Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Когнитивное моделирование как инструмент поддержки принятия решений. Монография
.pdf
3.2. Стратегическая позиция социально-экономического объекта 71
3.2. Стратегическая позиция социальноэкономического объекта
Под анализом стратегической позиции предприятия понимается
выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.
В современных условиях любое предприятие осуществляет
свою производственно-хозяйственную деятельность в различных
сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования. Это сегмент окружения
предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход
получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение
ресурсов по различным стратегическим зонам хозяйствования, их
взаимосвязь между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.
Выявление стратегических зон хозяйствования происходит в
следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом.
Перспективы их развития оцениваются с точки зрения роста рынка,
нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:
• фаза развития (фаза жизненного цикла);
• размеры рынка;
• покупательная способность (платежеспособный спрос);
• существующие барьеры входа;
• привычки покупателей;
• состав конкурентов;
• вид и интенсивность конкуренции;
• основные каналы сбыта;
• государственное регулирование;
• показатели развития внешнего (экономического, социально-
политического, технологического) окружения.
Условно схема выделения стратегических зон хозяйствования
представлена на рис. 30.
Стратегическое управление предполагает, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внут ренней и внешней среды. Оно предусматривает планирование текущей деятельнос-
72 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
Рис. 30. Схема выделения стратегических зон хозяйствования.
ти организации для достижения желаемых результатов в будущем с
учетом тенденции развития.
В основе стратегического управления лежат принципы, разработанные сотрудниками института проблем управления РАН В. И. Максимовым, Е. К. Корноушенко, С. В. Качаевым [18, 20, 48].
Определение стратегической позиции социально-экономического объекта, т. е. как развиваться, в каком направлении двигаться
объекту во внешней среде (политической, социальной, экономической и др.).
Обеспечение руководством своевременной реакции на события,
возникающие со стороны внешней среды, т. е. дать ответ на быстрые
и неожиданные изменения в макроокружении.
При реализации стратегического управления необходимы методология и технология, которые учитывают условия изменчивости
внешней среды, позволяющие прогнозировать наступление проблемной ситуации и принятие мер по снижению степени риска и неопределенности (рис. 31).
Рассмотрим пример «Конкурентоспособность продукции».
В современном менеджменте качества сформулированы следующие
ос новополагающие условия:
3.2. Стратегическая позиция социально-экономического объекта 73
Рис. 31. Технология реализации стратегической позиции фирмы.
1. Отношение к потребителю как к важнейшей составляющей
данного процесса.
2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внед-
рению системы управления фирмой.
74 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
3. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем
реагирование на них, когда они возникают.
4. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное учас-
тие руководства.
5. Неукоснительное соблюдение стандартов качества продукции
как коллективом, так и индивидуально.
6. Направленность внимания на совершенствование процессов,
а не людей.
7. Признание заслуг.
Анализ конкурентоспособности на практике начинается с определения фирм, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов с помощью различных справочников по
российским и зарубежным производителям товаров и услуг. Их изучение имеет большое значение в условиях быстрого роста рынка и
сравнительно легкого доступа к нему. Наиболее эффективные методы
оценки возможностей конкурентов – это экспертные исследования и
косвенные расчеты на основе известных данных.
К показателям качества продукции относятся следующие группы: назначения, надежности, экологичности, эргономичности, технологичности, эстетичности, стандартизации и унификации, патентноправовые, безопасности применения, сертификационные показатели.
Качество продукции непосредственно связано с его потребительной стоимостью и определяет границы и уровень удовлетворения
потребности, для реализации которой она приобретается.
Сложность оценки потребительной стоимости заключается, вопервых, в отсутствии объективной оценки и, во-вторых, в том, что у
каждого человека свой уровень потребностей и соответственно своя
оценка потребительной стоимости.
Важнейшими характеристиками продукции в совокупности с
потребительной стоимостью являются цена, уровень платежеспособного спроса и издержки производства. От уровня платежеспособного
спроса зависит, смогут ли потребители приобрести предлагаемый товар. Цену определяют издержки, с учетом которых устанавливается
экономическая эффективность производства, при взаимодействии таких экономических факторов, как потребительная стоимость изделия
и уровень платежеспособного спроса. Значение цены продукции определяется и тем, что существует особый вид конкуренции – ценовая,
основанная на использовании конкурентного преимущества в более
низких издержках.
3.2. Стратегическая позиция социально-экономического объекта 75
Цифровая модель. На первом этапе построения цифровой модели проводится моделирование частных конкурентных преимуществ
(цена, качество, потребительские предпочтения). Конкурентоспособность i-й продукции 1-го предприятия относительно j-й продукции
2-го предприятия находится в обратной зависимости от их цен: aij =
= Ц
, где a
j/Цi
тия относительно j-й продукции 2-го предприятия по цене; Ц
j-й продукции 2-го предприятия; Ц
– конкурентоспособность i-й продукции 1-го предприя-
ij
– цена i-й продукции 1-го пред-
i
– цена
j
приятия; i = 1, 2, ... , n; j = 1, 2, ... , m.
Конкурентоспособность продукции предприятия по качеству
относительно продукции конкурентов имеет прямую зависимость:
b
= Ki /Kj, где bij – конкурентоспособность i-й продукции 1-го пред-
ij
приятия относительно j-й продукции 2-го предприятия; K
показателя качества i-й продукции 1-го предприятия; K
– уровень
i
– j-й продук-
j
ции 2-го предприятия; i = 1, 2, ... , n; j = 1, 2, ... , m.
Аналогично могут быть построены другие частные показатели
конкурентоспособности: потребительские предпочтения, наиболее
важные качественные параметры, издержки эксплуатации и т. д. Количество используемых в модели показателей зависит от количества
значимых для потребителей параметров конкурентоспособности продукции, обозначаемых буквами с индексами.
На втором этапе моделирования происходит объединение частных конкурентных преимуществ продукции предприятия в модель
конкурентоспособности:
I
где I
– интегральный показатель конкурентоспособности i-й продук-
ij
= a
ij
, b
, ... , z
ij
ij
,
ij
ции 1-го предприятия по отношению к j-й продукции 2-го предприятия; i = 1, 2, ... , n; j = 1, 2, ... , m.
Модель «многоугольник конкурентоспособности» состоит из
векторов, количество которых определяется числом значимых характеристик продукта, определяемых экспертным путем. На каждый вектор наносится шкала, соответствующая единицам измерения, присущим конкретному свойству продукта.
Авторами проведена оценка характеристик изделия Д-к 3 пяти
производителей: Бетар, Ролеро, Сигаз, Нитех, Метрих по восьми показателям: дизайн (1), цена (2), гарантийный срок (3), послепродажный
сервис (4), дополнительные особенности (5), межповерочный интервал (6), срок службы (7), максимальное давление (8). Установлено, что
продукция является наиболее конкурентоспособной, если отношение
76 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
Рис. 32. Варианты многоугольника конкурентоспособности изделия Д-к 3.
а – фирмы Бетар–Ролеро; б – фирмы Сигаз–Нитех.
между рекурсивными элементами многоугольника стремится к «золотой пропорции»: любая диагональ многоугольника делится таким образом, что соотношение между ее меньшей и большей частью равно
соотношению между большей частью и всей диагональю и стремится
к коэффициенту 0,618 (рис. 32).
На рисунках представлены многоугольники конкурентоспособности продукции предприятий Бетар, Ролеро, Сигаз и Нитех. Продукция предприятия Бетар наиболее конкурентоспособна, так как отношение рекурсивных элементов диагоналей многоугольника конкурентоспособности стремится к «золотой пропорции».
Рис. 33. Визуализация экспертных оценок.
3.3. Инновации в управлении 77
Рис. 34. Линии регрессии для фирм
(1 – Бетар; 3 – Сигаз; 4 – Нитех).
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно
того, в какой мере та или иная
фирма-конкурент в состоянии
улучшить свою деятельность.
Поэтому не только произведена визуализация экспертных оценок
пяти фирм по девяти показателям (рис. 33), но и получены прогнозные оценки конкурентоспособности продукции с помощью регрессионного анализа (рис. 34).
На рис. 32 представлены трендовые модели качества продукции
анализируемых фирм. Их назначение состоит в формировании предсказаний относительно будущего развития ситуации. Согласно этим
моделям, у фирмы Сигаз есть основания выйти в лидеры.
Используемая визуализация экспертных оценок в виде многоугольника конкурентоспособности с применением правила «золотая
пропорция» позволяет выявлять лидера в отрасли, производящего
конкурентоспособную продукцию, дает возможность анализировать
влияние отдельных факторов, обеспечивающих конкурентное положение продукции предприятия на рынке. А применение регрессионного
анализа позволяет отслеживать динамику конкурентоспособности в
целом, имеющую стратегическую направленность на совершенствование внутренних процессов производства и оптимизацию ресурсов.
Такое представление позволяет наглядно показать сильные и
слабые стороны товара, но визуально оценить преимущество одного
или другого изделия затруднительно. Поэтому нами предложено визуализацию конкурентоспособности дополнить расчетом соотношения
элементов многоугольника в соответствии с системной закономерностью гармонического равновесия, описываемой правилом «золотая
пропорция» [36].
3.3. Инновации в управлении
Современный менеджмент как управление организацией в условиях функционирования рыночной экономики имеет ряд следующих
особенностей:
78 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
1) ориентацию организации на спрос и потребности общества и
осуществление тех видов деятельности, которые пользуются спросом
и могут принести намеченный эффект;
2) постоянное стремление к повышению эффективности деятельности организации;
3) целесообразность и обоснованность принимаемых решений;
4) хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия управленческих решений;
5) постоянную корректировку целей и программ в зависимости
от состояния рынка;
6) выявление конечного результата деятельности организации
на рынке в процессе обмена;
7) использование современной информационной базы с применением компьютерной техники для многовариантных расчетов.
Инновационный менеджмент – это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Он помогает эффективно управлять
процессами инновационной деятельности, связанными с созданием,
освоением, производством и распространением среди потребителей
новых, прогрессивных продуктов и услуг.
Объектами управления в инновационном менеджменте являются процесс внедрения инноваций, деятельность органов управления
и финансирования научных исследований и разработок. Как правило,
поиск новых идей и подходов к организации и управлению требует
специальных технических и экономических знаний. Инновационные
менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями,
качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть
квалифицированными экономистами, способными работать на рынке
нововведений, оценить эффективность нововведений.
Главная цель инновационного менеджера – снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников по следующим направлениям:
• планирование: составление плана реализации стратегии;
• определение условий и организация: определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла,
постановка задач перед сотрудниками, организация работы;
• исполнение: осуществление исследований и разработок, реализация плана;
3.3. Инновации в управлении 79
• руководство: контроль и анализ, корректировка действий; накопление опыта; оценка эффективности инновационных проектов; инновационных управленческих решений, применения новшеств [15].
Для эффективного управления инновационной деятельностью
в современных условиях необходим подход, ориентированный на качественный анализ сложных ситуаций, интерпретируемых как слабострук турированные системы, характеризуемые отсутствием точной
информации о происходящих в них процессах. Построение когнитивной карты моделируемой системы фактически означает снятие неопределенности с ее структуры путем формирования модели знаний
специалиста об этой системе. Нечеткая когнитивная карта инновационного процесса отражает его причинно-следственную структуру. В
качестве вершин орграфа когнитивной модели управления инновационным механизмом вуза могут быть взяты следующие параметры:
квалификация кадров, степень инновационной культуры вуза, интенсивность инновационных мер, эффективность труда, время разработки инноваций, степень соответствия новой продукции заявленным
характеристикам, степень новизны разработок, количество новых
разработок, конкурентоспособность вуза и др.
Пример знакового орграфа когнитивной модели задачи управления инновационным механизмом вуза представлен на рис. 35.
Модель инновационной деятельности вуза, полученная при помощи нечеткого когнитивного моделирования, может быть использована в вузе для повышения эффективности инновационных процессов,
проведения их оптимизации и улучшения, прогнозирования развития
событий и проведения оценки текущей ситуации в рассматриваемой
сфере деятельности.
Вопросы моделирования и управления качеством инновационной деятельности вуза являются достаточно сложными, что обусловливается как особенностями рынка наукоемкой продукции, так и
особенностями и спецификой данного вида деятельности, внутренней
организацией вузов.
Ситуационный подход устанавливает связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.
Основная задача анализа ситуации – выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном
уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить
факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
80 Глава 3. Аспекты теории принятия управленческих решений
Рис. 35. Когнитивная карта «управление инновационным механизмом вуза».
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в
зависимости от внешних или внутренних воздействий.
Полезны анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению
значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на
ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет
направлено управленческое воздействие.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]