Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика и управление предприятием. Учебное пособие по направлению подготовки 35.03.02 «Технология лесозаготовительных и деревоперерабатывающих произ
.pdf
Руководитель
организации
Штаб
Подразделение 1
Рис. 10.3. Линейно-штабная организационная структура управления
Подразделение 2
Подразделение 3
Достоинства:
– снижение нагрузки на линейных руководителей;
– повышение за счет промежуточного звена качества подготовки реше-
ний;
– улучшение горизонтальной координации организации;
– баланс функционального и линейного руководства.
Недостатки:
– увеличение количества сотрудников за счет создания штабов;
– опасность конфликтов между линейными и функциональными
структурами;
– поиск и привлечение к работе высококвалифицированных специа-
листов;
– сложность вертикальных коммуникаций;
– «непрозрачная» процедура принятия решений.
Функциональные организационные структуры
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно
функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Департаментализация – процесс разделения организации на несколько
отдельных элементов, каждый из которых имеет свою определенную
задачу и конкретные обязанности (рис. 10.4).
Названия функциональных отделов в организации могут разнообразными. В образовательных структурах, к примеру, есть административные отделы, департаменты разработки контента, взаимодействия со студентами и т.д.
Если организация или отдел достаточно велики, можно основные
функциональные отделы разбить на несколько более мелкие функциональные подразделения.
При создании функциональной структуры управления производится
группировка и распределение персонала в соответствии с выполняемыми
ими задачами. Традиционные функциональные блоки компании – это
отделы производства, маркетинга, кадров и финансов.
Достоинства:
– стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
181
– уменьшает дублирование действий и снижает потребление мате-
риальных ресурсов;
– улучшает координацию в функциональных областях.
Совет директоров
Президент
Вице-президент,
помощник
президента
Вице-президент
по производству
Вице-президент
по финансам
Вице-президент
по сбыту
Управляющий
службой кадров
Управляющий
заводом 1
Управляющий
заводом 2
Управляющий
заводом 3
Управляющий
сбытом продук-
ции различных
отраслей
Вице-президент
по сбыту
Направления 1
Рис. 10.4. Пример функциональной организационной структуры
Недостатки:
– отделы зациклены на реализации целей и задач своих подразделений,
заинтересованность общими целями организации снижается;
– повышение уровня конфликтности между функциональными обла-
стями;
– в большой организации цепь команд от руководителя к непосред-
ственным исполнителям становится более длинной;
– снижение скорости реакции на внешние изменения;
– появление проблем при распределении ответственности в случае по-
требности в исправлении недостатков;
– ограниченное восприятие работниками организационных задач.
Функциональную структуру целесообразно использовать в следующих
организациях:
– с выпуском ограниченной номенклатуры продукции;
– работающих в стабильных внешних условиях;
– функционирующих с определенным набором стандартных управлен-
ческих задач.
Функциональная структура не подходит для организаций:
– с широким ассортиментом продукции;
– ведущих свою деятельность в быстро изменяющейся технологи-
ческой и потребительской среде;
182
– работающих в широких международных масштабах – одновременно
на нескольких рынках, в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Линейно-функциональные организационные структуры
Линейно-функциональная структура учитывает и позволяет устранить
недостатки как линейного, так и функционального управления.
Назначение функциональных служб в данной структуре управления –
подготовка данных для линейных руководителей. Далее руководство
реализует идеи – принимает компетентные решения при возникновении
производственных и управленческих задач.
Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной
деятельности предприятия и структуры его управления в целом. Чем
крупнее фирма и сложнее ее система управления, тем более разветвленным
аппаратом она располагает. При этом довольно остро стоит вопрос координации деятельности всех функциональных служб (рис. 10.5).
Генеральный
директор
Главный инженер
Подразделение 1 Подразделение 2 Подразделение 3 Подразделение 4
Рис. 10.5. Линейно-функциональная организационная структура
Главный экономист
Достоинства:
– высокий уровень компетентности специалистов и их квалификации;
– эффективность при выполнении отработанных планов в условиях
стабильной деятельности компании;
– простая легкая система управления подчиненными.
Недостатки:
– неэффективность управленческой деятельности в сложных условиях,
так как процесс передачи инициативы снизу-вверх затруднен;
– решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется
оперативность;
– слабая координация действий функциональных подразделений;
– система продвижения и вознаграждения не работает на конечный
результат, а лишь ориентируется на способности специалистов выполнять
конкретные задачи внутри функционального подразделения.
183
Эффективное применение линейно-функциональной структуры возможно в тех компаниях, где осуществляется рутинная, часто повторяющаяся и редко меняющаяся деятельность.
Наиболее продуктивна такая управленческая структура в организациях:
с массовым или крупносерийным типом производства;
при хозяйственном механизме затратного типа;
при производстве, наименее восприимчивом к научно-техническому
прогрессу.
Дивизиональные организационные структуры
К дивизиональным структурам повсеместно стали переходить во второй половине XX века крупные западные корпорации.
Такой переход был осознанным шагом и имел своей целью создание
условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена при этом стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития.
Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля.
Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался:
– созданием подразделений с высоким уровнем хозяйственной самостоятельности;
– формированием подразделений по продуктовому признаку (реже - по
региональному и рыночному);
– переименованием подразделений в отделения.
Продуктовая организационная структура
Одним из наиболее распространенных способов развития компаний
является увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом будет правильным, то несколько
продуктовых линий могут достигнуть высокого объема продаж и будут испытывать потребность в существенной реструктуризации. Данный фактор
и станет решающим для успешной деятельности организации в целом.
При такой организационной структуре полномочия по руководству
производством и сбытом какой-либо продукции или услуг передаются
одному руководителю, который в дальнейшем отвечает за определенную
линию и тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб
(производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед
управляющим по этому продукту.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг
различных продуктов. Если компания производит три различных продукта,
то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип
структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством
продуктов (рис. 10.6).
184
Маркетинг
HR
Президент
Материально-
техническое
обеспечение
Финансы
Инструментальное
отделение
Инженерная
служба
Производство Производство
Бухгалтерия Бухгалтерия
Сбыт Сбыт
Отделение
светодиодных
ламп
Отделение
средств
производства
Отделение
аппаратуры
Инженерная
служба
Рис. 10.6. Пример продуктовой организационной структуры управления
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному
продукту столь же много внимания, сколько ему уделяется в небольшой
фирме, выпускающей всего один-два вида продукции.
Достоинства:
– достижение более значительных успехов в производстве и
реализации новой продукции по сравнению с компаниями, имеющими
другие виды организационных структур;
– успешный контроль за затратами и соблюдение графика отгрузок;
– более быстрое реагирование на изменения конкурентной среды,
технологий и покупательского спроса по сравнению с компаниями,
имеющими функциональную структуру;
– улучшение координации деятельности по конкретному продукту под
руководством одного человека.
Недостатки:
– увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов
работ для различных видов продукции;
– снижение эффективности использования имеющихся технических
средств и оборудования.
185
Структура, ориентированная на потребителя
Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или
услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или
рынков. При этом каждая группа или рынок имеют четко определенные и
специфические потребности.
Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для
компании, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все подразделения сконцентрированы вокруг определенных групп потребителей (рис. 10.7).
Генеральный директор
образовательного центра
Департамент по работе
с корпоративными клиентами
«Нефтегазовая
отрасль»
«Промышленные
предприятия»
образование»
Департамент по работе
с физическими лицами
«Высшее
«Повышение
квалификации»
Рис. 10.7. Организационная структура управления,
ориентированная на потребителя
Цель такой структуры заключается в столь же успешном удовлетворении спроса потребителей, что и в организации, которая обслуживает
всего одну клиентскую группу.
Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и
действует практически как независимая компания. Следовательно, каждое
из них должно иметь отделы маркетинга и финансов, производственный
отдел.
Другой пример активного использования организационной структуры,
ориентированной на потребителя, – деятельность коммерческих банков.
Основные группы, пользующиеся их услугами:
– индивидуальные клиенты – частные лица;
– фирмы, организации
– трастовые фирмы;
– банки-корреспонденты (другие банки);
– международные финансовые организации.
Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, те же, что и у продуктовой структуры. Влияние на это оказывают
различия, связанные с целевыми функциями.
186
Региональная организационная структура
Если деятельность организации охватывает большие географические
зоны, особенно в международном масштабе, целесообразной может быть
структура организации по территориальному признаку, т.е. по месту
расположения ее подразделений (рис. 10.8).
Транснациональная корпорация
Отделение
в США
Отделение
в Китае
Отделение
в Индии
Отделение
в России
Рис. 10.8. Региональная организационная структура управления
Региональная структура обладает следующими характеристиками:
– облегчает решение проблем, связанных с местным законодательст-
вом, сложившимися традициями и нуждами потребителей;
– упрощает взаимосвязь между организацией и клиентами, а также
членами организации.
Знакомый пример региональных организационных структур - сбытовые
организации крупных компаний. Еще один наглядный пример относится к
некоммерческой сфере деятельности – МИД РФ. Оно ведает
посольствами
и консульствами России во всем мире.
Многие другие правительственные учреждения также применяют
региональную структуру. Особенно это относится к таким организациям,
как Налоговая инспекция, которая постоянно взаимодействует со своими
клиентами.
Преимущества и недостатки дивизиональных структур.
Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.
Выбор ориентации отделения. Различные типы дивизиональной струк-
туры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Дело в том, что они
имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию
организации на тот или иной фактор внешней среды.
Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой
новых видов продукции. Особое внимание уделяется конкуренции, совершенствованию технологий или удовлетворению потребностей покупателей.
Региональная структура позволяет организации более эффективно
учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и
рынки по мере географического расширения рыночных зон.
Что касается
структуры, ориентированной на потребителя, она дает
организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех
потребителей, от которых она более всего зависит.
187
Таким образом, выбор
на том, какой из указанных выше факторов наиболее важен с точки зрения
обеспечения реализации стратегических планов.
Достоинства:
– высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды;
– усиленное внимание к потребностям клиентов;
– четкое распределение ответственности внутри каждого подразделе-
ния;
– развитие практических навыков общего руководства.
Недостатки:
– дублирование
– слабая координация взаимодействия между подразделениями;
– конкуренция при использовании корпоративных ресурсов.
ресурсов в подразделениях;
дивизиональной структуры должен быть основан
10.3. Интеграция структур
Безусловно, единственной оптимальной для всех компаний структуры
организации не существует. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций играет важную роль наиболее подходящий для
конкретной ситуации способ.
Относительная эффективность того или иного типа организационной
структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.
Если различные подразделения компании функционируют в условиях
разного
интеграцией, или, как ее часто называют, координацией.
ления по видам специализации. Подобное ранжирование в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность
организации. Но для того
необходимо ввести в организационную структуру механизм координации
и интеграции всех этих подразделений.
(подразделений) организации для реализации ее задач и целей. В качестве
примера можно рассмотреть наше тело. Чтобы оно было здоровым и
ловким, ему требуется хорошо скоординированная мускульная система,
система дыхания и кровообращения, нервная система. Такие же процессы
характерны и для организации, важнейшее условие обеспечения эффек
тивности которой – реорганизация с учетом единства целей.
отдельности каждого подразделения, необходимо соотнесение их деятельности с общей структурой организации. Подразделения должны быть
окружения, то и их структуры должны отличаться.
Другой важный фактор проектирования организации связан с ее
Как мы уже говорили, современные организации делятся на подразде-
чтобы реализовать этот потенциал, руководству
Интеграция – процесс достижения единства усилий всех подсистем
-
Важен и такой момент. Даже при условии эффективной работы в
188
эффективно интегрированы в общую структуру, тогда организация деятельности будет успешной (табл. 10.1).
Таблица 10.1
Методы интеграции для различного окружения
Подходящие способы
интеграции
Правила
Процедуры
Графики
Иерархические структуры
управления
Личные взаимосвязи
Сводные комитеты
Межфункциональные
творческие коллективы и
рабочие группы
Межотдельские совещания
Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка,
используемых технологий и фирм-конкурентов.
Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового
производства, повторением возникающих задач и
непрофессионально подготовленной рабочей силой
Более подвижная и изменчивая внешняя среда,
характеризующаяся быстрыми изменениями рынка,
используемых технологий и фирм-конкурентов.
Организация или ее подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой
Типы окружающей среды
Следует отметить, что для интеграции организации или ее подразделений, действующих в изменчивой среде, тоже должны использовать
правила, процедуры и иерархические структуры; межотдельские
совещания полезны и при более устойчивой окружающей среде. Различия
между этими двумя методами имеют относительный характер.
10.4. Оценка эффективности организационных решений
Комплексный набор критериев эффективности системы управления
формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
– по степени соответствия целей и достигаемых результатов, начиная с
уровня выполнения плановых заданий;
– по степени соответствия процесса функционирования системы и объ-
ективных требований к содержанию, организации и результатам.
Показатели, используемые при оценке эффективности, можно условно
разделить на три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы
управления и выраженных через конечные результаты деятельности
организации и затраты на ее управление. Такими показателями могут быть:
– объем (увеличение объема выпускаемой продукции);
– прибыль (увеличение прибыли);
– себестоимость (снижение себестоимости);
189
– объем капитальных вложений (экономия на капитальных
вложениях);
– качество продукции;
– сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию
процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты
управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются:
– текущие расходы на содержание аппарата управления;
– эксплуатация технических средств;
– содержание зданий и помещений;
– подготовка и переподготовка управленческих кадров;
– единовременные расходы на исследовательские и проектные работы
в области создания и совершенствования систем управления;
– расходы на приобретение вычислительной техники и других
технических средств, используемых в управлении;
– затраты на строительство.
К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть
отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность,
гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления определяется количеством
произведенной организацией продукции или объемами информации,
приходящимися на одного работника, занятого в аппарате управления.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные
затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или
результатами производственной деятельности.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью
эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне
изменяющихся условий.
Гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию
форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых
подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим
признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризуется
своевременностью выявления управленческих проблем и скоростью их
решения.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его
безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения
плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие
отклонений при исполнении указаний, нарушений административноправового и технологического регламента и т.п.
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]