Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческие компетенции. Учебно-методическое пособие.pdf
необходимого уровня и темпов роста производительности труда
и поиск путей их достижения.
Проблема повышения производительности труда в России стоит
очень остро, поскольку ресурсы ограничены, постоянно повышаются
в цене, что ведет к росту себестоимости и снижению прибыли, а следовательно, к уменьшению налогооблагаемой базы и сокращению
поступлений в бюджет. Кроме того, необходимо заботиться о повышении конкурентоспособности компаний как на внутреннем сегменте, так и на международном рынке.
В этой связи Правительством РФ был разработан национальный
проект «Производительность труда и поддержка занятости», согласно которому должен обеспечиться рост производительности труда на 5 % к 2024 г.
Ключевыми целями нацпроекта являются рост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых
отраслей экономики, увеличение количества привлеченных к участию в реализации национального проекта субъектов Федерации,
увеличение количества средних и крупных предприятий базовых несырьевых отраслей экономики, вовлеченных в реализацию национального проекта.
Одним из инструментов повышения производительности труда
по праву считается концепция бережливого производства.
В основе принципов бережливого производства рассматривается
такое управление организацией, которое позволяет повысить качество работы через сокращение потерь. Научиться находить потери –
еще не самое главное. Самое сложное здесь – изменить культуру
и отношение людей, убедить их бережно относиться к ресурсам компании и постоянно улучшать свою работу. Уже доказано, что изза потерь в процессах эффективность их может снизиться на 70–80 %.
И не устраняя потери, мы рискуем потерять конкурентоспособность
и лишиться заказов. Чтобы заслужить хорошую репутацию на рынке
и получить заказы, нужно делать продукцию еще более качественной,
поставлять ее в срок и по конкурентной цене. А возможно это только
путем постоянного устранения потерь.
11
Первый вид потерь – ненужная транспортировка. Устранение потерь в транспортировке связано непосредственно с сокращением расстояния, которое проходят материалы, сырье или информация в процессе производства. Нужно выстроить операции по максимально короткому пути, так как время на транспортировку напрямую влияет
на время изготовления изделия.
Второй вид потерь – это ожидание. Причем ожидание чего угодно: людей, материалов, оборудования, даже информации. Самое плохое – заставлять ждать заказчика и невозможность поставить продукцию точно в срок. Идут прямые потери, штрафы, страдает репутация.
Пример ожидания внутри наших собственных процессов: представьте
себе, что у токаря по каким-то причинам выходит из строя станок, и
он ожидает ремонтную бригаду. Все это время ничего не происходит,
но токарь получает заработную плату. А все потому, что этот простой
по каким-то причинам стал непредвиденным. А вообще этой потери и
быть не должно. Станки должны только по плану останавливаться.
За ними нужно ухаживать и обслуживать по расписанию. Пример
со станком – это видимые потери. Здесь сразу все понятно: токарь
и оборудование простаивают. Другой пример: когда станок работает,
а оператор ждет. Очень часто операторы являются своего рода «сторожами» станков, ожидая, когда станок закончит обработку по заданной программе. Мы часто видим операторов станков, просто стоящих
рядом и не осуществляющих никаких операций вместо того, чтобы
обслуживать 2 или 3 станка рядом. Запуская один станок, они должны перемещаться к другому, а затем к третьему.
Еще сложнее выявить потери и ожидания в управленческих решениях. Когда мы внутри одной организации не можем договориться
по каким-либо вопросам. При этом договор не заключается, работы
не начинаются, оборудование простаивает.
Третий вид потерь – лишние движения. Если в транспортировке
мы говорили про физическое перемещение материалов, сырья, изделий через весь производственный процесс, то лишние движения – это
12
про людей. Все те движения, которые работники делают зря в поисках чего-либо из-за неудобно оборудованного рабочего места. Первым и главным шагом к пониманию этого вида потерь является организация собственного рабочего места, организация по системе 5С
в офисе или на производстве. К сожалению, мы не понимаем, что
из тех секунд и минут, когда мы ищем документ или файл в компьютере, складываются часы и дни нашей неэффективной работы. Применение 5С уже доказало, что мы можем экономить до 15 % нашего
рабочего времени.
Четвертый вид потерь – излишние запасы. Потери в запасах – это
ожидающая отгрузки готовая продукция, пролеживающие материалы в
незавершенном производстве, а также закупленные сырье и материалы,
ожидающие запуска в производство. Как правило, лишние запасы образуются потому, что мы заведомо ожидаем потери: доработку, брак, некачественную закупку сырья или материалов. Если закупка материалов
может занять 2 месяца, многие думают, что лучше такие материалы купить заранее и в том объеме, в котором их хватит еще на несколько месяцев. При этом на складах вдруг возникают горы запасов, и, безусловно, пролеживающие запасы – это замороженные деньги, в том числе на
хранение этих материалов и на их инвентаризацию. Представьте, вместо материалов на складах мы положили пачки с деньгами, потраченные на эти материалы, на это сырье. Это все равно, что взять деньги
взаймы, платить за них проценты и никак не использовать.
Пятый вид потерь – избыточная обработка или выполнение работы сверх той, которая требуется заказчику. Не делайте и не изготавливайте того, о чем вас заказчик не просил. Если у вас есть конкретные технические требования, согласованные с заказчиком, то вы
должны изготовить продукцию согласно этим требованиям.
Шестой вид потерь – переделка и брак. И неважно в чем брак –
в произведенных деталях, в документах, в управленческих решениях.
Поэтому брак ни в коем случае нельзя доводить до заказчика или передавать с операции на операцию в процессе производства. В лучшем
случае, если у вас получится исправить этот брак с минимальными
13
затратами. Гораздо важнее выявлять этот брак на ранних стадиях
производства. Но худшее, что может произойти, это если бракованную продукцию придется просто выбросить.
Седьмой вид потерь – перепроизводство. Это когда мы производим продукции или услуг больше, чем нам заказывают. Основная
ошибка заключается в желании максимально загрузить производство
независимо от объемов размещенных у нас заказов. Но могут пройти
дни, иногда даже месяцы, чтобы перепроизведенную продукцию ктото может отыскать и использовать в работе. Например, на одном
из заводов производственную программу закрывали нормо-часами, а
за перевыполнение плана платили премии. Поэтому каждый месяц
производили продукции все больше и больше. А столько продукции
не требовалось заказчику. Когда решили разобраться, то обнаружили,
что накопилось запасов на 4 месяца вперед. При этом было достаточно производить лишь на неделю вперед, чтобы равномерно эту продукцию отгружать заказчику. Перепроизводство порождает все остальные виды потерь: запасы, ненужную транспортировку, лишние
движения, ожидание. Главное, производить ровно столько, сколько
требует заказчик. Поэтому очень важно договариваться о производственных планах со своими заказчиками.
В последнее время исследователи стали выделять еще и восьмой
вид потерь, связанный с нереализованным трудовым потенциалом, когда персонал находится не на своих местах, не в полной мере использует свои знания, опыт, способности. Чтобы устранить этот вид потерь,
необходимо проводить регулярный мониторинг трудового потенциала,
производить своевременную и грамотную ротацию кадров.
Для определения потерь и других сложностей принято составлять
карту процесса. Технология составления карт получила название
картирование процесса. Картирование представляет собой схему потока процесса с определением его этапов, входных и выходных данных. Под процессом понимается совокупность последовательных
действий, необходимых для достижения поставленного результата.
Различают три вида карт, основные характеристики которых
представлены в табл. 1.
14
MIFA– Material Information
карта процесса
Составляется карта всего потока
найти потери
Отображает взаимодействие
на большой территории
Рассматривает процесс
Таблица 1
Характеристики видов картирования
VSM– Value Stream Mapping
Карта создания
потока ценности
от начала взаимодействия
с заказчиком до завершения процесса и закрытия потребности.
Подробно описываются все виды взаимодействия во время
процесса.
С ее помощью можно определить время цикла и ожидания,
Flow Analysis
Кросс-функциональная
участников процесса.
Определяет роли каждого
участника процесса.
Фиксирует этапы принятия
решений.
Полезна, когда в процессе
большое количество участников, а сам он расположен
Диаграмма Спагетти
Карта работы
с пространством
в пространстве.
Отображает перемещения
участников процесса,
документов по этапам
Картирование служит отправной точкой для дальнейших улучшений, поскольку вначале составляется карта «до», на которой видны
все проблемные зоны, принимаются управленческие решения, а потом составляется карта «после».
Одной из проблем на производстве и в офисе является неправильная организация рабочих мест и бизнес-процессов, которая вызывает множество потерь, снижает производительность труда. В целях оптимизации рабочих зон на производстве и в офисе используется еще один инструмент бережливого производства – система 5С.
Название «система 5С» произошло от аббревиатуры с английского, а чуть раньше с японского.
1. Сэири – sort – сортировка, удаление ненужного.
2. Сэитон – set in order – соблюдение порядка, определение для
каждой вещи своего места.
3. Сэисо – shine – соблюдение чистоты, систематическая уборка.
4. Сэикэцу – standardize – стандартизация процессов, операций.
5. Сицукэ – sustain – совершенствование порядка и дисциплины.
К выгодам от применения системы 5С можно отнести то, что
происходит избавление от накопившихся на производстве и в офисе
ненужных предметов, документов и исключается возможность их по-
15
явления в будущем. В результате создаются условия для устранения
потерь, повышения производительности труда, снижения травматизма и несчастных случаев.
Таким образом, современному руководителю важно овладеть
компетенцией «планирование» для четкого целеполагания, умения
правильно распределить свои временные ресурсы, устранения потерь,
организации рабочего процесса, повышения производительности
труда и завоевания конкурентных преимуществ.
1.2. ЗАДАНИЯ, ТЕСТЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ АУДИТОРНОЙ И ВНЕАУДИТОРНОЙ РАБОТЫ
Задание 1
Заполните матрицу Эйзенхауэра (рис. 1), используя свои данные.
Распределите дела в соответствующие квадранты в зависимости
от степени их важности и срочности. Старайтесь актуализировать полученную матрицу ежедневно.
Задание 2
Представьте какой-либо имеющий для Вас значение процесс
в виде диаграммы Ганта (строительство дома, покупка квартиры или
бытовой техники, написание научной статьи, работа над выпускной
квалификационной работой и т.п.).
Задание 3
Используя основные положения системы 5С (сортируй, соблюдай
порядок, соблюдай чистоту, стандартизируй, совершенствуй), примените их на практике (на своем рабочем месте, в шкафу, в компьютере,
в гараже и т.п.). Сделайте фото до и после применения 5С. Опишите
процесс. Не останавливайтесь на достигнутом, совершенствуйте его.
Задание 4
Следуя инструкции, нарисуйте за 1 мин в поле для рисования поросенка.
Проанализируйте, что получилось или не получилось и почему.
16
Инструкция
1. Нарисуйте заглавную M так, чтобы острие в середине M каса-
лось пересечения линий в верхнем левом квадранте.
2. Нарисуйте заглавную W так, чтобы острие в середине W каса-
лось пересечения линий в нижнем левом квадранте.
3. Нарисуйте заглавную W так, чтобы острие в середине W каса-
лось пересечения линий в нижнем правом квадранте.
4. Вернитесь к букве M, которую Вы нарисовали на 1 шаге, и нарисуйте немного изогнутую вверх линию, которая идет от крайней
правой нижней точки M до пересечения линий в верхнем правом
квадранте.
5. Продолжите эту линию от пересечения линий в верхнем правом квадранте до самой правой верхней точки буквы W, которую Вы
нарисовали на 3 шаге.
6. Нарисуйте изогнутую вниз дугу от самой левой верхней точки
буквы W в нижнем правом квадрате до самой правой верхней точки
буквы W в левом нижнем квадранте.
7. Точно посередине зоны, находящейся между левым верхним и
левым нижним квадрантами, нарисуйте круг размером с монету.
17
8. Нарисуете изогнутую внутрь линию от самой левой нижней
точки буквы M, которую Вы нарисовали на 1 шаге, до верха круга,
который Вы нарисовали на 7 шаге.
9. Нарисуйте изогнутую внутрь линию от самой левой и верхней
точки буквы W, которую Вы нарисовали на 2 шаге, до низа круга, который Вы нарисовали на 7 шаге.
10. Нарисуйте горизонтальную линию длиной примерно полтора
сантиметра, начиная с середины линии, которую Вы нарисовали
на 8 шаге.
11. Нарисуйте горизонтальную линию длиной около сантиметра,
начиная с середины линии, которую Вы нарисовали на 9 шаге.
12. Нарисуйте завитушку длиной около трех сантиметров, начиная с верхней трети линии, которую Вы нарисовали на 5 шаге, в правую сторону.
13. Поставьте две точки в середине круга, который Вы нарисова-
ли на 7 шаге, на одной горизонтали на расстоянии около сантиметра
друг от друга.
Задание 5
Оптимизируйте процесс сборки шариковой ручки, состоящей
из стержня, корпуса, заглушки корпуса и колпачка, если известно, что
вначале ручка собиралась на 5 участках:
1. Расписывался стержень (проверка качества).
2. Переход к следующей операции.
3. Стержень вставлялся в корпус.
4. Переход к следующей операции.
5. К корпусу прикручивалась заглушка.
6. Переход к следующей операции.
7. Вставлялся колпачок.
8. Переход к следующей операции.
9. Ручка складировалась в лоток.
18
Карта процесса до оптимизации представлена на схеме.
Составьте карту процесса сборки шариковой ручки после оптимизации.
Задание 6
Для закрепления теоретического материала ответьте на вопросы
теста.
1. Какие виды ресурсов существуют в настоящее время в организации?
а) труд, капитал, земля;
б) предпринимательские способности, время;
в) труд, капитал, земля, время;
г) верно а) и б).
2. Стратегия «ускорения» времени предполагает:
а) увеличение времени бизнес-процессов или трудовых операций,
срока службы каких-либо объектов;
б) проведение оптимизации бизнес-процессов в целом и трудовых
операций в частности, которая должна привести к сокращению
временных затрат на них;
в) переоценка существующих временных затрат таким образом,
чтобы времени было в достатке на более важные дела;
г) более точное соотнесение временных отрезков с различными
видами работ.
3. Стратегия «замедления» времени означает:
а) проведение оптимизации бизнес-процессов в целом и трудовых
операций в частности, которая должна привести к сокращению
временных затрат на них;
19
б) увеличение времени бизнес-процессов или трудовых операций,
срока службы каких-либо объектов;
в) более точное соотнесение временных отрезков с различными
видами работ;
г) переоценка существующих временных затрат таким образом,
чтобы времени было в достатке на более важные дела.
4. Стратегия «накопления» предполагает:
а) увеличение времени бизнес-процессов или трудовых операций,
срока службы каких-либо объектов;
б) проведение оптимизации бизнес-процессов в целом и трудовых
операций в частности, которая должна привести к сокращению
временных затрат на них;
в) переоценка существующих временных затрат таким образом,
чтобы времени было в достатке на более важные дела;
г) более точное соотнесение временных отрезков с различными
видами работ.
5. Стратегия «упорядочивания» времени означает:
а) более точное соотнесение временных отрезков с различными
видами работ;
б) переоценка существующих временных затрат таким образом,
чтобы времени было в достатке на более важные дела;
в) увеличение времени бизнес-процессов или трудовых операций,
срока службы каких-либо объектов;
г) проведение оптимизации бизнес-процессов в целом и трудовых
операций в частности, которая должна привести к сокращению
временных затрат на них.
6. Помехи времени – это:
а) дела, которые вызывают непродуктивные потери времени;
б) нечеткая постановка целей и отсутствие приоритетов;
в) плохое планирование трудового дня, личная неорганизован-
ность;
г) все ответы верны.
20