Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теоретическая инноватика. Проектирование и планирование реализации инновационных стратегий. Учебно-практическое пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 119 10 11 > Следующая >>>

нуты изменениями. В качестве инструмента здесь может быть использована модель Надлера-Ташмена, которая рассмотрена в пункте 3.2.2. В данном случае она может рассматриваться как модель диагностики потребностей в изменениях (см. рис. 3.3).

6. Формирование команды единомышленников или определение конкретных лиц, которые способны завершить подготовку и планирование изменений и смогут

в дальнейшем руководить процессами их реализации.

7. Определение параметров для контроля хода и результатов изме- нений и критериев их оценки, в качестве которых могут, например, выступать измерительные характеристики составляющих дерева целей и другие компоненты видения будущего состояния компании. Формирование списка ограничений, в качестве которых могут выступать ресурсные ограничения

, а также ограничения, определенные действующими законодательны-

ми и/или нормативными документами.

8. Определение или конкретизация уровня или уровней, на которых преимущественно будут происходить изменения в компании, а также оценка темпа, необходимого и/или целесообразного для реализации изменений. Для иллюстрации уровней изменения можно воспользоваться демонстрационным рисунком, характеризующим связь степени

сложности и продолжительности процесса изменения в зависимости от уровня управления, на котором реализуются изменения в компании (рис. 6.2). Кроме того, рис. 6.2 дает представление о том, какие взаимосвязи существуют между сложностью, временем, необходимым на осуществление изменения, и количеством работников компании, вовлеченных в изменение на различных уровнях. Тем не менее рис. 6.2, давая

представление о действующих в рассматриваемой организации уровнях управления, в части уровня или уровней, на которых планируется осуществить изменение или которые будут затронуты изменениями, в значительной степени носит демонстрационный характер.

Высокая

Уровень направления деятельности

Уровень организации в целом

Степень

Уровень подразделения

сложности

Низкая Групповой уровень Индивидуальный уровень

Короткий Длинный

Требуемый временной масштаб

Рис. 6.2. Зависимость сложности и продолжительности изменения

от уровня, на котором реализуются изменения

При оценке возможного или определении и демонстрации целесообразного темпа осуществления изменения можно воспользоваться стратегическим континуумом темпа изменения [56], представленного на рис. 6.3.

Быстрый темп изменения Медленный темп изменения

Рис. 6.3. Стратегический континуум темпа изменения

Для областей континуума (см. рис. 6.3), близких к быстрым темпам изменения, характерно:

 тщательно подготовленное и четко спланированное изменение;

 незначительное количество людей (персонала), вовлеченных в

планируемое изменение;

 ориентация на преодоление любого сопротивления изменениям.

Области континуума, близкие к медленным темпам изменения, характеризуются следующими показателями:

 недостаточно тщательное и/или нечетко спланированное на начальном этапе изменение;

 количество задействованных в изменении людей велико, высокая эмоциональная вовлеченность;

 стремление свести к минимуму и/или максимально снизить влия- ние сопротивления изменениям.

Кроме того, при планировании темпа реализации изменения целесообразно учитывать ключевые особенности ситуации или так называемые ситуационные

факторы, основными из которых являются: а) степень и тип ожидаемого сопротивления изменениям; б) положение инициаторов изменения по отношению к тем, кто со-

противляется изменениям, с точки зрения силы, власти инициаторов, доверия к ним и т.п.;

в) наличие и полнота соответствующей информации для организации

изменений, наличие необходимых ресурсов, энергии,

мотивации персонала

для осуществления изменений;

г) факторы риска – наличие или отсутствие кризиса, возможные по-

следствия сопротивления изменениям и т.п.

9. Анализ поля сил – факторов, подтверждающих необходимость из-

менений или вызывающих изменение, а также факторов, которые препятствуют или могут воспрепятствовать изменению. Первые из них определяются как движущие силы, а

вторые – сдерживающие силы изменения.

При анализе поля сил можно воспользоваться моделью Курта Левина [47,

56] (рис. 6.4).

сред

оргаизации

силы

а)

силы

Движущие

Проблемы, тре-

бующие решения

Сильные стороны

Возможности

внешней среды

работников

Намерения, воля

мотивированных

Состояние равновесия – стабильная работа компании

ы е

силы

организации

Сдерживающие

Слабые стороны

Угрозы

внешней с

изменениям

Сопротивление

Другие силы

б)

Потенциальные движущие силы

Движущие

Проблемы, тре-

бующие решения

Сильные стороны

шн

Возможности

вн

работников

Намерения, воля

мотивированных

ИЗМЕНЕНИЕ

ы е

силы

Сдерживающие

Слабые стороны

Угрозы

внешней с

изменениям

Сопротивление

Другие силы

Рис. 6.4. Модели полей сил компании в условиях:

а – равновесия; б – изменения

Согласно модели в состоянии равновесия движущие и сдерживаю-

щие силы уравновешивают друг друга – компания находится в условиях ее стабильной деятельности (см. рис. 6.4, а). В условиях осуществления из- менений (см. рис. 6.4, б) дополнительно «включаются» потенциальные движущие силы и одновременно реализуются методы снижения влияния и/или устранения сдерживающих сил, препятствующих осуществлению изменений ( этих методов). На рис. 6.4 ширина стрелки определяет значимость, степень влияния соответствующей силы. В поле каждой из сил указывается ее наименование.

Можно отметить, что в качестве движущих изменение сил, как пра-

вило, выступают характеристики или параметры ситуации:

на рис. 6.4, б показано стрелкой, указывающей на реализацию

 конкретные проблемы организации, требующие своего решения  конкретные сильные стороны организации, позволяющие обеспе-

чить развитие или рост результативности и эффективности ее деятельности;

 конкретные возможности внешней среды, использование которых

способно обеспечить совершенствование и/или повышение эффективности работы организации;

 намерения, цели, воля конкретных мотивированных и ориентиро-

ванных на развитие компании ее работников и другие факторы.

качестве сдерживающих, препятствующих изменениям сил в

большинстве случаев выступают:

 конкретные слабые стороны организации, которые могут снизить

вероятность достижения целей изменений;

 конкретные угрозы или опасности внешней среды, которые могут

воспрепятствовать изменениям или снизить их результативность;

 конкретные виды и/или причины сопротивления изменениям, ко-

торые, вероятно, могут привести к дополнительным и/или в результате изменений;

 другие, препятствующие или способные воспрепятствовать пла-

нируемым изменениям факторы.

Потенциальные движущие силы могут быть представлены следую-

щей совокупностью факторов:

проблемам в ходе

;

 конкретные, ранее не используемые или используемые не в пол-

ной мере сильные стороны организации;

 конкретные, также ранее не используемые или

полной мере возможности внешней среды;

 добрая воля конкретных работников, новые потребности или

предпочтения клиентов и другие факторы.

Следует отметить, что в качестве большинства перечисленных фак-

торов, характеризующих движущие, сдерживающие и потенциальные

используемые не в

движущие изменение силы, могут быть использованы результаты тщательно проведенного исследования инновационного стратегического состояния организации, которые представлены, например, в матрице SWOTанализа.

9. Определение видов, причин и возможных последствий суще-

ствующего и/или вероятного к возникновению сопротивления изменениям. В качестве основных причин, почему люди могут сопротивляться изменениям, а ются следующие:

чего-либо ценного в результате изменений, может приводить к своеобразному «политическому» поведению;

определяемые неправильной трактовкой существующего положения дел, планов и ожидаемых результатов, низкой степенью или отсутствием доверия планируемых программ;

мацией и/или неблагоприятным восприятием изменений, может привести к открытому несогласию;

также возможных последствий такого сопротивления [4, 56] явля-

 узкособственнический интерес, определяемый ожиданием потерь

 неправильное понимание ситуации и/или недостаток доверия,

, могут порождать различные слухи, противоречащие компонентам

 различная оценка ситуации, вызванная обладанием другой инфор-

 низкие терпимость и уровень готовности к изменениям, характе-

ризующиеся опасением того, что могут возникнуть проблемы в новых условиях в связи с отсутствием навыков – уклонение под разными предлогами, поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа.

Кроме перечисленных, можно выделить и ряд других причин сопро-

тивления изменениям:

 давление со стороны коллег (сопротивляющихся) определяется

недостатком или отсутствием информации, наличием слухов – сопротивление может стать «общим делом», является трудно преодолимым;

 усталость

нений» или в условиях непрерывных изменений – возникает желание избавиться от инициаторов изменений;

 предыдущий неудачный опыт изменений, когда в процессе и/или в

результате предыдущих изменений люди (персонал) пострадали, – изменения были плохо подготовлены и спланированы.

10. Планирование подходов, путей и предполагаемых

нию методов преодоления и/или уменьшения степени сопротивления изменениям. При их выборе можно воспользоваться рекомендациями, представленными в табл. 6.1 [56].

от изменений, когда изменения проводятся «ради изме-

необходимых способностей, умений и

к использова-

Методы преодоления сопротивления изменениям

Таблица 6.1

Подходы Рекомендации

по использованию

Образование

общение

(предоставление

информации)

Помощь

поддержка

Участие

вовлечение

Переговоры

соглашение

(согласие)

Манипулирование

кооптация

(совместный

выбор)

Явное и/или

неявное

принуждение

При недостаточном объеме информации или наличии неточной информации

В ситуациях, когда люди сопротивляются изменениям из-за проблем адаптации к новым условиям Если инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Когда отдельные работники или группа теряют что-то при проведении изменений, когда группа обладает значительными силами для сопротивления Когда другие подходы или методы не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Когда необходимо быстро реализовать изменения и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Достоинства

подхода Если удается убедить людей, то они могут содействовать осуществлению изменений

Успешно «срабатывает» при решении проблем адаптации к новым условиям

Персонал, принимающий участие, будет испытывать чувство ответственности за реализацию изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений Иногда это является сравнительно легким способом избежать основного сопротивления

Подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Метод отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления изменениям

Недостатки

подхода Подход может потребовать много времени, особенно если в изменение вовлечено большое количество людей Может быть дорогостоящим, требовать много времени, есть проблемы успеха Подход может потребовать много времени, если участники планируют или проектируют неподходящие изменения

Может быть слишком дорогостоящим в ряде случаев, ориентировать других добиваться согласия уговорами

Подход может привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют Подход является рискованным, может вызвать у людей недовольство инициаторами изменений

Конкретизируя причины сопротивления планируемым изменениям, можно сформировать соответствующий перечень подходов и/или способов, методов преодоления и/или снижения сопротивления в виде представленной ниже табл. 6.2 [4].

Таблица 6.2

Способы преодоления сопротивления изменениям

Причины

сопротивления

изменениям

1 2 3 4

Нежелание и/или неумение перестраиваться и/или переучиваться

Неуверенность в собственных силах

Привычки, инерция, опасения перед неизвестным

Разрушение своих ожиданий и/или планов на будущее, потеря контроля

Будущая деятельность, не отвечающая характеру, темпераменту и т.п.

Опасность сокращения численности работников в компании

Способы

преодоления

сопротивления

Поддержка руководства. Убеждение. Принуждение

Поддержка руководства. Подготовка, повышение квалификации, в целом развитие персонала

Поддержка руководства. Вовлечение персонала в реформы Информирование персонала о преобразованиях с вовлечением их в изменения

Подготовка, повышение квалификации и в целом развитие персонала. Принуждение

Технологии

и/или средства

реализации

Беседы, убеждение. Наказание, использование штрафных санкций. Увольнение оказывающих сопротивление сотрудников Индивидуальные беседы. Бизнес- и деловые игры, тренинги. Реализация развивающих образовательных программ Индивидуальные беседы. Бизнес- и деловые игры, тренинги Собрания коллектива, его подразделений. Корпоративные информационные издания. Бизнес- и деловые игры, тренинги Реализация образовательных программ, тренингов. Увольнение противодействующих изменениям работников Реализация образовательных программ, тренингов. Приказ об увольнении

Ожидаемые

результаты

Преодоление сопротивления. Продвижение и реализация изменений

Позитивное отношение к инновациям. Преодоление стереотипов мышления

Спад напряженности. Позитивное отношение к изменениям Повышение профессиональной мотивации. Преодоление стереотипов мышления

Преодоление сопротивления изменениям. Продвижение изменений

1 2 3 4

Несогласие с отдельными решениями руководства

Влияние неформальных групп и их лидеров

Нехватка профессиональных знаний и навыков

Уверенность, убежденность, что изменения ничего хорошего не принесут Наличие неопределенности ввиду нехватки информации об изменениях

Ценности работника не соответствуют корпоративной системе ценностей

Ощущение несправедливости – якобы выгоды реализуемых ими изменений присваиваются кем-то другим



Поддержка руководства, обоснование, разъяснение решений. Вовлечение персонала в реформы и изменения Поддержка руководства. Вовлечение персонала в реформы и изменения

Подготовка, повышение квалификации и в целом развитие персонала. Вовлечение персонала в реформы Поддержка руководства. Вовлечение персонала в реформы и изменения Информирование персонала о планируемых преобразованиях

Подготовка, повышение квалификации и в целом развитие персонала. Принуждение Поддержка руководства. Вовлечение персонала в реформы. Информирование о ходе реформ

Индивидуальные беседы. Бизнес- и деловые игры, тренинги

Переговоры с группами. Тренинги, деловые игры. Собрания коллектива, его отдельных подразделений Реализация образовательных программ. Бизнес- и деловые игры, тренинги

Индивидуальные и/или групповые беседы. Бизнес- и деловые игры, тренинги Собрания коллектива, его отдельных подразделений. Выпуск корпоративной газеты, других информационных материалов Реализация образовательных программ, тренингов. Приказ об увольнении Собрания коллектива, его отдельных подразделений. Выпуск корпоративной газеты, других информационных материалов. Беседы, тренинги

Продолжение табл. 6.2

Спад напряженности. Позитивное отношение к преобразованиям. Выявление «узких» мест изменений Снижение текучести кадров. Спад напряженности, позитивное отношение к преобразованиям Получение персоналом конкретных знаний и умений. Повышение производительности, интенсификация труда Спад напряженности. Позитивное отношение к преобразованиям

Спад напряженности, позитивное отношение к преобразованиям. Улучшение климата в коллективе

Улучшение климата в коллективе. Преодоление стереотипов мышления Спад напряженности, позитивное отношение к преобразованиям. Снижение текучести кадров

1 2 3 4

Низкая ориентация процессов развития компании на социальные аспекты и усиление трудовой мотивации Отсутствие опыта адаптации к изменившимся условиям

Слабая или недостаточная мотивация к участию в изменениях

Отсутствие информации о возможных и достигнутых результатах

Восприятие изменений как навязанных извне, как реализацию чужих целей

Нехватка у сотрудника времени и других ресурсов для решения появившихся новых задач



Вовлечение персонала в реформы, в изменения

Подготовка, повышение квалификации и в целом развитие персонала. Поддержка руководства Подготовка, повышение квалификации и в целом развитие персонала. Поддержка руководства

Информирование персонала о преобразованиях, ожидаемых результатах и текущих достижениях

Информирование персонала о преобразованиях. Вовлечение персонала в реализацию изменений

Подготовка, повышение квалификации и в целом развитие персонала. Поддержка руководства

Продолжение табл. 6.2

Обучение персонала. Тренинги. Премирование за участие в реализации изменений

Тренинги. Деловые и бизнес-игры. Индивидуальные и/или групповые беседы

Тренинги. Деловые и бизнес-игры. Индивидуальные и/или групповые беседы. Премирование. Карьерное продвижение

Собрания коллектива, его отдельных подразделений. Выпуск корпоративной газеты, других информационных материалов. Тренинги Собрания коллектива, его отдельных подразделений. Выпуск корпоративной газеты, других информационных материалов. Тренинги Выделение необходимых ресурсов. Освобождение конкретных сотрудников от выполнения рутинных обязанностей. Обучение

Рост сплоченности коллектива. Снижение уровня сопротивления. Продвижение изменений Снижение влияния и/или преодоление устойчивых стереотипов мышления

Снижение влияния и/или преодоление устойчивых стереотипов мышления. Продвижение изменений. Рост производительности труда Спал напряженности, позитивное отношение к преобразованиям. Улучшение климата в коллективе

Спад напряженности, позитивное отношение к преобразованиям. Улучшение климата в коллективе

Рост производительности труда. Сохранение и/или развитие кадрового потенциала



Окончание табл. 6.2

1 2 3 4

Неспособность принять ответственность за выполнение новых задач

Неэффективность мер по профилактике и преодолению сопротивления

Подготовка, повышение квалификации и в целом развитие персонала. Поддержка руководства. Принуждение Принуждение Приказ об увольне-

Убеждение. Обучение. Приказ об увольнении

нии. Распоряжение о введении наказаний и/или штрафных санкций

Преодоление сопротивления изменениям. Продвижение изменений

11. Выбор стратегии реализации инновационных изменений. Для этого можно воспользоваться информацией, которая представлена вариантами стратегий в табл. 6.3 [56].

Таблица 6.3

Стратегии изменений

Стратегии Характеристика подхода Рекомендации

по применению

1 2 3

Директивная Навязывание изменений со

стороны менеджеров, которые могут игнорировать достигнутые ранее соглашения или «торговаться» по второ-

степенным вопросам Основанная на переговорах

Нормативная (правильная, предпочтительная, сердца и ума)

Аналитическая Подход, основанный на точ-

Признание законности инте-

ресов других участвующих

сторон. Предположение воз-

можностей уступок в процес-

се реализации изменения

Выяснение общего отноше-

ния к планируемому измене-

нию. Частое использование

внешних консультантов

ном определении проблемы,

сборе и изучении новых дан-

ных, использовании экспер-

тов

Навязывание соглашений, новых решений по объемам работы и оплате труда. Изменение характера работы в ультимативном порядке

Соглашения о производительности труда. Соглашения с поставщиками по вопросам качества

Управление качеством, ответственность за качество. Программа внедрения новых ценностей. Повышение ответственности работников. Работа в команде Проектная работа по использованию нового оборудования и/или технологий, по новым информационным системам, новым системам оплаты труда и т.п.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 119 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]