Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теоретическая инноватика. Проектирование и планирование реализации инновационных стратегий. Учебно-практическое пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 118 9 10 11 > Следующая >>>

лать, и управленческая задача состоит в том, чтобы привлечь необходимые ресурсы и, используя их надлежащим образом, разрешить проблему. Другими словами, в таких ситуациях необходимо:

1. Выяснить, является ли появившаяся проблема моей проблемой, входит ли она в зону моей ответственности, мои компетенции и есть ли у меня требуемые для ее

2. Если ответы на вопросы в п. 1 положительные, то необходимо задействовать ресурсы и разрешить проблему надлежащим образом.

В качестве ресурсов здесь могут быть использованы время, материалы, комплектующие, люди (персонал), их умения, навыки и опыт, услуги внешних консультантов или специалистов, финансовые ресурсы и т.д. Количество персонала или блем или вовлеченных в такие ситуации, как правило, невелико, а временная шкала или время, которое необходимо для разрешения таких проблем, также небольшое – часы, дни.

Подходы к разрешению таких проблем или ситуаций также могут быть различными. Например, рассматривается «проблема сборщиков яб- лок» [46]: Владимир, Роман, саду 60 деревьев, из них 25 % – деревья со средним урожаем по 92 яблока, 30 % – со средним урожаем по 112 яблок, 15 % – по 120 яблок, на остальных деревьях созрело в среднем по 72 яблока. Владимир собирает яблоки в два раза быстрее Марины. Роман за один и тот же промежуток времени собирает собирает на 80 яблок больше, чем Константин. Владимир за 1 ч может собрать в шесть раз больше яблок, чем Константин. За какое время сбор- щики яблок соберут урожай? Вам, читателю, предлагается подумать и предложить варианты подходов к решению «проблемы сборщиков яблок» – получению

шению задачи (разрешению представленной проблемы):

яблок на 10 % больше, чем Константин. Марина за смену, за 8 ч,

ответа на поставленный вопрос.

Вероятно, Вами могут быть предложены следующие подходы к ре-

разрешения ресурсы.

людей, привлеченных к разрешению таких про-

Марина и Константин – сборщики яблок. В

 используя математику, сформировать, например, систему уравне- ний и решить ее – решить задачу (если Вы «дружите» с математикой);

 сделать интуитивное или обоснованное предположение или за- ключение о производительности всей компании сборщиков, ва к математике;

 если у Вас проблемы с математикой, можно привлечь соответству- ющего специалиста-консультанта, знающего математику, и решить задачу;

 засечь момент начала работ и дождаться, когда уберут весь урожай;

 наконец, отказаться от решения задачи – она Вас не интересует, не

является проблемой Вашей сферы ответственности ем реальных жизненных проблем.

и не связана с решени-

а затем – сно-

Проблемы или задачи такого рода называют еще прямолинейными,

вовлеченность

они, как и представленная задача, имеют определенное, единственно правильное решение.

В результате проблемные ситуации, связанные с проведением необходимых изменений, можно разделить на две группы или два типа (понятно, деление условное) [46]:

а) проблемные ситуации, носящие количественный характер – «жесткие», которые имеют или проблемная ситуация, связанная с необходимостью и/или целесообразностью проведения изменений, подразумевает наличие конкретного и оптимального или «предельного» решения проблемы для достижения достаточно полно определенного и хорошо понимаемого «будущего состояния» компании;

б) ситуации и изменения, которые являются непроцедурными, – «мягкие», не имеющие определенного (тем ния. «Мягкая» ситуация существует, когда «будущее состояние» компании является плохо определенным, а перспектива, с точки зрения менеджмента, представляется более расплывчатой и запутанной (слабо определенной или вообще не определенной), что обусловлено, как правило, высокой степенью неопределенности и эмоциональной неустойчивостью ситуации.

На рис. 5.1 в обобщенных координатах «эмоциональная ность – вычислительная (или алгоритмическая, процедурная) сложность» условно изображены зоны, характеризующие жесткие и мягкие ситуации и соответствующие им изменения.

Высокая Проблемы (ситуации) неорганизационного характера

Низкая Низкая Высокая

Эмоциональная

единственное решение. «Жесткая» проблема

более – единственного) реше-

мягкие (ближе к мягким) ситуации

жесткие (ближе к жестким) ситуации

Вычислительная (алгоритмическая,

оцедурная) сложность

вовлечен-

ется совокупностью

Рис. 5.1. Области жестких и мягких ситуаций и изменений

Обобщенная координата «эмоциональная вовлеченность» определя-

следующих характеристик ситуации:

 количество людей (персонала), вовлеченных в ситуацию, взаимо- отношения, наличие противоречий между ними;

 угрозы потерь или надежды приобретений чего-либо в ходе и/или в результате будущих изменений;

 проблемы отдельных или большинства работников, связанные с возможностями или способностями работать в новых условиях после реализации изменений;

 неопределенность

«будущего состояния», которого компания

намеревается достичь в результате изменений;

 сложность или невозможность определения стратегических целе- вых приоритетов;

 проблемы в определении границ для исследования ситуации – не- понятно, например, какие компоненты внешней среды требуют учета, а влиянием каких компонентов можно пренебречь;

 неопределенность временного промежутка, необходимого для проведения изменений;



другие параметры, характеризующие элементы неопределенности

и связанные с ними эмоциональные компоненты ситуации.

Сравнительный анализ областей, представленных на рис. 5.1, еще раз подтверждает условность деления ситуаций на жесткие и мягкие ситуации и соответствующие им изменения. Вероятно, все возможные ситуации и соответствующие им изменения более правильно или более целесообразно рассматривать в последовательности по мере

увеличения количества их мягких аспектов или характеристик. Такой последовательностью может быть следующий перечень возможных ситуаций: жесткие; которые ближе к жестким; ситуации, находящиеся на границе жестких и мягких; которые ближе к мягким; мягкие; наконец, проблемы (ситуации) неорганизационного характера.

На рис. 5.2 в качестве примеров представлены ситуации неорганиза-

ционного типа, которые характерны

для различных вариантов сочетания наиболее высоких и самых низких значений эмоциональной вовлеченности алгоритмической сложности изменения.

Высокая

Некоторые личные проблемы – развод с простой ситуацией в собственности

«Проблема сборщиков яблок»

Деление сложного наследства между большим числом наследников

Решение шахматных задач

Низкая

вовлеченность

Эмоциональная

Низкая Высокая

Вычислительная (алгоритмическая,

процедурная) сложность

Рис. 5.2. Примеры «предельных» ситуаций

Следует отметить, что восприятие проблем также может быть разным. Эти различия, характерные для конкретных представителей компании или компонентов (коллективов и/или их отдельных представителей) внешней среды, определяются такими факторами, как воспитание, образование, сформировавшиеся технологии и опыт аналитического мышления, направления и навыки практической деятельности, культурные различия и предпочтения

и т.п. Так, например:

 специалисты по точным наукам, «технари» могут (или стараются) не замечать или приуменьшать значимость мягких аспектов ситуации, предпочитают рассматривать соответствующее изменение как поддающееся алгоритмизации;

 «гуманитарии», специалисты по человеческим ресурсам или взаимоотношениям могут быть «робкими», стараются или пытаются обойти сложности, характерные для жестких

аспектов проблем, акцентируя вни-

мание на мягких аспектах рассматриваемых изменений;

 лица, находящиеся «внутри» ситуации (проблемы), и внешние наблюдатели по-разному воспринимают проблему и/или ее решение. Например, в рассмотренной выше «проблеме сборщиков яблок» в ее разрешении Константин видит угрозу для себя – будет легко обнаружено, что его производительность является наименьшей

Существует подход к классификации ситуаций и изменений [46], в соответствии с которым каждая из ситуаций находится в определенном положении континуума «затруднение – беспорядок» (рис. 5.3).

Затруднение Беспорядок

Рис. 5.3. Положение ситуации на континууме «затруднение – беспорядок»

На рис. 5.3 затруднение характеризует жесткую проблему или ситуацию, или уже упоминавшуюся стандартную проблему, процедура решения которой нам понятна или хорошо алгоритмизирована. Под беспорядком здесь подразумевается сложная совокупность взаимодействующих проблем (в общем случае как жестких, так и мягких) или динамическая система

проблем. Таким образом, крайнее левое положение континуума характеризует практически абсолютно жесткую ситуацию, крайнее правое – максимально мягкую ситуацию. Здесь можно отметить, что для «управления беспорядком» могут быть использованы следующие подходы [46, 48, 49]:

 «клинический» – для ситуаций, которые ближе к «мягким»;  «исследовательский» – для ситуаций, которые ближе к «жестким»;

 «проектирующий» – для ситуаций, имеющих «жесткие» и «мяг-

кие» характеристики.

Существует также подход к классификации ситуаций по степени ограниченности (конкретности) их параметров или характеристик [46]. При этом здесь аналогом жесткой ситуации является ограниченная ситуация, а аналогом мягкой – соответственно, неограниченная ситуация. Характеристика ряда параметров (факторов) ограниченной ситуации (ограниченных изменений

) и неограниченной ситуации (неограниченных измене-

ний) представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Характеристика параметров (факторов) ситуаций (изменений)

Наименования

параметров (факторов)

ситуаций

Определенность решения – «будущего состояния» компании

Определенность проблемы Необходимая информация для принятия решений Количество вовлеченных в изменение людей Степень автономности проблемы

Определенность (ограниченность) последствий

Определенность приоритетов Временной масштаб Ограниченный, достаточно

Известно, каким должно быть решение – понятно «будущее состояние» компании Понятно, в чем заключается существо проблемы Известно, что должно быть известно

Ограниченное количество вовлеченных людей Проблема может рассматриваться как автономная, границы проблемы определены Ограниченные последствия Не определенные, но серь-

Ясные, понятные приоритеты

определенный временной масштаб

Характеристика параметров (факторов)

для ситуаций (изменений)

ограниченных неограниченных

Нет решения – «будущее состояние» компании не определено

Нет уверенности, в чем именно состоит проблема Неизвестно, что же должно быть известно

Количество вовлеченных в изменение людей велико Проблема не поддается извлечению из контекста – границы проблемы не определены

езные, вызывающие тревогу последствия Приоритеты сомнительны, не совсем понятны Длительный неопределенный масштаб времени

Можно отметить, что рассмотренные подходы к классификации ситуаций и соответствующих им инновационных стратегических изменений являются достаточно близкими и взаимно дополняют друг друга.

5.2. Подходы к определению методологии проведения

инновационных изменений

Выбор технологии подготовки и реализации инновационного стратегического изменения определяется состоянием параметров (факторов), характеризующих конкретную ситуацию, а также степенью определенности будущего состояния, к достижению которого стремится компания.

На рис. 5.4 представлены варианты подходов или технологий подготовки и реализации инновационных стратегических изменений

, совмещенные с континуумом «ограниченные проблемы – неограниченные» в системе координат «вычислительная (алгоритмическая, процедурная) сложность – эмоциональная вовлеченность» [46, 56].

Высокая Неограниченные

Управление «неподдающимися» изменениями

Низкая Низкая Высокая

Ограниченные проблемы

Эмоциональная вовлеченность

Технологии управления

проблемы

взаимоотношениями

и формирования команд

Наличие навыков

управления изменениями

Технология

организационного

развития

(ТОР)

Системная

технология

вмешательства

системного подхода

Владение инструментами

Решение проблем

(проблема

сборщиков яблок)

Вычислительная (алгоритмическая,

(СТВ)

Управление проектами

процедурная) сложность

схем ситуаций)

(техниками построения

Рис. 5.4. Определение методологии проведения изменений

Совокупность подходов, изображенная на рис. 5.4, ориентирована на выбор или определение соответствующей методологии подготовки и реализации изменений в зависимости от характеристик конкретной ситуации.

Можно отметить, что при сложных ситуациях, как правило, используются несколько подходов (технологий) для проведения изменений. Так, при разрешении проблем, близких к неограниченным, на начальном этапе используются что позволяет в определенной степени конкретизировать отдельные компоненты ситуации – ситуация становится «более жесткой». Это позволяет уже использовать технологию организационного развития и еще в большей степени конкретизировать ситуацию. Дальнейшее применение системной технологии вмешательства делает ситуацию достаточно ограниченной – жесткой.

В результате последовательное применение перечисленных технологий позволяет конкретизировать определенной или ограниченной, что в дальнейшем является основанием для применения технологии решения проблем или «процедурной» технологии подготовки, планирования, формирования условий и реализации инновационных стратегических изменений.

Необходимо также отметить, что для использования технологии организационного развития [49] и системной технологии вмешательства [48] необходимо (как показано на

а) наличие навыков подготовки и реализации изменений (управления изменениями;

б) владение технологиями и инструментами системного подхода – например техниками построения схем [47], описывающих соответствующую ситуацию.

Для выявления или определения границ проблемы или ситуации, степени ее ограниченности менеджменту компании или инициаторам предлагаемых инновационных стратегических изменений полезно ответить на следующие вопросы:

Может ли рассматриваемая текущая ситуация быть описанной

как противоречивая, слабо ограниченная?

2. Как много людей, в том числе персонала компании, вовлечено в

рассматриваемое изменение?

3. Насколько хорошо и вообще знают ли эти люди друг друга?

4. Если ответы на два предыдущих вопроса положительные, то

имеются ли основания считать, что между неприязненные отношения?

5. Имеет ли менеджмент компании четкое представление о том, ка- кой будет ситуация после того, как изменение будет реализовано, – понятно ли «будущее состояние» компании и/или ее отдельных подразделений?

технологии управления «неподдающимися» изменениями,

ситуацию (проблему), сделать ее более

рис. 5.4):

некоторыми из них имеются

6. Имеет ли менеджмент компании четкое представление о том, как изменение будет реализовано?

7. Имеются или выделены необходимые структура и объемы ресурсов, которые позволят реализовать, провести изменения в жизнь?

5.3. Вопросы и задания для самоконтроля

1. Как Вы понимаете словосочетание «стандартная проблема»? Как разрешается такая проблема?

2. Какие подходы нейных проблем (задач), имеющих однозначное решение?

3. Дайте определение и представьте характеристики «жестких» и «мягких» ситуаций и соответствующих им изменений.

4. Приведите пример «стандартной» проблемы, с которой Вы

встречались в процессе работы или учебы и которую Вам удалось успешно разрешить.

5. В чем могут разными людьми? Чем определяются такие различия в восприятии проблем?

6. Представьте характеристику континуума «затруднение – беспо- рядок».

7. Рассмотрите известную и понятную Вам ситуацию (проблему), определите и охарактеризуйте ее «жесткие» «мягкие» параметры (факторы).

8. В чем состоят отличия характеристик параметров ограниченных и неограниченных ситуаций

9. Как определить методологию или технологию, используемую для подготовки и реализации конкретного изменения?

10. Какие факторы необходимо принимать во внимание при опреде- лении границ анализируемой ситуации?

6. ПОДГОТОВКА И ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ

6.1. Структура этапов подготовки и реализации изменений

Инновационные стратегические изменения являются следствием реализации совершенствование, повышение результативности и/или эффективности деятельности хозяйствующего субъекта в определенной планируемой стратегической перспективе.

стратегий в общем виде рассмотрена в подразд. 1.2. Тем не менее вопросы

соответствующих стратегий, ориентированных, как правило, на

Структура процессов формирования и реализации инновационных

могут быть использованы для решения прямоли-

быть отличия в восприятии проблем или ситуаций

или изменений?

подготовки и реализации инновационных изменений с учетом материалов предыдущего разд. 5 требуют более тщательной проработки. Из представленных на рис. 5.4 технологий подготовки и реализации инновационных стратегических изменений в настоящем разделе рассматриваются проблемы и изменения, которые характеризуются отсутствием или незначительным количеством «мягких», недостаточно определенных параметров или характеристик. Другими словами, в

настоящем разделе более подробно рассматривается технология разрешения проблем разумной степени сложности, назовем ее процедурной технологией подготовки и реализации инновационных стратегических изменений.

Структура такой технологии подготовки и реализации изменений представлена блок-схемой или схемой последовательности действий [56] на рис. 6.1.

I этап

Подготовка

инновационного

изменения

V этап

Анализ и оценка

результатов

изменений

II этап

Разбалансировка

текущей

ситуации

Реализация

изменения

стадия 1

Реализация

изменения

стадия 3

IV этап

Закрепление

новой

ситуации

III этап

Проведение

инновационных

изменений

Реализация

изменения

стадия 2

Рис. 6.1. Структура и связь этапов

подготовки и реализации изменений

Как следует из схемы, рассматриваемая технология предусматривает последовательное прохождение пяти этапов:

 I этап – проработка всей совокупности компонентов, характеристик и параметров подготавливаемого или планируемого инновационного изменения. Этот этап, объективность и тщательность проработки всех компонентов, а также обоснованность принимаемых решений в значительной степени определяют успех

реализации будущего изменения;

 II, III и IV этапы являются компонентами или, как представлено на рис. 6.1, 1-й, 2-й и 3-й стадиями процесса реализации изменения;

 основными целями V этапа являются анализ и оценка хода и ре- зультатов реализованных изменений, а также структурирование и фиксация достижений и проблем полученного опыта подготовки и реализации инновационных стратегических изменений, в том числе на предмет их учета при формировании программ изменений в будущем.

В дальнейшем, по понятным причинам, уделено достаточно подробному рассмотрению компонентов I этапа – этапа подготовки и планирования процессов реализации инновационных стратегических изменений.

6.2. Этап подготовки и планирования инновационных изменений

Менеджмент компании, являясь, как правило, инициатором разработки и формирования предложений и программ развития и совершенствования ее деятельности, должен достаточно ответственно, тщательно и обоснованно отнестись к вопросам осуществления этапа подготовки и планирования инновационных изменений. Ниже рассмотрены основные компоненты, реализующие этап подготовки и планирования инновационных стратегических изменений, обеспечивающих обоснование, проектирование и реализацию инновационных стратегий.

1. Определение признаков существующих проблем компании, их анализ и систематизация. Формулирование непосредственно самих проблем. Основные инструменты: причинно-следственная проблем, диаграмма Исикавы и др.

2. Стратегический анализ – исследование потенциала, определение его сильных и слабых сторон, исследование параметров и характеристик внешней среды, определение ее возможностей и угроз, анализ инновационной стратегической позиции компании. Основные инструменты и технологии: экспертная оценка компонентов инновационного потенциала и инновационного климата, SWOT-

3. Определение потребностей в инновационных изменениях, какие факторы внешней среды, какие внутренние факторы определяют необходимость изменений в деятельности компании, каких изменений. Формулирование целей изменения – рост, развитие; обеспечение существующего стабильного положения в деятельности компании; ее выживание в сложившихся условиях. Конкретизация целей – построение и расчет дерева целей

менты: дерево целей, принятые стратегические целевые приоритеты, матрица SWOT-анализа (см. разд. 2, 3, 4)

компании необходимо изменить и/или какие ее компоненты будут затро-

. Формирование стратегических целевых приоритетов (см. разд. 2).

4. Проектирование инновационных стратегий. Основные инстру-

5. Определение, какие именно аспекты деятельности (компоненты)

анализ (см. разд. 3).

основное внимание будет

схема [47], дерево

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 118 9 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]