Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческие компетенции. Учебно-методическое пособие.pdf
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра «Экономика промышленности и производственный менеджмент»
О.П. МАСЛОВА, К.А. БАБЕНЧУК
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ
Учебно-методическое пособие
Самара
Самарский государственный технический университет
2021
1
Печатается по решению методического совета института инженерно-
экономического и гуманитарного образования СамГТУ (протокол № 4 от
26.02.2021 г.).
УДК 005(075.8)
ББК У291.21я73
М 316
Маслова О.П.
Управленческие компетенции: учебно-методическое пособие /
О.П. Маслова, К.А. Бабенчук. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2021. – 108 с.
В Федеральном государственном образовательном стандарте подготовки бакалавров по направлению «Менеджмент» предусмотрен курс «Управленческие
компетенции».
Рассматриваются вопросы, связанные с формированием ключевых управленческих компетенций, дается детальное описание каждой компетенции, для
закрепления теоретического материала предлагается решить управленческие
задачи.
Содержит информацию о целях и задачах дисциплины, ее месте в процессе
подготовки бакалавров, формируемые с ее помощью компетенции, темы и вопросы, изучаемые в соответствии с основными дидактическими единицами Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования
третьего поколения и рабочей программой дисциплины, краткие комментарии и
сведения о литературе и видеоматериале, рекомендуемые для освоения курса.
Адресовано студентам, обучающимся по экономическим направлениям
подготовки, а также практикам предпринимательства и менеджмента.
Рецензент: канд. пед. наук, доцент О.Ю. Калмыкова
УДК 005(075.8)
ББК У291.21я73
М 316
© О.П. Маслова, К.А. Бабенчук, 2021
© Самарский государственный
технический университет, 2021
2
ВВЕДЕНИЕ
Управленческие компетенции – сложное многогранное понятие,
требующее вдумчивого анализа его семантики.
Слово «управление» уходит своими корнями в древнерусский
язык, что означает «править, направлять, наставлять, учить, руководить». А происходит оно от праславянского «правь», что в переводе –
«прямой, правильный». Из этого можно сделать вывод, что управлять
– значит направлять в правильную сторону, руководить так, чтобы
путь был прямой и простой, т.е. наиболее эффективный.
Слово «компетенция», как написано в словаре С.И. Ожегова,
произошло от латинского competere – соответствовать, подходить.
Оно означает круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлён,
т.е. научен. Таким образом, под компетенцией можно понимать совокупность результатов обучения. Причем компетенция включает как
когнитивную составляющую (знания, умения, навыки), так и аффективную (эмоции, характер).
На основе проведенного семантического анализа словосочетания
«управленческие компетенции» уточним это определение. Под управ-
ленческими компетенциями понимаются знания, умения, навыки, эмо-
ции, особенности характера, помогающие эффективно управлять организацией или группой людей для достижения поставленных целей.
1
Управленческие компетенции формируются на протяжении длительного периода времени, иногда даже в течение всей жизни. Задача
университета здесь заключается в том, чтобы определить необходимый перечень нужных в управлении компетенций и обозначить правильный вектор дальнейшего их развития. Поэтому в процессе профессиональной подготовки предпринимателей и менеджеров и был
выбран данный курс.
В основе квалифицированного управления лежат знания, полезный опыт других компаний, а также собственный опыт, различные
1
Маслова, О.П. Управленческие компетенции: методические указания к изучению дисцип-
лины / Сост. О.П. Маслова. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2020.
3
опробованные инструменты и навыки. К самым актуальным компетенциям менеджера относят:
1. Знание базовых основ мотивации и стимулирования труда для
достижения максимальной эффективности в использовании трудовых
ресурсов.
2. Умение разрешать конфликты, возникающие в компании, с
целью снижения негативных последствий, вызванных ими, или придания дополнительного импульса для развития.
3. Понимание особенностей планирования, как личного, так и
в масштабах компании, приводящего к достижению поставленных
целей.
4. Знание основ кросс-культурных коммуникаций, занимающих
особое место в современном мире в связи с развитием в компаниях
международного сотрудничества.
Помимо перечисленных компетенций в отечественной практике
используется и другая классификация.
Специальные компетенции представляют собой умения и навыки,
связанные с областью профессиональной деятельности. Например, инженер-химик должен знать особенности протекания реакций в аппаратах, с которыми он работает, инженер-программист должен владеть базовыми навыками программирования, а бухгалтеру необходимо знать
все бухгалтерские проводки и правила составления отчетности.
В основу базовых компетенций положены интеллектуальные,
коммуникативные, эмоциональные и волевые качества человека.
Под лидерскими компетенциями понимается способность менед-
жера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность
подчиненных в определенное русло для выполнения общей задачи.
Не так давно в отечественную практику вошли такие понятия, как
hard skills и soft skills, но уже довольно прочно в ней закрепились.
Hard skills – так называемые «твердые, железные» навыки. Они
необходимы для выполнения своей работы на высоком профессиональном уровне. Большое значение в их формировании имеет диплом
об основном и дополнительном образовании, уровень интеллекта,
сертификаты о повышении квалификации.
4
Но для успешной работы недостаточно только hard skills. Чтобы
продвинуться по служебной лестнице или добиться определенных
успехов в бизнесе, нужны дополнительные к профессиональным навыки. Они получили название soft skills – мягких навыков, связанных
с развитием лидерских качеств, умением формировать и развивать
управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Приобретение данных навыков часто связано с кропотливой работой над собой, поскольку очень часто приходится менять
привычные устои, свое мировоззрение, поведение и т.п.
Данное учебно-методическое пособие содержит комплекс концептуальных вопросов, раскрывающих содержание перечисленных компетенций. Здесь в четкой логической последовательности предлагаются
к рассмотрению виды управленческих компетенций, необходимые
для устойчивого развития организации и индивида. В перечень рекомендуемых источников информации включены не только бумажные и
электронные издания на русском и английском языках, но и актуальный видеоматериал, помогающий лучше усвоить темы курса.
Цель данного учебно-методического пособия – добиться всестороннего глубокого понимания студентами, обучающимися по направлениям «Экономика» и «Менеджмент», сути управленческих
компетенций и закрепить теоретический материал в ходе выполнения
практических заданий.
5
1. КОМПЕТЕНЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ»
1.1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАЗДЕЛА
Ключевые понятия
Стратегии управления временем
Помехи времени
Формирование компетентности менеджера во времени
Целевой инжиниринг
SMART-технология постановки целей
Планирование повышения производительности труда
Национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости»
Концепция бережливого производства
Виды потерь
Картирование процесса
Технология 5С на производстве и в офисе
В одном ряду с такими ресурсами организации, как труд, земля,
капитал, предпринимательские способности можно расположить
и время. Организации, которые недооценивают важность этого ресурса, плохо им распоряжаются, рискуют утратить его безвозвратно,
уступить в конкурентной борьбе и в дальнейшем просто исчезнуть.
Вот почему руководителю важно быть компетентным в вопросах
управления временем.
В настоящее время на практике используются несколько страте-
гий управления временем:
1. Стратегия «ускорения» времени означает проведение оптимизации бизнес-процессов в целом и трудовых операций в частности,
которая должна привести к сокращению временных затрат на них.
Более подробно данную стратегию рассмотрим ниже, когда речь пойдет о повышении производительности труда и связанных с этим изменениях в работе.
2. Стратегия «замедления» времени по своему содержанию противоположна стратегии «ускорения» и состоит в том, чтобы увеличить время бизнес-процессов или трудовых операций, срок службы
каких-либо объектов. Например, увеличение срока эксплуатации
оборудования за счет своевременного профилактического и капи-
6
тального ремонта без ущерба для безопасности работников и техно-
Срочно
Не срочно
Неотложные проблемы
Действия по поддержанию баланса
Не важно
Звонки
Чужие проблемы
Ожидание
езд на природу, чтение книг, рисование)
логии производства. Политика по удержанию ценных сотрудников
тоже может служить примером стратегии «замедления» времени.
3. Стратегия «накопления» времени связана с ревизией, переоценкой существующих временных затрат таким образом, чтобы
времени было в достатке на более важные дела. Одним из удобных
инструментов данной стратегии является составление матрицы Эйзенхауэра, которая позволяет правильно расставить приоритеты в делах, отделить более значимые от менее значимых. Пример матрицы
Эйзенхауэра представлен на рис. 1.
Проекты на грани срыва
Подготовка срочных встреч,
Важно
презентаций
Важные отчеты
Корреспонденция
Разные сообщения
Ненужная отчетность
Некоторые встречи
Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра
Развитие бизнеса
Поиск возможностей
Построение отношений
Обучение
Некоторые посетители
Некоторые звонки
Энергетическое наполнение (встречи
с друзьями, поход в кино или театр, вы-
4. Стратегия «упорядочивания» времени предполагает более точное соотнесение временных отрезков с различными видами работ.
Этот способ предполагает, что каждая работа должна занимать определенное количество времени и не больше. Удобным инструментом
в этой стратегии служит применение диаграммы Ганта для определения видов работ и установления временных рамок по каждому из видов (рис. 2).
2
В качестве примера рассмотрим процесс планирования
написания курсовой работы в осеннем семестре.
2
Трейси, Брайан. Результативный тайм-менеджмент / Брайан Трейси. – М.: Манн, Иванов
и Фербер, 2016.
7
8
Рис. 2. Диаграмма Ганта
Причин неэффективного использования времени может быть
множество. Одной из актуальных – является наличие помех, которые
вызывают непродуктивные потери времени. Среди основных помех
времени можно выделить следующие:
− отсутствие четкости в постановке целей;
− неразборчивость в приоритетах;
− попытка очень много сделать за короткий промежуток времени;
− плохое планирование рабочего дня;
− недостаток мотивации;
− плохая организация рабочего пространства и бизнес-процессов,
вызывающая потери времени на поиск и передачу нужной информации;
− случайные телефонные звонки и беседы с коллегами не по делу;
− неумение довести начатые дела до конца;
− затяжные совещания;
− плохая подготовка к совещаниям;
− отсутствие делегирования;
− плохой контроль за делегированными полномочиями.
В каждом конкретном виде деятельности существуют свои специфические помехи, поэтому руководителю важно идентифицировать
их для дальнейшего эффективного устранения.
Быть компетентным во времени – значит уметь правильно распоряжаться этим ограниченным ресурсом. Компетентность во времени
важна как для организации в целом, так и для менеджера в частности.
Она формируется путем выполнения следующего свода правил:
1. Формирование и упорядочивание личных целей с целями орга-
низации.
2. Организация процесса планирования собственного времени,
письменная фиксация задач, подзадач, сроков их выполнения.
3. Делегирование полномочий.
4. Создание системы контроля и самоконтроля.
5. Формирование источников «энергетического наполнения»
в виде продуктивного отдыха, самомотивации, способных придать
импульс в реализации намеченных планов.
9
В идеальном виде организационные цели сопоставимы с личными целями сотрудников. Но если существует диссонанс между ними,
то необходим так называемый «целевой инжиниринг» по, как мини-
мум, двум направлениям.
1. Каждый сотрудник должен понимать, как решаемые им на рабочем месте производственные задачи коррелируют с целями всей организации, с ее миссией. Наличие целевой перспективы позволяет сотруднику осмысленно подходить к выполнению трудовых обязанностей, что
не может не сказаться на качестве и производительности труда.
2. Но одного знания целевой перспективы недостаточно для постоянного поддержания высокого уровня мотивации труда. Необходимо постоянно согласовывать организационные цели с целями сотрудников. В роли таких «мотивационных посредников» могут выступать руководители разных уровней, донося до своих непосредственных подчиненных намеченные стратегические ориентиры.
Для эффективного целеполагания на практике часто используют
технологию SMART, представляющую собой аббревиатуру от английских слов:
− S (specific – конкретный) – цель должна быть направлена
на конкретное улучшение;
− M (measurable – измеримый) – цель должна измеряться с помо-
щью конкретных индикаторов;
− A (assignable – назначаемый) – у цели должен быть конкретный
исполнитель;
− R (realistic – реалистичный) – цель должна быть реалистичной,
достижимой;
− Т (time related – связанный со временем) – цель должна быть
четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.
Для повышения эффективности планирования и показателей работы организации руководителю необходимо иметь представление
о состоянии производительности труда. Она характеризует выработку
продукции в единицу времени в расчете на одного работника. Плани-
рование производительности труда представляет собой определение
10