Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретическая инноватика. Проектирование и планирование реализации инновационных стратегий. Учебно-практическое пособие
.pdf
анализ и оценка эффективности процесса реализации проекта.
При необходимости проведение корректировки плана реализации проекта
или, может быть, отдельных компонентов проекта;
анализ и оценка результатов реализации инновационных страте-
гий – проведения инновационных изменений.
1.3. Вопросы и задания для самоконтроля
1. Сформулируйте аргументы, определяющие связь между страте-
гическим управлением и управлением
зяйствующего субъекта.
2. Почему компания, планирующая быть успешной, должна посто-
янно отслеживать и учитывать при планировании своей деятельности изменения во внешнем окружении компании?
3. Чем определяется необходимость адаптации хозяйствующего
субъекта к изменениям, происходящим во внешней среде?
4. Дайте определение «стратегическому видению хозяйствующего
субъекта».
5. Назовите пять
ции инновационных стратегических изменений.
6. Представьте характеристику каждого из этапов процесса подго-
товки и реализации инновационных стратегических изменений.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ИННОВАЦИОННЫХ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
Министратегия хозяйствующего субъекта представляет собой совокупность трех компонентов – миссии, целей и стратегических приоритетов. С помощью министратегии выстраивается так
ческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности.
Здесь слово «мост» ключевое и соответствует аббревиатуре MOST, которая определяет совокупность следующих компонентов: Mission – миссия,
Objectives – цели, Strategy as strategic priorities – стратегические приоритеты, Tactics – тактика.
Таким образом, и теоретически, и практически переход от стратегического анализа непосредственно к разработке или проектированию стратегий или инновационных
этапу инновационного стратегического развития, может и должен начинаться с определения миссии организации.
основных этапов процесса подготовки и реализа-
стратегий хозяйствующего субъекта, то есть к
инновационной деятельностью хо-
называемый «управлен-
11
2.1. Конструирование миссии хозяйствующего субъекта
Хорошо сформулированная миссия позволяет и сотрудникам хозяйствующего субъекта, и потребителям его продукции (клиентам) видеть его
достаточно привлекательный образ или символ. При этом в процессе конструирования миссии менеджеры компании должны одновременно удерживать в поле своего зрения и основные цели компании, и ее стратегические
инновационные приоритеты, и ряд других ключевых моментов корпоративной стратегии. Кроме того, с помощью миссии они обязаны уметь объяснить и довести такое их видение и до каждого сотрудника компании, и, тем
более, ее клиентам, которые являются действующими или потенциальными
покупателями продуктов, производимых и/или реализуемых компанией.
Определение миссии в качестве
результата ее конструирования, как
правило, может и/или должно содержать следующие основные моменты:
а) предназначение, основные цели и/или задачи компании;
б) продукты, которые организация будет производить, и/или потребности, которые она собирается эффективно удовлетворять;
в) провозглашение основных ценностей и убеждений компании;
г) стратегические принципы развития и/или финансирования
и руко-
водящие принципы организации;
д) социальная ответственность компании перед обществом.
В наиболее упрощенном виде построение или конструирование миссии может быть представлено как «технологический системный взгляд с
позиций бизнес-инжиниринга» [12, 30]. В этом случае разработка (точнее –
конструирование) миссии, как и все в инженерном проектировании, начинается с системы координат (рис. 2.1).
Надо (потребности рынка)
Миссия
Хотим
(намерения компании)
Можем (возможности компании)
Рис. 2.1. Конструирование миссии хозяйствующего субъекта
12
На рис. 2.1 ось «надо» характеризует потребности внешней среды
УЮЩЕГО
а
или потребности рынка. Ось «можем» определяет возможности компании,
которые могут быть представлены, например, уникальностью ее активов
(ресурсов, технологий, навыков), другими показателями. Ось «хотим»
представляет собой обобщенную координату, характеризующую философию деятельности или бизнеса хозяйствующего субъекта, в том числе
намерения, ожидания, ценности, принципы
.
В рассматриваемой системе координат конструирование миссии
представляет собой решение проблемы или задачи поиска компромисса
между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и намерениями или желаниями хозяйствующего субъекта – с другой.
МИССИЯ ХОЗЯЙСТВ
СУБЪЕКТА
ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ
- положение хозяйствующего субъекта в сфере его деятельности
- основные цели и/или задачи хозяйствующего субъект
ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ
- люди (персонал), определяющие репутацию компании, ее жизнеспособность
- продукция компании как конечный результат нашей деятельности
- прибыль как конечный показатель эффективного обеспечения наших
клиентов лучшими продуктами для удовлетворения их потребностей
- прибыль необходима для развития компании
РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ КОМПАНИИ
- качество продукции компании прежде всего
- клиент – главный объект нашего внимания
- постоянное совершенствование – обязательное условие успеха компании
- забота о сотрудниках – образ жизни компании
- поставщики, агенты, дилеры и другое – партнеры компании
КОМПАНИЯ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД ОБЩЕСТВОМ
ЗА СВОЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Рис. 2.2. Структура и содержание миссии компании
Существует множество подходов и инструментов [12, 30], используемых для разработки или конструирования миссии компании. При этом
необходимо отметить, что на формирование структуры и содержания компонентов и миссии в целом оказывает влияние множество факторов, основными из которых являются следующие:
1. История предприятия, сформировавшиеся нормы и стандарты его
поведения, восприятия его обществом, партнерами и другими субъектами
хозяйствования и
т.п.
13
2. Особые преимущества компании в области конкурентной борьбы,
к которым можно отнести имеющиеся объекты интеллектуальной собственности, возможности в области маркетинга, другие достоинства.
3. Возможности и угрозы (опасности) внешней среды, определяемые,
например, на этапе стратегического анализа.
4. Влияние стейкхолдеров (stakeholder), то есть групп людей или отдельных индивидов, которые или зависят
на достижение целей ее функционирования. Различают:
внутренние стейкхолдеры – владельцы компании, ее управляю-
щие, профсоюзы, отдельные работники;
внешние стейкхолдеры – государство, политические группы, фи-
нансовые структуры, торговые ассоциации, группы активистов и т.п.;
стейкхолдеры на рынке – покупатели, поставщики, конкуренты.
На рис. 2.2 представлен вариант структуры и
который может быть использован для конструирования миссии компании.
2.2. Формирование и конкретизация целей.
Построение и расчет параметров дерева целей
В большинстве случаев цели связывают с конкуренцией в рассматриваемой перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для хозяйствующего субъекта. Известно [12, 34, 45, 56], что цели должны удовлетворять совокупности требований,
ется аббревиатурой SMART, то есть цели должны быть:
от компании, или сами влияют
содержания миссии,
которая характеризу-
Specific – конкретные;
Measurable – измеримые (для обеспечения обратной связи);
Attainable – достижимые (принципиально достижимые);
Result oriented/Relevant – ориентированные на результат, то есть
соответствующие возможностям компании;
Time-bound – определенные во времени их достижения.
Здесь можно отметить, что инновационные цели –
вития, а инновационные стратегии представляют собой направления действий (направления использования имеющихся ресурсов) по данному вектору, а также способы подготовки и использования ресурсов. При этом хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:
начинается с глагола неопределенной формы в повелительном
наклонении, характеризующего выполняемые действия: улучшить, уменьшить
количественном выражениях, а также возможность измерения количе-
, повысить, довести, разработать и т.п.;
характеризует требуемый конечный результат в качественном и
это векторы раз-
14
ственных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели;
конкретизирует заданный срок достижения цели (к концу текуще-
го года, заданной в программе дате, конкретной дате и т.п.);
может конкретизировать максимальное значение допустимых за-
трат, ограничения на выделяемые ресурсы (в рамках бюджета, собственными силами), на реализацию
(конкретное число) денежных единиц;
цель определяет только «когда» и «что» должно быть сделано.
При этом не следует вдаваться в детали – «почему» и «как» это должно
быть сделано;
цель должна быть утверждена в качестве управленческого реше-
ния, зафиксирована в каком-либо документе и доведена до
После определения главной цели производится ее конкретизация путем ее декомпозиции на подцели и построения дерева целей. Правила построения дерева целей состоят в следующем:
1. На каждом уровне дерева целей комплекс подцелей должен быть
необходимым и достаточным для достижения вышестоящей цели.
2. Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом
дерева целей ведется только по одному признаку декомпозиции – правило
классификации.
3. Каждая выделяемая подцель, как промежуточный результат,
должна относиться к конкретному организационно-обособленному субъекту деятельности – организации в целом, ее конкретному подразделению,
группе работников и т.п.
4. В зависимости от назначения дерева целей требуется установить,
на каком структурном
организации, ее конкретного подразделения или конкретного исполнителя.
Дерево целей строится до уровня, на котором можно установить конкретного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий,
обеспечивающих достижение цели.
На рис. 2.3 и 2.4 представлены примеры вариантов дерева целей виртуальной компании с простым графом дерева целей (см
ческим графом дерева целей (см. рис. 2.4). В качестве главной цели в обоих случаях здесь может быть, например, увеличение доходов (или прибыли) компании, обеспечивающее достижение одного из представленных
ниже вариантов главной цели:
уровне закончить декомпозицию целей: на уровне
программы достижения цели выделить
исполнителя.
уровне
. рис. 2.3) и цикли-
конкретное развитие (рост) хозяйствующего субъекта;
сохранение существующего стабильного положения компании;
выживание
сложных условиях, определяемых преимущественно факторами (параметрами) внешней среды.
хозяйствующего субъекта в сложившихся, например,
15
Уровни дерева целей
0
ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ
k
ВО
= 1, kПО = 1
1
Подцель 1.1
k
= 0,7, k
В1.1
П1.1
= 0,7
Подцель 1.2
= 0,3, k
k
В12
П12
= 0,3
Подцель 2.11
= 0,8,
k
В2.11
k
= 0,56
П2.11
Подцель 2.12
k
= 0,2,
В2.12
k
= 0,14
П2.12
Подцель 2.21
= 0,3,
k
В2.21
k
= 0,09
П2.21
Подцель 2.22
k
= 0,5,
В2.22
k
= 0,15
П2.22
Подцель 2.23
k
= 0,2,
В2.23
k
= 0,06
П2.23
2
Подцель 3.121
k
= 0,6,
В3.121
k
= 0,084
П3.121
Подцель 3.122
k
= 0,4,
В3.122
k
= 0,056
П3.122
Подцель 3.221
k
= 0,8,
В3.221
k
= 0,12
П3.221
Подцель 3.222
k
= 0,2,
В3.222
k
= 0,03
П3.222
3
Стратегии – состав мероприятий, обеспечивающих достижение целей
Рис. 2.3. Дерево целей (простой граф)
0
ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ
k
= 1, kПО = 1
ВО
Подцель 1.1
k
= 0,5, k
В1.1
П1.1
= 0,5
Подцель 1.2
k
= 0,3, k
В1.2
П1.2
= 0,3
Подцель 1.3
k
= 0,2, k
В1.3
= 0,2
П1.3
1
k
= 0,8 k
В2.11
k
= 0,4 k
В2.21
= 0,7 k
В2.31
В2.12
= 0,2
= 0,6 k
В2.22
В2.32
= 0,3
Подцель 2.1
k
П2.1
= 0,66
Подцель 2.2
k
= 0,34
П2.2
2
Стратегии – состав мероприятий, обеспечивающих достижение целей
Рис. 2.4. Дерево целей (циклический граф)
Главная цель может быть достигнута, например, за счет увеличения
объемов реализации и, как следствие, увеличения доходов и прибыли компании (подцель 1.1 на рис. 2.3), а также за счет сокращения расходов (под-
16
цель 1.2 на рис. 2.3). Аналогично осуществляется дальнейшая декомпозиция целей на подцели на 2-м, 3-м и, возможно, последующих уровнях с
оформлением окончательного варианта дерева целей в соответствии с
представленными выше правилами его формирования.
При расчете параметров дерева целей производится определение
двух показателей для каждой из подцелей:
1. Коэффициент относительной важности k
каждой из подцелей,
В
который характеризует значимость данной подцели для вышестоящей цели. Коэффициент относительной важности каждой из подцелей устанавливается, как правило, составителем дерева целей, исходя из вклада этой
подцели в достижение только вышестоящей цели. Можно отметить, что
условием достижения любой из целей является достижение всех ее подцелей, то
есть сумма коэффициентов относительной важности всех подцелей
любой вышестоящей цели должен быть равен единице
∑
k
= 1.
вii
2. Коэффициент взаимной полезности k
, или коэффициент абсо-
П
лютной важности, который показывает, насколько конкретная подцель полезна, важна для достижения главной цели. При простом графе дерева целей (см. рис. 2.3) расчет коэффициента полезности k
любой из подцелей
П
производится перемножением значений коэффициентов относительной
важности k
лическом графе дерева целей расчет k
путем перемножения k
всех дуг на пути от данной подцели к главной цели. При цик-
В
конкретной подцели производится
П
всех дуг на каждом пути от этой подцели к глав-
В
ной цели с последующим сложением полученных произведений.
На рис. 2.3 и 2.4 в качестве примеров для каждой из подцелей указаны значения коэффициентов относительной важности k
, которые в даль-
В
нейшем используются для определения значений коэффициентов полезности k
. Так, коэффициенты полезности подцелей второго уровня, пред-
П
ставленного на рис. 2.3 дерева целей, определяются выражениями
k
k
П2.21
= k
= k
П2.11
В2.21 kВ1.2
В2.11 kВ1.1
; k
П2.22
; k
= k
= k
П2.12
В2.22 kВ1.2
В2.12 kВ1.1;
; k
П2.23
= k
В2.23 kВ1.2
.
Коэффициенты полезности подцелей третьего уровня этого же дерева целей характеризуются аналогичными выражениями
k
П3.121
k
П3.221
= k
В3.121 kВ2.12 kВ1.1
= k
В3.221 kВ2.22 kВ1.2
; k
; k
П3.122
П3.22
= k
В3.122 kВ2.12 kВ1.1
= k
В3.222 kВ2.2 kВ1.2
;
.
При циклическом графе дерева целей (см. рис. 2.4) коэффициенты
полезности подцелей 2.1 и 2.2 нижнего уровня определяются выражениями
k
k
П2.1
П2.2
= k
= k
В2.11 kВ1.1
В2.12 kВ1.1
+ k
+ k
В2.21 kВ1.2
В2.22 kВ1.2
+ k
В2.31 kВ1.3
+ k
В2.32 kВ1.3
;
.
17
Численные значения коэффициентов полезности всех подцелей, рас-
считанные в соответствии с представленными выше выражениями, также
приведены на рис. 2.3 и 2.4. Полученные значения коэффициентов полезности могут быть использованы для установления целевых приоритетов с
целью адекватного или более эффективного распределения имеющихся в
распоряжении компании ресурсов при планировании и реализации достижения главной
пания может принять любую систему приоритетов. Например, при трехуровневой системе приоритетов может быть рекомендовано следующее
распределение ресурсов:
1-й уровень – оптимальная концентрация ресурсов, гарантированно
обеспечивающая достижение соответствующей подцели;
2-й уровень – достаточный минимум ресурсов;
3-й уровень – что осталось после ресурсного обеспечения реализации
целей
полного прекращения отдельных программ и/или проектов (отдельных
продуктовых бизнесов).
подцелей на втором уровне дерева целей на рис. 2.3, можно сделать вывод,
что подцель 2.11 целесообразно отнести к первому приоритету, подцели 2.12
и 2.22 – ко второму приоритету,
третьему приоритету. Для подцелей третьего уровня этого же дерева целей к
первому приоритету целесообразно отнести подцели 3.121 и, может быть,
3.122, ко второму приоритету – подцель 3.221, к третьему приоритету – подцель 3.222. В результате стратегии или состав мероприятий, а также ресурсное обеспечение достижения целей (см. рис. 2.3) должны
первому приоритету реализацию подцелей 2.11, 3.121 и 3.12, по второму
приоритету – подцели 3.21 и 3.222, к третьему приоритету могут быть отнесены (прежде всего, по ресурсному обеспечению) подцели 2.21 и 2.23.
причинам целесообразно отнести подцель нижнего уровня 2.1.
полезности подцелей
обеспечения их реализации может осуществляться только на одном уровне
дерева целей.
тетов с установленными инновационными стратегическими целями получается система инновационных стратегических приоритетов компании. Установленная система инновационных стратегических целевых приоритетов в
совокупности с соответствующей программой действий, обеспечивающей
практическую реализацию приоритетов, для большинства организаций могут выполнять функции первичной стратегии. Следует отметить, что для
ряда организаций, в том числе для большинства организаций малого рос-
1-го и 2-го уровней (остаточный принцип), в том числе возможность
Так, рассматривая и сравнивая значения коэффициентов полезности
Для дерева целей на рис. 2.4 к первому приоритету по понятным
Здесь необходимо отметить, что сравнение значений коэффициентов
Как результат аналитического соединения принятой системы приори-
цели. Для своей внутренней деятельности конкретная ком-
подцели 2.21 и 2.23 могут быть отнесены к
обеспечить по
на предмет установления приоритетов ресурсного
18
сийского бизнеса, разработка и реализация инновационных стратегий именно в таком формате может оказаться достаточной и вполне эффективной.
При этом следует отметить, что на этапах конструирования миссии,
установления целей и целевых инновационных стратегических приоритетов необходимо учитывать также результаты всех этапов анализа и оценки
инновационного стратегического состояния (инновационной стратегической
позиции) рассматриваемой компании. Это указывает на то, что в
окончательных формулировках миссии, целей и целевых инновационных
стратегических приоритетов компании должны быть соответствующим
образом синтезированы и отражены все ключевые результаты, в том числе
результаты исследования и оценки компонентов, параметров, факторов
внутренней и внешней сред компании.
2.3. Вопросы и задания для самоконтроля
1. Что представляет собой и какие компоненты включает министра-
тегия хозяйствующего субъекта?
2. Как Вы понимаете словосочетание «управляющий мост», англий-
скую аббревиатуру «MOST»?
3. Охарактеризуйте процесс конструирования миссии с позиций
бизнес-инжиниринга.
4. Какие основные факторы оказывают влияние на формирование
структуры и содержания миссии компании?
5. Охарактеризуйте целесообразный, с Вашей точки
зрения, возмож-
ный вариант структуры и содержания миссии хозяйствующего субъекта.
6. Сформулируйте миссию хорошо известного и понятного Вам
предприятия, учреждения, организации.
7. Что означает совокупность требований к целям «SMART»?
8. Какие требования предъявляются к хорошо сформулированной
цели?
9. Приведите пример хорошо сформулированной цели, ориентиро-
ванной на развитие, совершенствование, повышение эффективности
дея-
тельности известного Вам предприятия.
10. В чем состоят правила построения дерева целей?
11. Что характеризует значение коэффициента относительной важ-
ности конкретной подцели?
12. Что определяет значение коэффициента полезности подцели?
13. Сформируйте вариант дерева целей известной Вам организации,
ориентированного на ее развитие. Установите значения коэффициентов
относительной важности каждой из подцелей. Рассчитайте
коэффициенты
полезности каждой из подцелей.
14. Что означает «коэффициент полезности конкретной подцели
= 1»?
k
П
19
15. Определите приоритеты ресурсного обеспечения для реализации
ру
ру
р
р
у
у
процессов достижения подцелей дерева целей, сформированного при выполнении п. 13.
16. Как формируется система инновационных стратегических прио-
ритетов хозяйствующего субъекта?
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ. ИССЛЕДОВАНИЕ
И ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
ПОЗИЦИИ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА
3.1. Структура компонентов анализа и оценки стратегической
позиции компании
Структура анализа компонентов инновационного стратегического
состояния или инновационной стратегической позиции хозяйствующего
субъекта экономики, бизнеса, социально-культурной, другой сферы жизнедеятельности человека, конкретной территории или конкретного территориального образования может быть представлена блок-схемой [24],
изображенной на рис. 3.1.
Социальные и демографические факторы
Технико-технологические факторы
Факторы
конкурентного
окружения
Характеристика состояния
и тенденций изменения
факторов дальнего (фонового)
ок
ИННОВАЦИОННЫЙ КЛИМАТ ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Экономические факторы
Экологические и природно-
географические факторы
Политические
и правовые факторы
жения (макросреды)
Факторы
рыночного
окружения
Характеристика состояния
и тенденций изменения
факторов ближнего (делового)
ок
жения(микросреды)
Факторы внутренней среды
хозяйствующего субъекта
Характеристика состояния
и тенденций (в рамках
субъекта) изменения
факторов (активов)
внутренней среды субъекта
Возможности
внешней с
еды
Угрозы внешней
с
еды
Сильные стороны
с
бъекта
Слабые стороны
с
бъекта
Инновационная стратегическая позиция хозяйствующего субъекта
(компании, территории, территориального образования)
Рис. 3.1. Структура компонентов инновационной стратегической позиции
хозяйствующего субъекта
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]