Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика и управление предприятием. Учебное пособие по направлению подготовки 35.03.02 «Технология лесозаготовительных и деревоперерабатывающих произ
.pdf
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на
согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация
контроля.
Б4 – Управление через правила решения.
Б5 – Управление через мотивацию.
Б6 – Управление через координацию.
Б7 – Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо
игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач
Пять типичных стилей отражены на рис. 9.9.
критические ситуации,
Рис. 9.9. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Стиль 1.1 (слабое управление) – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная
отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) – с сотрудниками обращаются, как с
исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности,
но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) – господствует дружеская атмосфера,
но пренебрегают решением задач
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) – достигается компромисс
между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) – идеальный стиль.
.
9.5. Система прогнозирования
и планирования деятельности предприятия
Место планирования и прогнозирования в менеджменте
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом
поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих
действий в заданных условиях.
171
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратеги-
ческое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
– предмету (объекту) планирования (целевое, средств – потенциал, обо-
рудование, материалы, финансы, информация, программное, действий);
– сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, фи-
нансы);
– охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
– срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– жесткое и гибкое;
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
– полнота (требуется учесть все);
– детализация (глубина ее определяется целью планирования);
– точность;
– простота и ясность;
– непрерывность;
– эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет
множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования
до выяснения обстановки, вариантность);
– выравнивание при планировании (учет "узких мест");
– экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полез-
ность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
Следует четко определить:
– объект планирования (что планируется);
– субъект планирования (кто планирует);
– период (горизонт) планирования (на какой срок);
– средства планирования (в т.ч. ВТ);
– методику планирования (как планировать);
– согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
Обзор техники и видов планирования
Различают:
– последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);
172
– скользящее планирование (по истечении части срока действия преды-
дущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.;
– жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприя-
тия);
– гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неод-
нозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчи-
ненности можно различить следующие виды планирования:
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производ-
ства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных
мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный
период).
Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и вы-
полнения основной цели фирмы;
– носитель идеи планирования – высший менеджмент;
– проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – долгосрочное;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые
факторы).
Обычно важнейшие вопросы планирования – рынки сбыта.
Это планирование включает:
– выработку стратегии;
– стратегическое планирование производственной программы;
– планирование развития потенциала;
– планирование развития структуры потенциала.
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и
является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет),
касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков
сбыта, МТС, персонала.
Отличительными чертами оперативного планирования являются:
– носитель идей планирования – средние и низшие уровни менеджмента;
– задача планирования – обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;
– горизонт;
– глубина;
173
– диапазон;
– основа;
– короткие и средние сроки;
– детализация планов;
– ограниченный спектр альтернатив;
– созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельные функциональ-
ные области предприятия.
При планировании решается множество проблем, основные причины
которых:
– особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо
структурированы, их тяжело определить и измерить);
– особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем,
множественность целей);
– проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении
имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);
– проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);
– большое число лиц, участвующих в планировании;
– ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же
составляют другие);
– проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректи-
ровки).
Система прогнозов и планов предприятия
В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис. 9.10).
Годовой план производственного предприятия обычно составляется в
виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.
Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
– план маркетинга;
– производственная программа;
– техническое развитие и организация производства;
– повышение экономической эффективности производства;
– нормы и нормативы;
– капитальные вложения и капитальное строительство;
– материально-техническое обеспечение;
– труд и кадры;
– себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
– фонды экономического стимулирования;
– финансовый план;
174
– план охраны природы и рационального использования природных
ресурсов;
– социальное развитие коллектива.
Рис. 9.10. Система прогнозов и планов предприятия
Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия
Мы видим, что прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во
всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу, между прогнозом
(предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать,
что прогноз – недостаточно определенный план, а план – это уточненный
прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является
наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по
осуществлению этих решений.
175
Как указывалось на рис. 9.10, основными объектами прогнозирования
на уровне предприятия (фирмы) являются:
– потребность в продукции предприятия;
– потребности предприятия в производственных ресурсах (материаль-
ных, финансовых, трудовых, информационных).
Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.
Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две
группы:
– неформализованные (эвристические);
– формализованные.
К числу неформализованных относят:
– индивидуальные экспертные оценки;
– коллективные экспертные оценки;
– написание сценариев и т.д.
К формализованным методам относят:
– методы экстраполяции;
– моделирование.
Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.
Наиболее широко используются методы интервью, "мозговой атаки",
коллективных экспертных опросов.
Контрольные вопросы
1. Функции управления предприятием.
Методы и принципы управления предприятием.
2.
Последствия делегирования и централизации решений.
3.
4. Этапы формирования управленческих кадров.
Организационно-распорядительные методы управления.
5.
Классификация стилей управления.
6.
Методы прогнозирования.
7.
Отличие четко структурированного решения от слабо структури-
8.
рованного решения.
176
10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
10.1. Выбор организационной структуры предприятия.
10.2. Механические структуры управления.
10.3. Интеграция структур.
10.4. Оценка эффективности организационных решений.
10.1. Выбор организационной структуры предприятия
Организационная структура предприятия – это совокупность
звеньев или структурных подразделений и связей между ними. На
способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды
влияют виды организации делопроизводства на предприятии и варианты
управленческой структуры.
Организационная структура – документ, схематически отражающий
состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для
достижения
ющие бизнес-процессы организации.
Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в
виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются
иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения,
должностные позиции).
Выбор организационной структуры зависит от следующих
этих целей подразделений, выполняющих функции, составля-
факторов:
организационно-правовой формы предприятия;
сферы деятельности (типа выпускаемой продукции, ее номенклатуры
и ассортимента);
масштабов предприятия (объемов производства, штатной числен-
ности);
рынков, на которые выходит предприятие в процессе своей хозяй-
ственной деятельности;
используемых технологий;
информационных потоков внутри и вне предприятия;
степени относительной обеспеченности ресурсами и др.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием,
также рассматривают уровни взаимодействия:
с внешней средой;
с людьми;
внутри организации и между подразделениями.
Организационная структура предприятия
распределение задач по отделениям и подразделениям;
177
регулирует:
компетентность звеньев в решении конкретных вопросов и проблем;
общее взаимодействие всех этих элементов.
Таким образом, компания создается и поступательно развивается в
рамках четкой иерархической структуры (рис. 10.1).
Рис. 10.1. Виды организационных структур управления
Основные принципы рациональной организации структуры
предприятия:
– упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками организа-
ционного процесса;
– согласование управленческих задач с принципами компетентности и
ответственности: соответствие «поля решения» и доступной информации,
способность компетентных функциональных единиц к решению новых
задач;
– обязательное распределение ответственности между звеньями в ходе
производственного процесса;
– сжатые и конструктивные схемы управления;
– баланс стабильности и гибкости процессов;
– способность к самоорганизации и целеориентированной активности;
– стабильная работа циклически повторяемых действий.
178
10.2. Механические структуры управления
Механистические структуры управления, или бюрократические –
это структуры с жестко упорядоченной организацией. Для них свойственна
четкая иерархия в виде управленческой пирамиды.
Механистические структуры подобны отлаженным механизмам,
работающим по определенной схеме, не допускающей отклонений. Они
являются централизованными.
Основные характерные черты:
1) системность;
2) большое число горизонтально выстроенных подразделений;
3) высокая степень формализации процессов управления;
4) сильная централизация управления и низкий уровень участия в
принятии решений рядовых участников процесса.
Линейные структуры
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз.
Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура
позволяет легко принимать решения.
Характеристики линейной структуры:
руководство каждым подразделением осуществляет один человек, в
руках которого сосредоточены все функции управления;
руководитель подразделения управляет своими подчиненными едино-
лично;
решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», всегда обязательны
для исполнения нижестоящими сотрудниками;
принцип руководства – «Я и остальные».
На основе данных характеристик создается цельная иерархия руководителей в общей системе управления (к примеру, от мастера участка,
начальника цеха до директора компании). То есть реализуется принцип
единоначалия, который предполагает выполнение подчиненными распоряжений одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения
кому бы то ни было в подразделении, минуя непосредственного руководителя (рис. 10.2).
Данная управленческая структура также жизнеспособна в небольших
организациях или подразделениях низшего уровня – секциях, бригадах,
отделах и др.
Достоинства:
– четко выстроенная система взаимосвязей между руководителем и
подчиненными;
179
– хорошо выраженная ответственность каждого;
– быстрая реакция сотрудников на прямые указания руководства;
– простота построения структуры деятельности;
– высокая степень «прозрачности» процессов внутри структуры.
Руководитель
организации
Руководитель
подразделения
Исполнители
Руководитель
подразделения
Рис. 10.2. Линейная структура управления
Недостатки:
– чрезмерная нагрузка на высшее управленческое звено;
– отсутствие в структуре вспомогательных служб;
– сложность в быстром решении вопросов, возникающих между
разными структурными подразделениями;
– высокая зависимость производственных процессов от личностных
качеств менеджеров любого уровня.
Линейно-штабные организационные структуры
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и
подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений.
Главная их задача – оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой
структуре медленнее.
С ростом предприятия линейная структура, как правило, преобразуется
в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей структуре, но управление в данном случае сосредоточено в штабах. Данное подразделение
является промежуточным и включает в себя группу сотрудников. «Штабисты» не дают распоряжений исполнителям, но разрабатывают управленческие решения и оказывают консультационную поддержку (рис. 10.3).
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]