководитель не
изменяет свой стиль управления. Тогда улучшить процесс возможно, исходя из ситуации и стоящей задачи. Условия применения ситуационного управления следующие: задачи четко сформулированы,
должностные полномочия руководителя значительны, отношения с
подчиненными благоприятны. Стиль руководства, ориентированный
на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет
достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого
стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.
Организационная коммуникация служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации. Эта
проблема актуальна, так как хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Проведено построение психологических портретов представителей управленческого аппарата глазами подчиненных в компании ООО «Омстрой».
Исследование выявляет слабые и сильные стороны руководящего
звена предприятия и их взаимодействия с помощью метода семантического дифференциала. Опрошено более 100 рядовых сотрудников.
Собрана информация по трем группами признаков с тремя поведенческими характеристиками в каждой. Наименование групп признаков
следующее: активность, потенциальность и отношение.
Применение семантического дифференциала позволяет в корректной форме продиагностировать коммуникативную стратегию руководителей в отношении подчиненных. Диагностика дает основания
для сопоставления поведенческих характеристик разных руководителей. Оценки персонала являются показателями коммуникативной
ориентированности руководителя. Они позволяют косвенным образом продиагностировать восприятие и установки подчиненных по отношению к руководящему звену в целом.
Авторитарный руководитель оценен подчиненными как «потенциальный», умеренно или сильно «активный» и с не слишком высокими баллами в группе «отношение». Руководитель, у которого сложи-
84 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
лись с подчиненными дружеские отношения, получил высокие оценки
в группах «отношение» и «потенциальность» и умеренные в группе
«активность». Неавторитетный руководитель оценен по сравнению
с двумя описанными коллегами наименьшим количеством баллов по
всем показателям. Средние значения поведенческих характеристик по
группам признаков для трех представителей руководящего звена показаны на рис. 36. Полученные данные отражают реальную картину
взаимодействия руководящего звена с подчиненными [51].
Экспертные оценки. Управление предполагает первоначальное
ознакомление с большим объемом информации. Часто для ее оценки
привлекаются эксперты.
Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозировании и перспективном планировании там, где отсутству ют
достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вариантов решений и необходим выбор
Рис. 36. Семантические портреты представителей руководства.
3.3. Инновации в управлении 85
наиболее предпочтительного из них. Экспертное оценивание – это
процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов с целью последующего принятия решения.
Информация, полученная в процессе экспертного опроса, не
яв ляется готовой экспертизой, она должна быть обработана, и лишь
по сле этого ее можно рассматривать как решение поставленной задачи. Экспертные методы анализа и прогнозирования могут быть как
не формализованными, творческими, поскольку процедуры анализа
не имеют четких алгоритмов, так и «мягко формализованными», основанными на гибких алгоритмах.
Этапы организации экспертизы:
1. Определение целей и задач экспертизы.
2. Выбор процедуры проведения экспертизы.
3. Отбор и формирование группы экспертов.
4. Организация самой процедуры экспертизы.
5. Обработка информации.
6. Принятие решения по результатам экспертизы.
Сначала ставится проблема, определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения, происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь – распознать мнимые
проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходима гласность
и обсуждение. После того, как проблема обоснована, определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних
факторов, влияю щих на проблему. Для этого выделяется центральный
вопрос и расщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только теми вопросами, без которых нельзя получить ответ на цен тральный. Далее формулируются цели и задачи реализации
выбранной проблемы. Таким образом, выбираются главные события,
факторы, центральные и второстепенные вопросы. Необходимо иметь
в виду, что с увеличением детализации увели чивается точность экс пертизы, но снижается согласованность мнений экспертов. Процедуру
осуществления экспертизы выбирают организа торы проведения исследований.
При анализе и прогнозировании слабоструктурированных систем не обойтись без экспертных процедур, глубоких знаний и интуиции специалистов, основанной на опыте. Большое значение имеют их
эрудиция и широкие межпредметные знания.
Экспертиза необходима для решения следующих проблем:
1. Отбор квалифицированных экспертов.
86 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
2. Выбор эффективного способа взаимодействия исследовательской группы с экспертами, а при групповой экспертизе – экспертов
между собой.
3. Определение метода обработки и интерпретации информации, полученной от экспертов.
Для отбора экспертов необходимо, во-первых, сформулировать
критерии отбора (ответить на вопрос: кто может выступать в качестве
эксперта по данной проблеме), во-вторых, определить процедуры отбора (ответить на вопрос: как установить соответствие эксперта необходимым требованиям).
Основные критерии отбора:
Уровень компетентности эксперта в данной предметной области. Показатели следующие:
• уровень и профиль образования;
• профиль работы (связь с данной предметной областью);
• опыт работы по профилю (общий стаж работы и стаж работы
непосредственно в данной предметной области);
• уровень решаемых проблем (соответствие занимаемой должно-
сти характеру и уровню возникшей проблемы);
• количество и качество ранее выполненных экспертиз, напри-
мер, сбывшиеся прогнозы.
2. Степень объективности и беспристрастности эксперта при анализе и оценке явлений в данной предметной области (незаинтересованность эксперта в принятии определенного решения).
3. Умение работать в команде (особенно важно для группового
экспертного опроса), наличие таких черт личности, как:
• коммуникативные навыки;
• способность к совместному творчеству;
• гибкость ума;
• отсутствие конформизма.
При оценивании экспертов по названным критериям и выборе
экспертов могут использоваться следующие процедуры:
1. Самооценка экспертов по объективным параметрам.
2. Взаимная оценка экспертов.
3. Оценка экспертов независимыми специалистами.
4. Оценка уровня компетентности экспертов с учетом качества
ра нее проведенных экспертиз.
Наиболее предпочтительным является отбор экспертов на основе независимой квалифицированной оценки с поправкой на качество
ра нее сделанных экспертиз.
3.3. Инновации в управлении 87
Организация взаимодействия экспертов с исследователями зависит от выбранного метода сбора экспертной информации. Методы
экс пертизы в этом контексте могут быть классифицированы на две
груп пы: индивидуальные и групповые.
Экспертные методы, относящиеся к первой группе, предполагают индивидуальную работу исследователей с каждым из привлеченных экспертов. При этом может быть задействован и один эксперт,
если его квалификации достаточно для снятия информационной неопределенности по проблеме. Однако обычно привлекают несколь ко
экспертов для повышения надежности экспертизы.
Индивидуальность заключается в том, что эксперты не собираются вместе и не знакомятся с оценками других экспертов. Группу экспертов могут опрашивать относительно разных аспектов одной проблемы. Также могут быть различны и процедуры опроса каждого эксперта.
Чаще всего при индивидуальном экспертном опросе используются следующие методы:
1. Стандартизированный экспертный опрос. Данный метод
требует от исследовательской команды предварительного четкого
структурирования проблемы и определения перечня всех вопросов,
на которые должны быть получены однозначные ответы. Для реализации опроса разрабатывается стандартизированная анкета с вопросами
за крытого типа. Анкетирование может проводиться как при личной
бе седе интервьюера с экспертом, так и путем «самозаполнения». В
этом случае присутствие интервьюера не обязательно. Анкета может
быть отправлена по обычной или электронной почте. Однако требуется за ключение предварительной договоренности с экспертом о форме
опроса. Метод предполагает высокую квалификацию специали стовисследователей на этапе постановки задачи и планирования исследования. Он достаточно прост в части организации и проведения опро са,
а также в обработке полученной информации. Требования к анкетам
(структура, формулировка вопросов и вариантов ответов) стандартны
и аналогичны требованиям, предъявляемым к опросам не экспертного уровня. Одно из основных требований – использование общепринятого профессионального языка, однозначность трактовки используемых терминов.
2. Нестандартизированный экспертный опрос. Метод представляет собой личное интервью с экспертом по определенной проблеме. Степень формализации интервью может быть различной. Низкий
уровень формализации опроса – неформальная беседа, для ко торой
88 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
определяется только тема, а далее эксперт сам решает, как ее раскрывать, задавая уточняющие или наводящие вопросы. Высокий уровень
формализации предполагает разработку четко структуриро ванного
опросника с вопросами открытого типа. Данный метод по сравнению
с предыдущим более сложен, так как и на этапе проведе ния опроса,
и на этапе интерпретации полученной информации тре бует высокой
квалификации исследователя.
Методы обработки мнений экспертов. Простейший вариант со-
стоит в следующем. Если эксперты предлагают различающиеся упорядочения альтернатив, то возникает вопрос о том, как использовать
мнения всех экспертов для окончательного упорядочения. Фактически возникает проблема коллективного выбора.
Предположим, что эксперты оценивают альтернативы в числовых шкалах. Пусть q
i = 1, m
, j = 1, n. Оценки q1(xi), ..., qn(xi) можно рассматривать как “измерения” искомой “истинной характеристики” q(x
ния q
) – q(xi) случайными величинами. В качестве приближения
j(xi
можно использовать некоторую статистику
обычно это выборочное среднее:
) – оценка i-й альтернативы j-м экспертом
j(xi
), считая отклоне-
i
n
qx q x
1
() ()
=
∑
iji
n
1
=
j
() ((),
qx qq x=
ii
.
…, q
1
n(xi
));
Сложнее обстоит дело, когда альтернативы нельзя оценить сразу одним числом и экспертам предлагается дать оценки отдельно
по каждому показателю. Например, оценка качества промышленного изделия складывается из оценок признаков социальных (уровень
потребности), функциональных (степень соответствия назначению),
экономических, эстетических, эргономических и др. В этом случае
имеем набор чисел q
экспертов просят оценить степень важности λ
), где k – номер признака. Кроме этих чисел
jk(xi
каждого показателя,
jk
если это не выполнено другим способом. Тогда
qx q x
1
() ()
=λ
∑∑
ijkjki
n
jk
.
Следующее уточнение вводят в случае неоднородности группы
экспертов. Естественно придать различные (а не одинаковые, равные
1/n) веса мнениям экспертов, имеющих разную квалификацию. Определение коэффициента α
компетентности j-го эксперта можно пору-
j
3.3. Инновации в управлении 89
чить самим экспертам. Пусть каждый из них (l-й) оценивает компетент-
ность других числами 0 ≤ α
≤ 1. Усреднение дает /
lj
В результате получают итоговую оценку
()
qx
∑∑
i
jk
jjkjk
q=αλ
α= α α
(xi).
⎛⎞
⎜⎟
∑∑
jljls
ls
⎝⎠
.
В тех случаях, когда эксперты лишь упорядочивают альтернативы, т. е. используют только порядковую шкалу, возможность арифметических операций отпадает. Тогда переходят к обработке либо относительных частот предпочтений данной альтернативы, либо рангов,
либо медианы.
Более глубокие сведения о сравниваемых альтернативах можно
получить, изучая “тонкую структуру” суждений экспертов. Оценки
экспертов “разбросаны” в пространстве критериев или упорядочений
неравномерно, и чаще всего можно выделить несколько кластеров,
т. е. кучно расположенных оценок, можно обнаружить и “выбросы”,
т. е. оценки, далеко отстоящие от кластеров.
Метод Дельфи. Является наиболее формализованным из всех методов экспертного прогнозирования. Он наиболее часто применяется
в технологическом прогнозировании, данные которого используются
затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой экспертный метод, при котором проводится индивидуальный
опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих
событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или
усовершенствования.
Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т. е.
личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы.
На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя
ано нимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем
этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.
Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в три–четыре
тура, состоящих из серии анкет, вопросы в которых конкретизируются
от тура к туру. Для проведения такой экспертизы необходимо также со-
90 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
здать аналитическую группу, которая после каждого тура производит
статистическую обработку полученной информации.
Процедура экспертного опроса по методу Дельфи осуществля-
ется в несколько этапов:
1. Формирование рабочей группы. Задача рабочей группы заклю-
чается в организации процедуры экспертного опроса.
2. Формирование экспертной группы. В соответствии с методом
Дельфи группа экспертов должна включать 10–15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы
данного специалиста), использованием листов самооценки.
3. Формулирование вопросов. Формулировки вопросов должны
быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные
ответы.
4. Проведение экспертизы. Метод Дельфи предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.
5. Подведение итогов опроса.
Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы.
Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок.
Ответ должен быть обоснован экспертом.
Аналитическая группа проводит статистическую обработку полу ченной от всех экспертов информации. Для этого рассчитываются
среднее значение и средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяются медиана как средний член общего ряда чисел,
по лученных от экспертов, и область доверительности. Область довери тельности целесообразнее рассчитывать через показатель «квартиль». Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и
мини мальной оценками ряда. Сама область доверительности будет
равна: минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная
оценка плюс значение квартиля.
Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и
выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур.
Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как
соотносится их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут
изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в защиту своего мнения. При этом строго
соблюдается принцип анонимности. Таким образом, проводится два–
три тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.
Пример. Оценка уровня спроса на товар А в следующем году.
Десять экспертов получили анкету с описанием товара и предполагае-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]