Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика международных логистических процессов. Учебное пособие
.pdf
продукта фирмы могут проводить общую политику
снабжения на глобальном рынке, оперируя за счет нее
большими объемами сырья, комплектующих, сборочных
узлов и получая экономию благодаря эффекту масштаба при
покупке. Кроме того, с пользой для продавца лицензии
обеспечивается необходимый стандарт качества товаров,
производимых на основе лицензии, особенно если товары
производятся под маркой продавца.
Реализация стратегии интернационализации
посредством заключения договоров франчайзинга также
имеет нематериальный характер. Однако практика
показывает, что в этом случае главным источником доходов
франчайзингодателя является не плата, получаемая от
франчайзингополучателей, а постоянные поставки товаров
последними, предусмотренные в договоре с ними.
Франчайзингодатель отвечает за логистику снабжения сети
пунктов, находящихся в его собственности. Он обязуется
покупать определенные товары на самых лучших условиях и
обеспечивать их доставку франчайзингополучателям. Это
позволяет поддерживать единый стандарт качества в
отдельных странах. Координация логистических действий задача специально выделенной логистической ячейки или
отдела снабжения.
В случае значительной географической удаленности
франчайзингополучателей, действующих на больших и
важных рынках, целесообразно создание совместно с
франчайзингодателем местных филиалов, которые будут
выполнять все франчайзинговые функции и одновременно
служить на местах логистической базой процессов
снабжения. Это благотворно для логистики, так как повышает
приспособляемость к специфике конкретного рынка,
расширяет возможности контроля за деятельностью на нем,
71
сокращает цикл поставок за счет укорачивания маршрутов
транспортировки, следовательно, улучшает обслуживание
франчайзингополучателей. Операционное управление
логистикой ведется с уровня региональных филиалов,
которые подчиняются центру, координирующему всю
логистику франчайзинговой организации и создающему
глобальные логистические стратегии в отношении снабжения.
К слову, именно в сфере снабжения франчайзинговые
соглашения оказались высокоэффективны, поэтому их часто
используют для открытия баров быстрого обслуживания,
туристических бюро, пунктов проката
машин и т.п.
Создание зарубежных торговых филиалов - форма
непосредственных инвестиций, причем самая безопасная изза незначительности вкладываемого капитала. Филиал может
быть создан как отдел, совместное или дочернее предприятие.
В случае расширения сферы деятельности предприятия и
увеличения ассортимента товаров появляется необходимость
в постройке складов (в том числе таможенного) или
сервисных помещений. Функционирование филиала иногда
связано с импортом с материнского предприятия.
Деятельность центра тогда сосредоточивается на экспорте, а
филиала - на управлении заграничными операциями. Важно,
чтобы представитель центра, возглавляющий филиал, имел
опыт международной торговли, а возможно, и
специализировался на контактах со страной местоположения
филиала. Организация логистики здесь предполагает создание
сектора, которому бы подчинялись складская, транспортная
деятельность и таможенный склад. Управление логистикой
поручается кадрам целевой страны, хорошо знакомым со
спецификой местного рынка.
72
Создание монтажного или производственного
предприятия за границей означает наибольшее вовлечение
логистики в процесс интернационализации. Для управления
монтажным предприятием обеспечиваются планирование,
организация и контроль логистических действий в сфере
снабжения, монтажа и распределения. Расширение процесса
производства, реализуемого за границей до полного цикла,
требует расширения и логистического присутствия,
охватывающего все аспекты производственной деятельности.
Руководить процессом может как централизованная, так и
децентрализованная структура. Соответственно, организуется
управление логистикой каждого производственного
подразделения или товара либо всех подразделений
одновременно. Выбор децентрализованной структуры
оправдан при наличии отдельных ассортиментных линий,
значительно отличающихся друг от друга.
Прямые инвестиции (т.е. филиалы, предприятия и
дочерние компании) как последняя из форм вхождения
экономического субъекта на чужой рынок позволяют лучше
приспособить товар к местному рынку, а с точки зрения
логистики - гармонизировать способ доставки товаров со
спецификой и требованиями этого рынка. Благодаря полному
контролю над своими заграничными инвестициями
хозяйствующий субъект может развивать рыночную политику
исходя из долгосрочных, ориентированных на экспорт целей,
вести операции в сфере распределения, строить отношения с
поставщиками, а также создавать собственную сеть складских
баз и центров распределения, поддерживающих глобальную
деятельность предприятия. Прямые инвестиции являются
единственным рациональным способом интернационализации
в ситуации, когда на местном рынке ограничен выбор
73
партнеров и на нем действуют либо конкуренты, либо
субъекты, функционирующие на основе конкурентных услуг.
Для выбора метода управления международной
логистикой значимы две предпосылки:
1) влияние окружения предприятия, культура
управления и роль в международной цепи
поставок;
2) влияние интернационализации предприятия.
Итак, первая предпосылка (влияние окружения
компании, культура управления и роль в международной цепи
поставок) связана с воздействием на международную
логистическую систему компаний-партнеров в цепи поставок
четырех главных сил (рис.2.2):
- мирового рынка;
- глобальной конкуренции;
- развития технологий;
- правового регулирования.
Рисунок 2.2. – Процесс включения компании
в международную логистику
74
Управление международной логистикой заключается в
планировании и контроле производства и распределения
товаров и услуг, перемещаемых в рамках международных
логистических цепей, образующих логистические сети между
странами
всех континентов (рис.2.3).
Рисунок 2.3. – Процесс управления международной
логистикой
Целью управления международной логистикой является
получение конкурентного преимущества в результате роста
эффективности международных логистических систем,
создаваемых предприятиями-звеньями логистической цепи.
Разделение компетенции между звеньями цепи требует
предметного выделения видов логистических процессов, к
которым относятся управление материальным, финансовым и
информационным потоками, планирование и внедрение
логистических операций.
Вторая предпосылка, а именно форма влияния
интернационализации предприятия на методы управления
международной логистикой, связана с тем, что эволюция в
организации и формировании структуры управления на
75
международном предприятии происходит одновременно с
развитием интернационализации управления (рис.2.4).
К примеру, ранней стадии интернационализации
соответствуют простые функциональные структуры, так как
предприятия имеют всего одну-две продуктовые линии,
характеризуются небольшой долей экспорта и применением
ручных технологий.
С повышением уровня организационной структуры
стратегические логистические решения все эффективнее
вписываются в стратегию, а затем и в структуру
международных предприятий. Так, например, в случае
товарной структуры выбору методов управления
международной логистикой предшествует проектирование
концепции товара, который станет предметом потока в цепи
доставок.
Рисунок 2.4. – Этапы развития организационных структур
управления в международной компании
76
Матричная, или смешанная, структура стремится к
установлению равновесия между стратегией товара и
географическими условиями его реализации с учетом
установившегося на рынке «начала и конца» спроса.
Новейшим методом управления является методом «начала и
конца» (front and back end). Организационная структура
создается для того, чтобы соотнести обслуживание клиента с
размером и структурой производства в контексте
пространственной конфигурации логистической сети.
Объединение двух крайних точек имеет целью оптимизацию
деятельности в сферах производства, продажи, управления
потоком финансовых средств при активной информационной
поддержке.
Ключевая роль в матричной структуре отводится
логистам, ответственным за удовлетворение потребностей
покупателей, заинтересованных в быстром получении
определенных товаров и в качественном сервисном
обслуживании.
При мультидивизиональной структуре в каждом
подразделении находится коллектив, управляющий
собственным производством, логистикой, маркетингом,
финансами и одновременно управляемый из центра, который
несет ответственность за стратегию развития компании и
координацию деятельности дивизий, связанных между собой
в рамках конфигурации логистических сетей.
В процессе интернационализации управления на
транснациональные корпорации возлагаются следующие
обязанности:
- поддерживать производство в различных странах
на таком же уровне, который достигнут в стране местопребывании центра;
77
- направлять часть своих доходов на выполнение
международных операций;
- разместить орган управления в стране, являющейся
местом пребывания центра.
Выгоды от интернационализации управления:
- сокращение издержек снабжения, распределения и
транспортировки в фирмах из разных государств;
- повышение доступности источников сырья.
- Обобщим условия получения конкурентного
преимущества благодаря развитию международной
логистики:
- рост эластичности производства, ориентированного
на разные рынки;
- создание международной сети снабжения и
распределения на многих рынках;
- интернационализация прямых инвестиций и
ценовой политики.
Цепь поставок в международных корпорациях входит
составной частью в стратегическую инфраструктуру
транснациональной корпорации. В ее функции входит:
размещение пунктов производства и распределения,
применение современных методов производства и
распределения, внедрение инновационных технологий,
обеспечение присутствия на многих рынках.
Все более важными императивами
интернационализации управления международной
логистикой становятся не только активные процессы
формирования глобального рынка и глобальной конкуренции,
но также доминирование цепи поставок над олигополией
товаров.
78
При развитии методов управления международной
логистической цепью необходимо учитывать следующие
факторы:
- централизацию или децентрализацию управления;
- принципы организации и структуру
международной цепи поставок;
- длительность цикла поставок;
- контроль за логистическими процессами на
предприятиях - звеньях цепи поставок.
2.4. Виды логистических посредников
в международной логистике
Помимо снижения операционных (в том числе и
логистических) затрат стратегия предприятия
концентрируется на приоритетных для него видах бизнеса и
операциях, с тем чтобы рационально распределять ресурсы,
направляя их в наиболее конкурентоспособные области, в
которых у фирмы есть реальные преимущества. Такой подход
в западной практике называют определением ключевой
компетенции (core competence). С ним связано
распространение аутсорсинга, означающего сокращение или
отказ от собственного бизнес-процесса (обычно неключевого,
непрофильного и (или) неприбыльного для предприятия) и
передачу его специализированным компаниям, для того
чтобы самому сосредоточиться на основной деятельности.
В аутсорсинг может выделяться практически любая
функция - от рутинных ежедневных задач, управления
людскими ресурсами до логистики, информационного
обслуживания, обработки платежных ведомостей и даже
производства. Концентрация на профильной деятельности
(ключевой компетенции) позволяет сделать ее менее
затратоёмкой, использовать лучшие методы, решения и
79
передовые технологии. Менеджмент компании может
переключиться на стратегически важные задачи инновационное планирование, выработку конкурентной
стратегии и т.д.
Поставщики услуг аутсорсинга применяют новейшие
технологии, так что их клиентам достаются сплошные
выгоды, и к тому же, отпадает необходимость нести издержки
на внедрение новых технологий при задействовании
внутренних резервов.
Успех сервисных учреждений достигается благодаря
экономии на масштабе и снижению общих затрат в системе.
Компании, наращивая производительность и эффективность,
сокращают потребность в капиталовложениях, а уменьшая
количество объектов управления, увеличивают концентрацию
управленческих ресурсов. Аутсорсинг делает их более
гибкими, они могут оперативно и вполне адекватно
реагировать на изменяющиеся запросы потребителей, так что
за довольно непродолжительный период весь бизнес-процесс
становится гораздо продуктивнее, эффективнее и экономнее.
Нельзя не упомянуть о некоторых слабых сторонах
технологии аутсорсинга. Передача какой- либо функции
внешней организации неминуемо приводит к убыванию
внутренних экспертных знаний в этой области; повышается
уязвимость предприятия, попадающего (частично или
полностью) в зависимость от сервисного учреждения.
Компаниям приходится модифицировать политику
предприятия и организацию бизнеса: Для того чтобы
эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг, они
должны гармонизировать политику управления качеством и
процедуры решения проблем с произошедшими изменениями.
Иногда возникают затруднения при выборе
квалифицированной сервисной компании и опасения - при
передаче знания (основных способностей) и личной
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]