Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теория и методы разработки управленческих решений. Поддержка принятия решений с элементами нечеткой логики. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 113 4 5 6 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

Экспертные оценки. Всякий выбор основан на оценивании или

на сравнении альтернатив. В ряде случаев не удается сделать такую оценку объективной, т. е. произвести нужные измерения с помощью измерительных приборов. Тогда прибегают к субъективным измерениям – экспертным оценкам. Основная идея таких измерений состоит в том, чтобы использовать интеллект людей, их способность искать и находить решение слабо формализованных задач. Особенность интеллектуальной деятельности людей состоит в том, что она во многом зависит от внешних и внутренних условий. Поэтому в методиках организации экспертных оценок специальное внимание уделяется созданию благоприятных условий и нейтрализации факторов, неблагоприятно влияющих на работу экспертов.

Прежде всего эксперты должны быть освобождены от ответственности за использование результата экспертизы. Дело не только в том, что лицо, принимающее решения, не хочет или не должно возлагать ответственность на других, но и в том, что сама ответственность накладывает психологические ограничения на характер выбора, а этого на стадии оценки альтернатив желательно избежать. Необходимо также учитывать, что оценка, даваемая экспертом, может зависеть от межличностных отношений с другими экспертами и иногда даже от того, известна ли его оценка другим лицам.

На ход экспертизы могут повлиять и личная заинтересованность эксперта, т. е. его необъективность и другие личностные качества (самолюбивость, конформизм, сила характера и пр.). С другой стороны, обычно сложность проблемы выходит за рамки возможностей одного человека. Коллективная деятельность открывает дополнительные возможности для взаимного стимулирования экспертов.

Взаимодействие между экспертами может как стимулировать, так и подавлять их деятельность. В разных случаях используют методики экспертиз, имеющие различные степень и характер взаимного влияния экспертов друг на друга. К таким методикам относят анонимные и открытые опросы и анкетирование, совещания (комитеты, коллегии, комиссии, штабы), дискуссии (консилиумы, суды, ученые советы), деловые игры, мозговой штурм и т. д. Рассмотрим наиболее типичные процедуры экспертного выбора.

Методы обработки мнений экспертов. Простейший вариант состоит в следующем. Если эксперты предлагают различающиеся упорядочения альтернатив, то возникает вопрос о том, как использовать мнения всех экспертов для окончательного упорядочения. Факти-

чески возникает проблема коллективного выбора со всеми его особенностями, в том числе – с возможностями парадоксов.

Предположим, что эксперты оценивают альтернативы в числовых шкалах. Оценку i-й альтернативы j-м экспертом можно рассматривать как измерения искомой истинной характеристики объекта исследования, считая отклонения случайными величинами. В качестве приближения обычно используют среднее арифметическое значение.

Сложнее обстоит дело, когда альтернативы нельзя оценить сразу одним числом и экспертам предлагается дать оценки отдельно по каждому показателю. Например, оценка качества промышленного изделия складывается из социальных (уровень потребности), функциональных (степень соответствия назначения), экономических, эстетических, эргономических и других оценок признаков. В этом случае имеем набор чисел, характеризующий эти признаки. Кроме оценивания признаков или показателей объекта исследования экспертов просят оценить степень важности каждого из этих показателей. Полученные экспертные оценки обрабатываются с применением математических методов.

Следующее уточнение вводят в случае неоднородности группы экспертов. Естественно придать различные веса мнениям экспертов, имеющих разную квалификацию. Определение коэффициента компетентности эксперта можно поручить самим экспертам. Пусть каждый из них оценивает компетентность других экспертов числами из интервала 0 и 1. Усреднение дает итоговую оценку. В тех случаях, когда эксперты лишь упорядочивают альтернативы, т. е. используют только порядковую шкалу, возможность арифметических операций отпадает. Тогда переходят к обработке либо относительных частот предпочтений данной альтернативы, либо рангов, либо медианы.

Более глубокие сведения о сравниваемых альтернативах можно получить, изучая «тонкую структуру» суждений экспертов. Оценки экспертов разбросаны в пространстве критериев или упорядочений неравномерно, и чаще всего можно выделить несколько кластеров, т. е. кучно расположенных оценок, можно обнаружить и выбросы, т. е. оценки, далеко отстоящие от кластеров. Значительный интерес представляет выяснение общего между близкими оценками и различий между отдаленными оценками. Такие исследования выполняют уже в ходе уточняющих опросов.

Метод Дельфи. Почти одновременно Дельфи-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при сравнительном анализе составляющих «деревьев целей» и при разработке сценариев.

Основные средства повышения объективности результатов при применении Дельфи-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура. В конкретных методиках, реализующих процедуру Дельфи, эта идея используется в разной степени. В упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с использованием методов анкетирования, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами.

Дельфи-процедура представляет собой программу последовательных индивидуальных опросов с использованием методов анкетирования. Вопросники от тура к туру уточняются. Экспертам при-

сваиваются весовые коэффициенты значимости их мнений (коэффициенты компетентности), вычисляемые на основе предшествующих опросов, также уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов опроса. Для снижения таких факторов, как внушение или приспосабливаемость к мнению большинства, иногда требуется, чтобы эксперты обосновывали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики Дельфи не всегда удается реализовать на практике.

Перспективная идея развития методов экспертных оценок предложена В. М. Глушковым. Она состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с разверткой проблемы во времени, что становится вполне реализуемым при использовании компьютера.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают Дельфи-процедуру с элементами деловой игры. Эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнение проекта, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего подразделения системы организационного управления и т. д.

Метод сценариев. При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции

развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Метод сценариев, являющийся одним из методов прогнозирования, дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Ме-

тод предусматривает участие в разработке сценариев развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля и часто с различными взглядами на рассматриваемую проблему. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания проблемной ситуации, конкретные методы и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития с широким применением новых информационных технологий.

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, представляющих в совокупности эволюцию управляемого объекта в интересующем исследователя разрезе.

В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости параметров, определяющих возможную динамику изменения состояния объекта, действующие факторы и условия, в которых эти изменения будут происходить. Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного процесса развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципиально непредсказуемы.

Сценарный метод принятия решений предусматривает многовариантность, т. е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации, рассмотрение которых позволяет определить критические ситуации для принятия решений, а также установить возможные последствия предлагаемых вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного. Существуют разновидности практической реализации метода сценариев, различающиеся содержанием и полнотой организации процедур их разработки.

Декомпозиция задач принятия решения. Естественным является желание разбить сложную задачу принятия решения на несколько, чтобы воспользоваться возможностью решать их по очереди. Простейшим вариантом является дихотомическая схема для наглядного представления возможных решений путем построения «дерева решений».

Деревья решений – это способ представления правил в иерархической, последовательной структуре, где каждому объекту соответствует единственный узел, дающий решение.

Под правилом понимается логическая конструкция, представленная в виде правила «если ..., то ...».

Последовательность действий при нахождении решения следующая:

1. Выбрать проблему.

2. Провести анализ проблемы и построить ее «дерево решений».

3. Осуществить выбор варианта решения методом анализа ие-

рархий при условии, что число вариантов решения не менее трех.

4. Определить положительные и отрицательные последствия

принятия решения (не менее пяти каждого вида), имея в виду расход или экономию денег, времени, усилий и т. д.

Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности этапов решения. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения [1, c. 32].

Дерево решений представляет собой схематичное изображение

процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей

– вариантов решений и узлов – соответствующих им исходов. Для

каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу), и условиях, в которых она возникла.

Расчет ведется по каждому вектору решений от начального узла принятия решений к конечному узлу соответствующего исхода с отбором ветви, приводящей к максимальному выигрышу и возвратом к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими значениями выигрыша) перечеркиваются.

После последовательного расчета всех векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша при условии, что события пойдут так, как предполагается.

Пример 2.1. Принятие решения о выдаче заема. Банк решает вопрос, проверять ли конкурентоспособность клиента с помощью аудиторской фирмы перед тем, как выдавать заем в сумме 15 тыс. долл. Аудиторская фирма берет с банка 80 долл. за каждую проверку. Таким образом, перед банком встают две проблемы: первая – проводить или нет проверку, вторая – выдавать после этого заем или нет. В результате анализа статистических данных вычислены вероятности возможных исходов, учитывающих рекомендацию аудиторской фирмы (выдавать или не выдавать заем) и возврат или не возврат клиентом ссуды.

Дерево решений этой проблемы представлено на рисунке 2.1. На схеме штриховые линии соответствуют принимаемым решениям, сплошные линии – возможным исходам. Квадратные узлы обозначают места принятия решений, круглые узлы – появление исходов.

Ветви схемы имеют следующее содержание: 1-А – проведение аудиторской проверки; 1-4 – отсутствие аудиторской проверки; А-2 – выдача ссуды рекомендована; А-3 – выдача ссуды не рекомендована; 2-Б, 3-Г, 4-Е – ссуда выдается; 2-В, 3-Д, 4-Ж – ссуда не выдается; Б-З, Г-Л, Е-О – деньги возвращены при 15 % годовых; Б-И, Г-М, Е-П – деньги не возвращены; В-К, Д-Н, Ж-Р – деньги вложены при 9 % годовых. Расчеты для упрощения не приводятся. В правом крайнем столбце указаны суммы, которые могут быть получены в конце года. На схеме стрелками показана последовательность решений, ведущая к максимальному чистому доходу: в квадрате 1 воспользуемся аудиторской проверкой. Если выдача заема рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 – выдать ссуду, если не рекомендуется, то в квадрате 3 – не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под стабильные 9 % годовых.

Рис. 2.1. Дерево решений

Решение может быть принято единолично (индивидуальное решение) или коллективно (групповое решение). Индивидуальное решение принимается путем выбора альтернативы в соответствии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решение. Групповой выбор предполагает принятие решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Это согласование производится на основе принципа группового выбора, который определяет правило согласования и выбора предпочтительного решения.

Рассмотрим наиболее распространенные принципы группового выбора.

В соответствии с принципом «диктатора» в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица группы. Ввиду того, что при этом принципе совершенно не учитываются предпочтения других членов группы, понятие группового принятия решения теряет содержательный смысл. По существу групповое пред-

почтение в данном случае соответствует индивидуальному предпочтению. Принцип «диктатора» характерен для военных организаций и широко используется при принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах.

В соответствии с принципом «большинства голосов» предпочтительным признается решение, за которое высказалось число членов группы (голосов), превышающее некоторый порог С. В зависимости от значения этого порога существуют разновидности рассматриваемого принципа:

– С = 1/2 (плюс один голос) – принцип простого большинства;

– С = 2/3 – принцип большинства в 2/3 голосов (или квалифицированного большинства);

– С = 1 – абсолютное большинство голосов.

Принятие группового решения требует соответствующей организации работы группы и процедур выработки решения. Рациональная организация процедур выработки решения, т. е. технологии работы группы, требует учета поведения членов группы и влияния различных факторов на это поведение: характер решаемой проблемы, последовательность высказывания мнений, принципы согласования индивидуальных предпочтений, эмоциональное состояние участников. Поведение членов группы, принимающей решение, является сложной, малоизученной проблемой. В настоящее время не достигнуто существенных результатов, позволяющих построить теоретические модели, адекватно отражающие это поведение. В практике группового выбора имеется ряд положений по рационализации процедур проведения выбора. Например, на военных советах первыми высказывают свое мнение младшие по должности и званию, что обеспечивает исключение влияния авторитета старших начальников.

Для обеспечения эффективного достижения целей необходим принцип плановости как основы управления, особенно в условиях неопределенности и риска. Плановость – это объективная законо-

мерность жизнедеятельности производства и общества, а прогнози-

рование, без которого невозможно управление, является одним из

атрибутов плановости. Наиболее полное решение поставленных

перед системой задач при возможно минимальных затратах достигается при использовании принципов оптимальности и эффективности. В управленческой деятельности принцип законности имеет особое значение, т. к. нарушение норм в процессе организации деятельности может привести к правонарушениям. Для решения задач в аналитическом планировании широко применяется метод анализа иерархий, раз-

работанный Т. Саати. Сегодня его используют повсеместно от риэлтеров при оценке недвижимости до кадровиков при решении вопросов замещения вакантных должностей.

Этапы метода анализа иерархий таковы:

1. Структурирование проблемы выбора в виде иерархии. В наибо-

лее элементарном виде иерархия строится с вершины (цели), через промежуточные уровни-критерии (технико-экономические параметры) к самому нижнему уровню, который в общем случае является набором альтернатив.

2. Оценивание альтернатив по критериям.

В методе анализа иерархий элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной матрицы. Этот метод использовался нами при выполнении научноисследовательских работ.

2.3. Применение лингвистической переменной

Л. А. Заде ввел понятие лингвистической переменной, которую можно использовать для изучения качественных характеристик объекта исследования.

Пример. 2.2. Применение лингвистической переменной для расчета показателя «экономический рост». Современная внешняя среда предприятий характе-

ризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизмом и неопределенностью, которые значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Первоначально изучение процессов в социально-экономических системах целесообразно осуществлять на моделях. Большинство современных моделей ориентированы на использование их результатов людьми, принимающими решения, которые не являются специалистами в области математического моделирования, поэтому нами предложено изучение экономического роста проводить с использованием нечеткой логики, характерной для человеческих рассуждений, которая намного доступней и понятней, чем другие математические выкладки.

Нами предлагается анализ экономического роста проводить с учетом влияния фондоотдачи и производительности труда, применяя лингвистическую переменную П = [p, T, X, G, M], где p – название переменной; T – терм-множество значений; X – области значений; G – процедура образования новых термов с помощью связок «и», «или» и

модификаторов «очень», «не очень» и др.; М – процедура задания на X нечетких подмножеств.

Этапы исследования следующие:

1. Фаззификация – переход от точных исходных данных решае-

мой задачи к нечетким на основе входных функций принадлежности.

2. Решение задачи с использованием нечетких рассуждений.

3. Дефаззификация – переход от нечетких инструкций к числам

на основе выходных функций принадлежности.

Исследование проводилось на одном из омских производственных предприятий с применением экспертного анализа. В рамках обозначенного подхода сначала формировались подмножества значений лингвистических переменных: «экономический рост», «фондоотдача» и «производительность труда». «Экономический рост» оценивался по темпам прироста реализации продукции, как отношение значений текущего года к базисному с термам-множествами значений

бурный

отдача» M «производительность труда» M руб./чел.; 3,4 млн руб./чел.}, M руб./чел.; 2,0 млн руб/чел.}, M

={17; 20; 21}, M

высокая

= {10; 13; 18}, M

умеренный

={6; 7; 9}, M

средняя

высокая

средняя

низкая

={5; 6; 7}, M

={2,1 млн руб./чел.; 2,2 млн

= {1,5 млн руб./чел.; 1,9 млн

= {1,0 млн руб./чел.; 1,1 млн

медленный

={1; 2; 5}; «фондо-

={1; 2; 4};

низкая

руб./чел.; 1,4 млн руб./чел.}. Сравнение значений в терм-множествах проведено с использованием метода Саати. Далее – построение графиков «фондоотдача», «производительность труда» и «экономический рост» (рис. 2.2). Следующий этап – формирование базы правил из условных высказываний типа «если ... , то ...». Например, «если фондоотдача высокая и производительность труда не очень высокая, то экономический рост умеренный». Известны значения: коэффициент фондоотдачи приблизительно 16 принадлежит терму «высокая фондоотдача». Производительность труда приблизительно 3 млн руб./чел., принадлежит терму «высокая производительность труда»

(рис. 2.2).

Степень принадлежности лингвистической переменной «фондоотдача» с термом «высокая» µ = 0,6; степень принадлежности лингвистической переменной «производительность труда» с термом «высокая» µ = 0,8. Находим min (0,6; 0,8) = 0,6. Выходное значение для степени принадлежности 0,6 лингвистической переменной «экономический рост» определяется с помощью продукционного правила «если фондоотдача высокая и производительность труда высокая, то экономический рост бурный» (рис. 2.3).

<<< < Предыдущая 1 23 / 113 4 5 6 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]