Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретическая инноватика. Проектирование и планирование реализации инновационных стратегий. Учебно-практическое пособие
.pdf
Из представленной блок-схемы следует, что инновационная стратегическая позиция исследуемого хозяйствующего субъекта определяется
состоянием и тенденциями изменения двух групп факторов.
Первая из них определяет инновационный потенциал, который характеризуется сильными и слабыми сторонами (факторами) внутренней
среды субъекта. Вторая группа характеризует инновационный климат – состояние и тенденции изменения параметров (факторов)
ния, которые оказывают или могут оказать влияние на результативность
и/или эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. При этом
факторы внешней среды, которые способствуют или могут в будущем поспособствовать развитию субъекта, определяют возможности внешней
среды, а факторы, препятствующие или способные воспрепятствовать в
будущем успешной деятельности организации, называют угрозами или
опасностями
Структура и технологии, а также формирование результатов исследования и оценки как отдельных компонентов, так и в целом инновационного потенциала рассматриваемого хозяйствующего субъекта, а также инновационного климата (внешней среды субъекта) рассмотрены ниже.
3.2. Анализ и оценка инновационного стратегического
потенциала. Определение сильных и слабых сторон
Анализ
представляет собой исследование (аудит) состояния и перспектив развития
и/или использования компонентов (факторов), характеризующих деятельность рассматриваемого предприятия (организации, учреждения). К числу
таких компонентов (факторов внутренней среды организации), как правило, относятся:
1. Продуктовый блок – продукты, выпускаемые (производимые) и
реализуемые организацией (бизнесы организации). В качестве продуктов
организации могут быть представлены конкретные товары, услуги, материалы, вещества, программные продукты, рецептуры, технологии и т.п. В
процессе исследования производится аудит портфеля продуктов организации с точки зрения концепции согласования ее намерений и возможностей
с анализом следующих основных факторов:
внешней среды.
инновационного стратегического потенциала компании
внешнего окруже-
достоинств и/или недостатков каждого из продуктов организации
(каждого
сравнении с конкурентами;
ционных проектов по разработке и внедрению в производство продуктовых инноваций;
продуктового бизнеса или продуктового проекта), их новизны в
себестоимости каждого из бизнесов и прибыли от каждого из них;
наличия (или отсутствия) опыта подготовки и реализации иннова-
21
пользы производимых и/или реализуемых продуктов и выгод от их
использования для потребителей;
настоящего состояния и перспектив в обеспечении производства
каждого из продуктов сырьем, материалами, комплектующими и т.п.;
соответствия продуктов организации ее миссии и целям;
других факторов, характеризующих конкретные продукты и/или
их производство.
Ресурсный блок с исследованием состояния и перспектив обеспе-
2.
чения и целесообразного использования таких групп и/или видов ресурсов,
как материально-технические, топливно-энергетические, кадровые, финансовые, информационные и др.
3. Организационный блок с анализом и оценкой состояния, достоинств, недостатков и перспектив инновационного совершенствования организационной структуры, технологий реализации процессов по
функциям и проектам, организационной культуры и других компонентов и
характеристик организационного блока.
4. Функциональный блок с исследованием и оценкой текущего состояния, перспектив инновационного совершенствования и повышения результативности и эффективности выполнения основных функций, реализуемых в деятельности компании. При рассмотрении основных функций целесообразно принять во внимание научноопытно-конструкторские разработки (НИОКР), опытно-экспериментальное
производство, испытания опытных образцов и готовой продукции, основное и вспомогательное производство, маркетинг и сбытовую деятельность,
сервисное обслуживание и др. Совокупность перечисленных функций, реализуемых в соответствующей последовательности, как известно, характеризует жизненный цикл изделия.
5. Управленческий блок с анализом и оценкой
ций изменения в таких сферах и/или направлениях деятельности, как стратегическое, тактическое и оперативное управление, общее функциональное и проектное руководство, с исследованием и оценкой действующей
системы управления, включая планирование, организацию, руководство,
координацию, контроль, стимулирование, а также используемых стилей и
методов управления
Следует отметить, что структура
ров, факторов), характеризующих потенциал конкретного хозяйствующего
субъекта, формируется с учетом особенностей функционирования рассматриваемой организации, а также целей и задач исследования.
Для анализа и оценки инновационного стратегического потенциала,
как правило, используются или детальный подход, или технологии измерения инновационного потенциала с применением специально разработанных вопросников и
(экспертная оценка), характеризующих компоненты потенциала.
/или анкет различной степени детализации параметров
блоков, их компонентов (парамет-
исследовательские работы и
состояния и тенден-
всем
22
3.2.1. Детальный подход при анализе потенциала организации
При реализации детальный анализ внутренней среды и оценка инновационного стратегического потенциала организации проводятся в основном на стадии обоснования инновации и подготовки инновационного проекта ее реализации и внедрения. При сравнительно большой трудоемкости
детальный подход дает системную и полезную информацию о состоянии
инновационного стратегического потенциала компании, а также возможных и/или целесообразных изменениях, обеспечивающих повышения результативности и эффективности работы как отдельных подразделений
или направлений деятельности, так и рассматриваемого хозяйствующего
субъекта в целом.
Структуру анализа и оценки инновационного стратегического потенциала организации с использованием детального подхода можно представить следующей последовательностью действий
1) формируется описание системной нормативной модели желаемого
(будущего) состояния инновационного стратегического потенциала (внут-
ренней среды) организации, то есть устанавливаются те качественные и
количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение имеющейся инновационной цели. В качестве инновационной цели можно рассматривать, например,
результативной и эффективной организации. Такая нормативная модель
может быть сформирована с использованием, например, модели организации Надлера-Ташмена (Nadler, D and Tushman, M.L.);
2) устанавливается фактическое состояние инновационного стратегического потенциала по всем блокам, их компонентам и параметрам, что
также может быть реализовано в модели Надлера-Ташмена;
3) проводится анализ рассогласований
значений параметров потенциала с последующим определением:
достаточно хорошо понимаемое будущее состояние
нормативных и фактических
:
сильных сторон инновационного потенциала – параметров, харак-
теристики которых превышают или точно соответствуют значениям параметров нормативной модели;
слабых сторон потенциала – параметров, характеристики которых
не соответствуют (ниже) значениям параметров нормативной модели;
4) формируется перечень (план) мероприятий по инновационному
преобразованию организации, ориентированный
рон потенциала.
Результаты анализа и оценки инновационного стратегического потенциала с использованием детального подхода могут быть представлены в
форме табл. 3.1. В таблице приведен фрагмент итогов SNW-анализа [12, 30]
виртуального хозяйствующего субъекта, где S – strength (сила, сильная по-
23
на усиление слабых сто-
зиция или сильная сторона потенциала), N – neutral (нейтральная позиция),
√
√
√
W – weakness (слабость, слабая позиция или слабая сторона потенциала).
Основными результатами анализа инновационного потенциала с использованием детального подхода (или SNW-анализа) являются сформированные совокупности сильных и слабых сторон рассматриваемого хозяйствующего субъекта, которые в дальнейшем необходимы для исследования и оценки
инновационного стратегического состояния (инновационной
стратегической позиции) организации.
Таблица 3.1
Результаты анализа инновационного потенциала (детальный подход)
Наименование инновационной
стратегической позиции (наименования
блоков, их компонентов, параметров,
факторов потенциала)
Производственное оборудование и инструменты
Состав и компетентность специалистов
Польза продукта организации и выгоды
от его использования для потребителей
Качественная оценка позиции
(наименование позиции)
S
Сильная
сторона
Нейтральная
N
позиция
W
Слабая
сторона
Как уже было отмечено, эти совокупности сильных и слабых сторон
рассматриваемого хозяйствующего субъекта в дальнейшем необходимы
для исследования и оценки инновационного стратегического состояния
(инновационной стратегической позиции) компании.
3.2.2. Формирование системной нормативной модели
организации
Как отмечено в предыдущем пункте 3.2.1, применение детального
подхода для анализа инновационного потенциала компании предполагает
формирование описания
системной нормативной модели состояния инновационного стратегического потенциала, что может быть реализовано,
например, с использованием модели организации Надлера-Ташмена [56].
Несколько упрощенный вариант модели изображен на рис. 3.2.
В представленной модели предполагается, что рассматриваемая организация является открытой, то есть она состоит в процессе постоянного
взаимодействия с окружающей ее внешней средой. При
этом в окружающей внешней среде кроме рассматриваемой организации работают другие
аналогичные системы. К таким системам могут быть отнесены, например,
поставщики, потребители или клиенты, финансовые и другие структуры,
которые влияют на организацию, а она, в свою очередь, влияет на них.
24
)
Организация
Руководство
Задачи
Люди
(персонал)
Организационные
структуры
и системы
Организационная
культура
Разделяемое
видение
(нормативная
модель
Влияние
Внешнее
окружение
Потребности
Рис. 3.2. Модель организации
Структура организации представлена четырьмя взаимозависимыми
компонентами (внутренними элементами): задачи, структуры и системы
организации, ее организационная культура и люди, работающие в организации. Содержание каждого из перечисленных компонентов определяется
совокупностью факторов, характеризующих состояние соответствующих
параметров и процессов деятельности организации:
Задачи являются одной из наиболее важных частей организации.
Они
должны быть представлены количеством и качеством продуктов (товаров, услуг и т.п.), которые производит и реализует организация, видами
работ, обеспечивающими производство и реализацию этих продуктов, а
также характеристиками выполняемых работ.
Организационные структуры и системы должны содержать дей-
ствующие в организации формальные организационные механизмы, включающие линии подотчетности (характеризуются организационной струк
-
турой компании), информационные системы, механизмы мониторинга и
контроля. В структуру этого компонента модели также входят должностные инструкции персонала, структуры и системы совещаний, формальные
системы оплаты труда и вознаграждений, системы и технологии стратегического, тактического и оперативного менеджмента, производственную
политику и т.п. Следует отметить, что эти характеристики организации достаточно легко описать, но именно они достаточно часто и быстро устаревают, не успевая реагировать на изменяющееся окружение.
Организационная культура включает ценности организации, принятые в ней ритуалы, используемые источники власти, нормы поведения и
взаимоотношений, неформальные взаимоотношения и другие характеристики, которые влияют на то, «как делаются дела в организации».
25
Люди привносят в деятельность организации и результаты этой деятельности свои разнообразные знания, умения, навыки, компетенции и
опыт, различные личностные качества и ценности, отношение к делу, коллегам, поведение и т.п. Здесь необходимо отметить, что в периоды быстрых изменений основной причиной, вызывающей возможные стрессы и
проблемы, является стремление
потребности с формальными и неформальными структурами и системами
организации, а также с ее культурой.
При формировании модели конкретной организации в каждом из
рассмотренных блоков (см. рис. 3.2) размещается информация, которая
определяет текущее состояние основных параметров и факторов, характеризующих задачи, организационные структуры и системы, организационную культуру и
Оставшиеся два компонента представленной на рис. 3.2 модели организации характеризуются следующим образом:
разделяемое видение (нормативная модель) представляет собой
образ усовершенствованного будущего (желаемого) состояния организации. Это состояние является или коррелирует с целью организации, на достижение которой направляются ее ресурсы и энергия;
персонал рассматриваемой организации соответственно.
привести в соответствие индивидуальные
руководство осуществляется
дой соответствующих специалистов, которые направляют организацию на
путь инновационных изменений, чтобы добиться достижения целей в соответствии с разделяемым видением будущего состояния организации.
Нормативная системная модель организации, необходимая для реализации детального подхода и отражающая ее усовершенствованное будущее (желаемое) состояние, формируется аналогично представленной
выше в
ставляется новым (инновационным) набором параметров, факторов и характеристик, определяющих новые (усовершенствованные) задачи, организационные структуры и системы, организационную культуру и требования к персоналу, которые ориентированы на достижение поставленных целей инновационного развития рассматриваемой организации.
моделью, характеризующей перспективное, желаемое будущее состояние
организации, изображено на рис. 3.3.
компонентов и параметров моделей с определением сильных и слабых
сторон организации в соответствии с рассмотренной выше процедурой детального подхода.
составе четырех упомянутых блоков. Каждый из этих блоков пред-
Совмещение модели текущего состояния организации с
Такое совмещение позволяет реализовать сравнительный анализ
конкретным человеком или коман-
нормативной
26
Текущее состояние
организации
Задачи
Организационные
структуры и системы
Организационная
культура
и норматив-
Сравнение
параметров
текущего
состояния
ной модели
Люди (персонал)
Нормативная
(инновационная)
модель организации
Задачи
Организационные
структуры и системы
Организационная
культура
Люди (персонал)
Рис. 3.3. Сравнительный анализ потенциала организации
Результаты сравнения можно представить соответствующими позициями в табл. 3.1 с отнесением каждого из анализируемых показателей,
характеризующих текущее состояние организации, к сильным, нейтральным или слабым сторонам ее деятельности.
3.2.3. Экспертная оценка инновационного потенциала компании
Измерение инновационного стратегического потенциала может быть
реализовано с использованием специально разработанных вопросников
или анкет с различной степенью детализации параметров (факторов), характеризующих состояние и возможные тенденции изменения компонентов потенциала компании. В этих анкетах или вопросниках эксперты (специалисты, анализирующие потенциал организации) проставляют свои
оценки по принятой N-балльной шкале. В качестве примера такой вопросник (анкета
) представлен табл. 3.2, где используется 5-балльная шкала
оценок компонентов инновационного потенциала виртуального хозяйствующего субъекта.
Содержание позиций и значения оценок в табл. 3.2 характеризуют,
как отмечено, виртуальную организацию. При этом содержание оценок
5-балльной шкалы может определяться следующими положениями:
5 – очень хорошее состояние соответствующего компонента (пара-
метра, фактора), характеризующего потенциал организации. Это состояние
полностью удовлетворяет нормативной модели достижения инновационной цели и классифицируется как очень сильная сторона инновационного
стратегического потенциала;
27
4 – состояние компонента хорошее, в целом удовлетворяющее нор-
мативной модели, не требует изменения (улучшения) – сильная сторона
потенциала;
3 – среднее состояние, которое требует некоторых ограниченных
изменений с целью доведения до требований нормативной модели инновационного потенциала;
2 – плохое состояние компонента (параметра), требует серьезных изменений (серьезного улучшения) – слабая сторона инновационного потенциала
;
1 – очень плохое состояние компонента, требует радикальных преоб-
разований – очень слабая сторона потенциала.
Таблица 3.2
Оценка инновационного потенциала хозяйствующего субъекта
Наименования блоков, их компонентов
(параметров, факторов), характеризующих
инновационный стратегический потенциал
(компоненты внутренней среды)
анализируемого хозяйствующего субъекта
Экспертная оценка
параметров (факторов)
инновационного
потенциала
Слабые
стороны
Сильные
стороны
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6
1. Продуктовый блок – продукты, производимые и/или реализуемые
предприятием (организацией, учреждением) – бизнесы организации
1.1. Продуктовый проект 1 (продуктовый бизнес 1), ПП
1
а) достоинства продукта организации, его новизна
и востребованность в сравнении с конкурентами,
Ф
1П1
б) себестоимость продукта и прибыль от его реализации, Ф
1П2
в) польза продукта и выгоды от его использования
для потребителей, Ф
1П3
5
4
5
г) настоящее и будущее состояния в обеспечении
производства продукта сырьем, комплектующими
и т.п., Ф
1П4
д) соответствие продукта миссии и целям компании, Ф
1П5
5
5
Итоговая оценка продуктового проекта 1, ИПП1 4,8
1.2. Продуктовый проект 2 (продуктовый бизнес 2), ПП2
а) достоинства продукта организации, его новизна
и востребованность в сравнении с конкурентами,
Ф
2П1
б) себестоимость продукта и прибыль от его реализации, Ф
2П2
4
5
28
Продолжение табл. 3.2
1 2 3 4 5 6
в) польза продукта и выгоды от его использования
для потребителей, Ф
2П3
г) настоящее и будущее состояния в обеспечении
производства продукта сырьем, комплектующими
и т.п., Ф
2П4
д) соответствие продукта миссии и целям компании, Ф
2П5
Итоговая оценка продуктового проекта 2, ИПП2 4,4
1.3. Продуктовый проект 3 (продуктовый бизнес 3), ПП3
а) достоинства продукта организации, его новизна
и востребованность в сравнении с конкурентами,
Ф
3П1
б) себестоимость продукта и прибыль от его реализации, Ф
3П2
в) польза продукта и выгоды от его использования
для потребителей, Ф
3П3
г) настоящее и будущее состояния в обеспечении
производства продукта сырьем, комплектующими
и т.п., Ф
3П4
д) соответствие продукта миссии и целям компании, Ф
3П5
Итоговая оценка продуктового проекта 3, ИПП3 2,8
Итоговая оценка продуктового блока, ИПБ 4,0
2. Функциональный блок – компоненты функционального блока как стадии жизненного цикла изделия
2.1. Научно-исследовательские работы, опытноконструкторские (НИОКР) и другие инновационные разработки, ФБ
1
2.2. Опытно-экспериментальные и испытательные
работы, ФБ
2
2.3. Производство (основное и вспомогательное),
ФБ
3
2.4. Маркетинг и сбыт (реализация), ФБ
2.5. Сервисные работы для потребителей, ФБ
4
5
Итоговая оценка функционального блока,
ИФБ
3. Ресурсный блок
3.1. Материально-технические ресурсы, МТР
а) площади, рабочие места, ПРМ 5
б) оборудование и инструменты, ОИ 4
в) сырье, материалы, комплектующие, СМК 5
4
5
4
2
4
3
3
2
1
2
4
5
5
3,4
29
Продолжение табл. 3.2
1 2 3 4 5 6
г) топливно-энергетические ресурсы, ТЭР 4
д) транспорт и связь, ТС 4
Итоговая оценка материально-технических ресурсов, ИМТР
3.2. Трудовые ресурсы, ТР
а) состав и компетентность руководителей, СКР
1
5
б) состав и квалификация специалистов, СКС 4
в) состав и квалификация рабочих, СКР
2
5
Итоговая оценка трудовых ресурсов, ИТР 4,6(6)
3.3. Финансовые ресурсы, ФР
а) возможности финансирования развития компании из собственных средств, ФСС
б) обеспеченность оборотными средствами, ООС 4
в) обеспеченность средствами на зарплату, ОСЗ 4
Итоговая оценка финансовых ресурсов, ИФР 3,3(3)
3.4. Информационные ресурсы, ИР
а) научно-техническая информация, НТИ 2
б) экономическая информация, ЭИ 4
в) коммерческая информация, КИ 4
г) информация о потребностях, ИП 4
д) информация о конкурентах, ИК 3
Итоговая оценка информационных ресурсов, ИИР 3,4
Итоговая оценка ресурсного блока, ИРБ 3,95
4. Организационный блок
4.1. Организационная структура, ОС
а) конфигурация: уровни, звенья, диапазоны
управления, К
б) функции: состав и качество разделения труда, Ф 4
в) качество внутренних и внешних вертикальных и
горизонтальных, прямых и обратных связей, КС
г) отношения: разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям, О
Итоговая оценка организационной структуры,
ИОС
4.2. Технологии процессов по всем функциям и проектам, ТП
а) прогрессивность используемых технологий и
методов управления, ПТМ
б) уровни автоматизации, УА 2
Итоговая оценка технологий процессов, ИТП 2,5
4,4
2
4
3
4
3,75
3
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]