Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Аккредитация испытательных лабораторий. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1610 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Оценивание риска [15] – процесс сравнения количественно оце-

ненного риска с данными критериями риска для определения значимости риска.

Детализированный количественный анализ частот и последствий не всегда осуществим. В таких ситуациях может оказаться целесообразным качественное ранжирование событий, помещение их в матрицы риска, указывающие различные уровни риска. Имеется много матриц риска, но наиболее подходящая для конкретного анализа матрица зависит от особенностей конкретного случая. Пример матрицы указан в табл. 6.3 [28].

Таблица 6.3

Матрица риска

Качественная

характеристика

частоты

события

Частота

события

в год

Серьезность последствия

Катастро-

фическое

Значитель-

ное

Серьезное

Незначи-

тельное

Частое

> 1

В В В

Вероятное

1 – 10−1

В В С

Случайное

10−1 – 10−2

В В М

Маловероятное

10−2 – 10−4

В В М

Неправдоподобное

10−4 – 10−6

В С Н

Невероятное

< 10−6

С С Н

В матрице использована следующая классификация риска [29]:

– В − высокая величина риска;

– С − средняя величина риска;

– М − малая величина риска;

– Н − незначимая величина риска.

Применительно к данному примеру матрицы риска серьезность последствия определяется следующим образом:

– катастрофическое – практически полная потеря промышленного объекта или системы. Много смертельных исходов;

– значительное – крупный ущерб промышленному объекту или системе. Несколько смертельных исходов;

– серьезное – тяжелое ранение, серьезное профессиональное заболевание, серьезный ущерб промышленному объекту или системе;

– незначительное – легкое ранение, профессиональное заболевание легкой формы или незначительное повреждение системы [28].

6 . 3 . М и н и м и з а ц и я р и с к а

Цель этапа − оптимизация риска. Согласно [15] оптимизация риска – это процесс, связанный с риском, направленный на минимизацию негативных и максимальное использование позитивных последствий и, соответственно, их вероятности.

Примечания: а) с точки зрения безопасности оптимизация риска направлена на снижение риска; б) оптимизация риска зависит от критериев риска с учетом стоимости и законодательных требований.

Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:

– соответствовать серьезности риска;

– быть экономически эффективными в решении проблемы;

– быть своевременными;

– быть реалистичными в контексте проекта;

– быть согласованными со всеми участниками.

– Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами [29].

Выделяют 4 стратегии реагирования на риски:

1. Уклонение. Уклонение от риска предполагает изменение плана

управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).

Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.

Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта [30–32].

Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один – оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается «зеленый свет», и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты.

При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возмож-

ных последствий риска с учетом его вероятности [30−32].

2. Передача и разделение. Передача и разделение риска подразуме-

вает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.

Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:

– страхование;

– гарантии выполнения контракта;

– поручительства и гарантийные обязательства;

– прописывание условий в контракте;

Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.

Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.

При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события [30, 32].

3. Снижение. Стратегия снижения (смягчения) рисков предпо-

лагает:

– понижение вероятности реализации риска;

– понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.

Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

1) внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение,

детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов;

2) проведение большего количества испытаний или реализацию

прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений;

3) выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный

характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.

В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события [30, 32].

4. Принятие. Эта стратегия означает, что команда проекта приняла

решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной.

Эта стратегия используется в случаях, когда:

– исключить все риски из проекта маловероятно;

– последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;

– вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий [30, 32].

Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.

Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии – создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными или (в некоторых случаях) потенциальными и даже неизвестными угрозами и благоприятными возможностями [30, 32].

Критерии выбора оптимальной стратегии реагирования на риск указаны в табл. 6.4 [30].

Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрал менеджер проекта, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска.

Таблица 6.4

Критерии выбора оптимальной стратегии

Меры до рискового события

Меры после рискового события

Когда применяется

Формат реализации (пример)

Уклонение

Последствия риска велики; Вероятность риска велика, и он имеет значительные последствия; Условия реализации риска вне зоны контроля менеджера проекта

Альтернативный сценарий реализации проекта; Уточнение условий на стадии инициации и планирования с целью уничтожения вероятности рискового события

Передача

Есть возможность оценить величину последствий, и есть компании (страховщики), готовые разделить риск или условия по передаче рисков (партнеры согласны на условия контракта)

Страховой договор; Условия в договоре/контракте

Снижение

Возможно выделение ресурсов на дополнительные испытания / модели; Возможно ужесточение спецификаций и требований

Многократные предварительные испытания или предварительные испытания в меньших масштабах; Ужесточение условий выбора поставщиков и подрядчиков; Ужесточение спецификаций

Принятие

Вероятность риска очень низка; Последствия риска очень низкие, дешевле принять риск, нежели разрабатывать меры; Нет путей избегания риска, и/или последствия риска очень велики

Создание резервов ресурсов

6 . 4 . К о н т р о л ь р и с к о в

Контроль в риск-менеджменте представляет собой проверку организации работы по снижению степени риска. Посредством контроля собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, соотношении прибыли и риска, на основании которой вносятся изменения в финансовые программы, организацию финансовой работы, организацию риск-менеджмента. Контроль предполагает анализ результатов мероприятий по снижению степени риска [33]. Здесь важным под-этапом является отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков с переоценкой и корректировкой рисков и, как следствие, принимаются оперативные решения по планированию управления рисками. Таким образом, контроль обеспечивает цикличность процессу «менеджмент риска» в организации [33].

6 . 5 . М е т о д ы а н а л и з а р и с к а

6 . 5 . 1 . Д и а г р а м м а п р и ч и н а – р е з у л ь т а т

Описание и цель: диаграмма «причина – результат», часто назы- ваемая диаграмма К. Исикавы или диаграмма «рыбий скелет» (из-за ее формы), рис. 6.3.

Рис. 6.3. Диаграмма «причина – результат»

Диаграмма обеспечивает наглядное представление списка идентифицированных и систематизированных возможных причин (факторов) проблемы, которые либо обеспечивают работоспособное состояния, либо вызывают отказ системы (ГОСТ Р 51901.5 – 2005 «Менеджмент риска. Руководство по применению методов анализа надежности»).

При создании диаграммы пользуются методом мозгового штурма, изображая диаграмму вручную на бумаге, либо используют пакеты программ, пригодных для составления диаграммы.

Применение. Диаграмму используют при исследованиях на ста- дии проектирования и анализа последствий отказов, обнаруженных при эксплуатации.

Процедура построения диаграммы включает следующие этапы:

– определение целей, результата или проблемы;

– определение воздействий;

– идентификация главных причин (основных категорий);

– идентификация вторичных причин;

– детализация вторичных причин.

При построении схемы на уровне первичных факторов часто используют метод 4 М: люди (man), оборудование (machine), методы (method), материалы (materials). Могут также использоваться другие главные причины, которые более точно характеризуют данный объект, например, шаги процесса, окружающая среда, измерения, менеджмент.

При построении диаграммы Исикавы следует руководствоваться следующими критериями:

– следствия (результаты) должны быть понятны;

– установленные причины должны соответствовать следствиям (результатам);

– соответствующий выбор вторичных причин помогает сбалансировать структуру дерева (скелета);

– поскольку реальные причины должны опираться на данные и факты, информация должна быть доступной;

– компоненты системы, которые становятся слишком сложными или остаются слишком простыми, должны иметь указание на то, что структура должна быть улучшена.

Достоинства:

– помогает проанализировать все причины влияющие на проблему;

– обеспечивает визуальное отображение причин и их структуры;

− результаты могут использоваться как входные данные для

FMEA или анализа неисправностей.

Ограничения:

– отсутствуют количественные исследования;

– правильный выбор главных и вторичных причин зависит от опыта группы;

– метод не распространяется на многократные последствия.

6 . 5 . 2 . Э в р и с т и ч е с к и е м е т о д ы

Описание и цель: эвристические методы – последовательность предписаний или процедур обработки информации, выполняемая с целью поиска более рациональных и новых конструктивных решений. Эвристические методы – противоположность формальным методам решения, опирающимся на точные математические модели.

Эвристические методы – любые методы, направленные на сокращение перебора, индуктивные методы решения задач [36].

Применение. Эвристические методы обеспечивают выявление, обработку и упорядочение системы закономерностей, механизмов и методологических средств конструирования нового задания и целеустремленных способов деятельности на основе обобщения прежнего опыта и опережающего отражения моделей будущего с целью полного удовлетворения потребностей.

Эвристическим методам нельзя точно указать конкретную область их применения.

Процедура построения. В основе эвристических методов зало- жен принцип, требующий осуществления сложного двухстадийного движения мыслей:

1) от исходной определенности → к неопределенности;

2) и от неопределенности → в область контекста проблемной

задачи.

Первая стадия обеспечивает выход за пределы исходной информации, вторая – привнесение новой информации в поиск решения задач. Под неопределенностью понимается широкий круг явлений: недостаточная известность, несовершенство, неточность, случайность, расплывчатость, неясность.

100

Одной из разновидностей проявления эвристических методов является кодирование. Можно выделить следующие коды систем, применяемых в техническом творчестве:

– системы обобщенных кодов (закономерности, законы, теории, принципы, правила);

– системы кодового упорядочения предметов, явлений по существующим признакам (классификации, систематизации, матрицы);

– системы объектов, содержащие общие инварианты (морфизмы, аналоги, модели, преобразования);

– системы ввода нового знания на основе изменения степени общности или отнесения утверждения к предметной области (дедукция, индукция).

Использование этих методологических приемов позволяет реализовать три способа получения новых идей:

1) переход к более общим кодам или общей интерпретации кодов;

2) переход к кодам более конкретного уровня общности;

3) переход к кодам, ассоциативно связанных с проблемной ситу-

ацией.

Для первого способа характерны формулирование проблемной задачи в более общем виде, замена частной цели более общей.

Во втором способе идеи генерируются путем индуктивных выводов: осуществляется поиск и интерпретация аналогов, метафор, моделей.

Особенностью третьего способа, является то, что не проводится предварительное ограничение вида ассоциаций, наиболее часто используются: случайный поиск разнообразных ситуаций, предварительное упорядочение кодов (графы, матрицы).

По критерию степени формализации различают также три класса эвристических методов [36]:

– полностью формализованные – алгоритмы;

– частично формализованные – эвроритмы;

– неформализованные – эвриемы.

К наиболее распространенным эвристическим методам относят:

– эвристические методы синтеза;

– методы эвристических приемов;

– обобщенный эвристический алгоритм;

– методы морфологического анализа;

– ТРИЗ (Теория решения изобретательских задач).

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1610 11 12 13 14 15 16 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]