Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теория и методы разработки управленческих решений. Поддержка принятия решений с элементами нечеткой логики. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 117 8 9 10 11 > Следующая >>>

ная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Существует три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии предприятия:

понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие; формулирование стратегического видения и миссии

предприятия;

своевременное принятие решений.

Формулируя миссию, менеджер, прежде всего, определяет сферу деятельности предприятия и услуги, которые оно намерено оказывать потребителям. Необходимо также стратегически обдумать сферу деятельности. Именно то, что видится менеджеру относительно места предприятия на рынке в долгосрочной перспективе и является стратегическим видением. Стратегическое видение состоит из ответов на вопросы: кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь. Эти ответы снимают все вопросы о стратегических перспективах предприятия. Стратегическое видение несколько шире понятия «предназначение предприятия» тем, что более нацелено на перспективу.

Миссия выступает своего рода программным заявлением предприятия, в котором провозглашаются намерения, направление развития, индивидуальные отличия его от других предприятий, отношение к процессам и явлениям вне и внутри предприятия, а также, какие средства оно готово использовать для демонстрации философии, ценностей и т. п. Развивая миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом поставленных целей и объясняет направления будущего развития.

Миссия провозглашает цель, для чего функционирует предприятие, в чем состоит смысл бизнеса предприятия, детализирует статус, показывая общие задачи, оставляя место для инициативы сотрудникам предприятия.

Правильное определение бизнеса требует учета трех факторов:

– видов удовлетворяемых потребностей;

– способов удовлетворения потребностей; – определение групп покупателей.

Предприятие может выбрать в качестве бизнеса размер цепочки на пути от производства до распространения, например, только одно звено, несколько или всю цепочку. Бизнес компании Polaroid описывается как совершенствование и развитие рынка мгновенных фотогра-

фий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть мгновения жизни. Здесь представлены все три фактора бизнеса: потребности, целевой рынок и выполняемые функции. Концепции фирмы McDonald’s – ограниченное меню, вкусная горячая пища приемлемого качества, средние цены, забота о клиентах, удобное расположение и завоевание мирового рынка.

Диверсифицированные компании определяют свой бизнес шире и более обще. Текущая ситуация должна описываться точными формулировками в отношении клиентов, рынков и технологий, но в тоже время достаточно гибко, чтобы можно было включать новые направления деятельности. Например, компания Alcan определяет свой бизнес так: компания хочет быть первой компанией, ориентированной на нужды потребителей, производящей продукцию наивысшего качества и по самым низким ценам в выбранной сфере алюминиевого бизнеса, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание новых более прибыльных предприятий.

Миссия может быть сформулирована и для ключевых функциональных подразделений, что усиливает согласованность действий подразделений, концентрирует усилия на основных направлениях деятельности и развития. Например, назначение отдела кадров – обеспечение успеха компании через подбор квалифицированных специалистов, создание высокоэффективных коллективов и увеличение потенциальных возможностей каждого работника.

Миссия способствует формированию имиджа предприятия и закреплению его в представлении субъектов внешней среды. В итоге формулирования миссии становится понятным, к чему стремится предприятие, что является точкой отсчета для выбора альтернатив развития, что помогает сформулировать правильную стратегию. При разработке миссии необходимо найти оптимальную середину между широким и узким ее пониманием, чтобы сфокусировать имеющиеся ресурсы на главном и сохранить гибкость при реализации стратегии. Кругозор миссии может быть определен только в свете главных угроз и возможностей со стороны окружающей среды. В миссии нет количеств, сроков, способов достижения. Миссия – это, прежде всего, внутренний рабочий документ, который является мотивацией для эффективной деятельности. Важной целью миссии является доведение до всех сотрудников основных правил, которые предприятие устанавливает для ведения своего бизнеса. Четко сформулированная миссия и видение перспектив вдохновляет и побуждает к действию, является стимулом для совершения

изменений. Заманчивые перспективы могут создать условия для проявления инициативы не только менеджментом, но и рядовыми сотрудниками. Это влияет на отношения внутри иерархической структуры управления.

Миссия способствует единению работников предприятия и созданию корпоративного духа, делает ясными для них поставленные цели, предназначение предприятия, помогает им найти свое место и роль, способствует лучшей концентрации сил, созданию благоприятного климата, доводит до сотрудников философию, систему ценностей, принципы и организационный климат. Она гарантирует единство целей и обеспечивает их непротиворечивость, создает возможность действенного управления предприятием на основе единого подхода, помогает выработать действенную стратегию достижения целей, определяет допустимые границы функционирования, обеспечивает единые стандарты распределения ресурсов. При определении миссии надо ориентироваться не на продукт, а на потребителя и его нужды. Только в окружающей среде надо искать главные цели предприятия. Только удовлетворение какой-либо внешней потребности позволит предприятию выжить в конкурентной борьбе. Соответствие деятельности предприятия нуждам потребителей обеспечивает рост его прибыли в будущем.

Стратегическое видение и миссия отделяют одно предприятие от другого и наделяют их собственными отличительными чертами, направлением деятельности и развития. При формулировании миссии могут учитываться история предприятия, его профиль деятельности, положение на рынке, существующий стиль поведения собственников и менеджеров, состояние среды обитания, ресурсы, которые предприятие может привести в действие.

Положения миссии формируются под влиянием субъектов:

– собственников предприятия, создававших, приводящих в дей-

ствие и развивающих предприятие, присваивающих результаты его деятельности и решающих свои жизненные проблемы;

– сотрудников предприятия, своим трудом обеспечивающих дея-

тельность предприятия, производство и реализацию продукции, продвижение ресурсов извне, получающих компенсацию за свой труд;

– потребителей продукции предприятия, обменивающих свои ре-

сурсы на продукцию для потребления, производства, перепродажи;

– деловых партнеров, формальных и неформальных, оказываю-

щих предприятию коммерческие и некоммерческие услуги и получающих аналогичные услуги от предприятия;

– местного общества, взаимодействующего с предприятием

многогранно в социальной, экологической и других сферах;

– общества в целом, взаимодействующего с предприятием через

государственные институты в политической, правовой, экономической и других сферах, получающего от предприятия часть его богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее миссия в мире бизнеса. Например, миссия организации «Омский государственный институт сервиса» – готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям).

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание – самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы – это наиболее важное решение для ее основателей и руководителей. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же самым названием.

Стратегические цели. Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т. е. цели на долгосрочный период. Для экономической системы такими целями могут являться:

– расширение сегмента рынка;

– повышение общего и профессионального уровня подготовки

кадрового состава (продавцов, менеджеров и др.);

– создание благоприятного социального климата в коллективе;

– поддержание качества обслуживания на уровне не ниже, чем у

конкурентов.

Для организации, предоставляющей образовательные услуги, например высшее образование, стратегическими целями могут являться:

– обеспечение высокого научного уровня преподавательского со-

става (а для этого развитие научных исследований вуза на высоком уровне);

– использование современных технологий преподавания;

– разработка высококачественных методических материалов на

бумажных и электронных носителях;

– организация набора хорошо подготовленных абитуриентов,

способных овладеть специальностями, по которым идет подготовка, на уровне, который дает выпускникам необходимую конкурентоспособность на рынке труда;

– создание и поддержание материально-технической базы, необ-

ходимой для осуществления высококачественного учебного процесса;

– обеспечение необходимого контроля за качеством работы

преподавателей и студентов.

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.

Для организации, предоставляющей услуги в сфере высшего образования задачами могут являться:

– наличие не менее 20 % профессоров – докторов наук и 50 % до-

центов – кандидатов наук в составе преподавателей;

– обеспечение благоприятного возрастного состава преподавателей;

– обеспечение регулярной научной работы преподавателей

(каждый преподаватель должен опубликовать в течение 5 лет не менее 5 научных работ и выступить не менее чем на 3 конференциях всероссийского и международного уровня);

– в системе довузовской подготовки абитуриентов в разнооб-

разных школах, кружках, на курсах должны ежегодно заниматься не менее чем 4000 школьников;

– кафедры института должны быть оснащены компьютерами,

объединенными в электронную сеть, обеспечивающую электронную почту внутри института и дающую непосредственный выход во всемирную сеть.

Прежде всего, при формулировании задач необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ.

Для рассматриваемой организации в качестве задачи было указано наличие не менее 20 % профессоров – докторов наук и 50 % доцентов – кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор конкретных заданий, необходимо провести достаточную трудоемкую аналитическую работу:

– проанализировать состав персонала на настоящий момент;

– спрогнозировать его естественное изменение (в результате вы-

хода на пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных сотрудников и др.);

– оценить возможности повышения профессионального уровня

(защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения нового персонала.

Под оперативным (краткосрочным, тактическим) планированием понимают планы на ближайшее время: между одним днем и одним го-

дом. Речь идет о выполнении уже полученных заказов, заключенных договоров. Можно сказать, об управлении «движением по инерции». Принимаемые при этом решения направлены на рациональное выполнение ранее принятых более общих решений.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

– структура конкурентов;

– структура рынков сбыта;

– тенденции технического развития;

– структура рынков снабжения;

– правовая, социальная, экономическая, экологическая и полити-

ческая окружающая среда;

– собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы.

2.6. Инструменты стратегического планирования

Инструментами стратегического планирования являются методы экспертных оценок, анализ сильных и слабых сторон, анализ портфеля, анализ «разрывов», метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, а также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценария развития фирмы:

1. Какого оборота (прибыли и других характеристик работы пред-

приятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А).

2. Какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б).

3. Если дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В). Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б – стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы – разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе. И непосредственно такие характеристики выпускаемого товара, как рост спроса.

SWOT-анализ. Чтобы победить в конкурентной борьбе любая

организация должна разрабатывать и претворять в жизнь оптимальные стратегии. Процесс формулирования оптимальных стратегий часто основан на построении системы матриц и включает в себя следующие этапы:

Стадия 1. Первоначальный анализ: – матрица оценки внешних факторов; – матрица оценки внутренних факторов; – матрица конкурентного профиля. Стадия 2. Стадия подбора: – матрица Угрозы–Возможности–Слабости–Преимущества

(SWOT); – матрица Оценки Стратегической Позиции и Деятельности (SPACE).

Стадия 3. Стадия решения. На первой стадии получается первичная информация, используе-

мая на стадии подбора и решения. На этой стадии оцениваются влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, сравниваются позиции предприятия и конкурентов в отношении достижения конкурентных преимуществ по рассматриваемым факторам. Решения аналитиков относительно оценки значимости различных внутренних и внешних факторов, производимые на данной стадии анализа, позволяют им в дальнейшем более эффективно разрабатывать и оценивать альтернативные стратегии. Для примера рассмотрим матрицу SWOT (strength, weakness, opportunity, threat).

Матрица SWOT используется для определения альтернативных

стратегий по наличию у фирмы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде. Это важный инструмент, который дает менеджменту определиться с возможностью развивать четыре типа стратегии: SO, WO, ST, WT Форма матрицы приведена в таблице 2.9.

SO-стратегия использует внутренние преимущества фирмы, что-

бы получить выгоду от внешних возможностей. Организации обычно проводят стратегии WO, ST, WT для того, чтобы получить ситуацию, где возможно использовать SO-стратегию. Когда фирма имеет слабости, она будет стараться преодолеть их и сделать их преимуществами. Когда предприятие стоит перед угрозами, оно будет стараться избежать их для того, чтобы сконцентрироваться на возможностях.

Виды факторов

Сила

(перечисление факторов)

Слабость

(перечисление факторов)

Возможности

(перечисление

факторов)

SO-стратегия: Использование силы, чтобы реализовать возможности, получить выгоды от имеющихся возможностей

WO-стратегии: Перекрыть или уменьшить слабости, используя внешние возможности

Угрозы

(перечисление

факторов)

ST-стратегия: Использовать преимущество в силе, чтобы избежать угроз

WT-стратегия: Минимизировать слабости и избегать угроз

Таблица 2.9

Матрица SWOT

WO-стратегии имеют цель – уменьшить внутренние слабости

фирмы, используя возможные выгоды от внешних возможностей. Иногда ключевые внешние возможности существуют, но фирма имеет слабости, которые не позволяют ей использовать эти возможности. Например, может быть значительный спрос на автомобили с электронным оборудованием, которое контролировало бы впрыск топлива в автомобильные двигатели (возможность), однако производитель комплектующих для автомобиля может не иметь надлежащей технологической базы для производства таких деталей (слабость). Одна из возможных WO-стратегий может заключаться в разработке данной технологии путем создания совместного производства с фирмой, компетентной в этой сфере. Альтернативной WO-стратегией будет наем и обучение персонала с требуемыми технологическими знаниями.

ST-стратегия использует преимущества компании, чтобы избе- жать или уменьшить внешние угрозы. Примером ST-стратегии является использование фирмой своего отлично работающего юридического отдела (преимущества) для того, чтобы получить штрафы с компаний, использовавших незаконно принадлежащей фирме патент (угроза). Конкурентные фирмы, которые копируют идеи, инновации и запатентованные продукты, – одна из главных угроз во многих отраслях.

WT-стратегия – защитная тактика, направленная на уменьшение внутренней слабости и избежание внешних угроз.

Выделяют восемь шагов составления матрицы SWOT:

1. Составляется список ключевых внешних возможностей фирмы.

Виды факторов

Преимущества S

1. Широкая сбытовая сеть

2. Низкая себестоимость

Слабости W

1. Отсутствие дополнительных финансов

2. Устаревшая технология

Возможности О

1. Спрос на автомобили растет

2. Имеется правительственная поддержка

ЗАНЯТЬ большую долю рынка за счет поддержания низкой цены

ИСПОЛЬЗОВАТЬ правительственные льготы для модернизации

Угрозы Т

1. Растет конкуренция со стороны зарубежных марок

2. Увеличивается рост неплатежей

АКТИВИЗИРОВАТЬ работу в регионах, где конкуренты не имеют своей сбытовой сети

ИСПОЛЬЗОВАТЬ бартерную торговлю

2. Составляется список ключевых внешних угроз фирмы.

3. Составляется список ключевых внутренних преимуществ фирмы.

4. Составляется список ключевых внутренних слабостей фирмы.

5. Осуществляется подбор возможных взаимосвязей внутренних

преимуществ с внешними возможностями и записи SO-стратегий в соответствующей графе таблицы.

6. Производится подбор возможных взаимосвязей внутренних

преимуществ с внешними угрозами и записи SТ-стратегий в соответствующей графе таблицы.

7. Осуществляется подбор возможных взаимосвязей внутренних

слабостей с внешними возможностями и записи WO-стратегий в соответствующей графе таблицы.

8. Производится подбор возможных взаимосвязей внутренних

слабостей с внешними угрозами и записи WO-стратегий в соответствующей графе таблицы. Цель стадии подбора – не выбор стратегии и не определение, какая стратегия является наилучшей, а генерирование возможно большего числа альтернатив стратегий. Конечно, не все стратегии, генерируемые в матрице SWOТ, будут выбраны в дальнейшем для реализации.

Пример 2.6. Матрица SWOТ для предприятия автопрома ВАЗ представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Матрица SWOТ для ВАЗ

Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, разрабатывать, принимать и реализовывать соответствующие управленческие решения. Важно постоянно контролировать выполнение принятых решений, вовремя корректировать цели и, как следствие, корректировать средства их достижения.

Выводы

Для разрешения большинства управленческих проблем могут применяться различные методы, используемые на разных этапах процесса принятия решения. Эти методы делятся на две группы: формализованные и неформализованные. Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования решения.

Во многих практических ситуациях достаточно результата, основанного на приближенных рассуждениях. Такие результаты позволяют оперативно получать необходимые сведения о характеристиках экономической системы и принимать обоснованные решения с помощью научных методов.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сущность планирования?

2. Перечислить этапы планирования.

3. Перечислить функции управления, относящиеся к плановой деятельно-

сти.

4. Каковы задачи планирования?

5. В чем сходство и различие между стратегическим и оперативным плани-

рованием?

6. Подготовить презентацию на тему «SWOT-анализ как инструмент страте-

гического планирования».

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 117 8 9 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]