Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Теоретическая инноватика. Проектирование и планирование реализации инновационных стратегий. Учебно-практическое пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 116 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

В матрице SWOT-анализа сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды сведены воедино, что позволяет оценить:

 степень или вероятность использования сильных сторон организа- ции для реализации возможностей, предоставленных внешней средой;

 возможность использования сильных сторон организации для нейтрализации или снижения степени влияния на

 вероятность использования возможностей внешней среды для уси- ления слабых сторон организации.

В результате оценка инновационной стратегической позиции хозяйствующего субъекта сводится к получению обоснованных ответов на представленные ниже вопросы.

1. Способен ли рассматриваемый хозяйствующий субъект с использованием имеющейся у него совокупности его сильных сторон реализовать предоставленные внешней средой возможности для обеспечения его стабильной работы, а также для совершенствования и/или повышения эффективности его деятельности? Здесь целесообразно рассмотреть каждую из предоставленных внешней средой возможностей (ячейка «SO» матрицы

SWOT-анализа).

2. Насколько реально, насколько целесообразно и эффективно уси-

ление слабых сторон с использованием возможностей, предоставленных внешней из имеющихся слабых сторон организации (ячейка «WO»).

ся у него совокупности сильных сторон нейтрализовать или снизить степень влияния угроз внешней среды на результативность и эффективность его деятельности как в рассматриваемый период, так и в перспективе? Здесь опасностей внешней среды (ячейка «ST»).

могут поспособствовать в будущем реализации угроз или опасностей внешней среды? Следует рассмотреть каждую из слабых сторон на предмет ее содействия реализации каждой из угроз (ячейка «WT»).

инновационную стратегическую позицию хозяйствующего субъекта и определяет возможные перспективы его успешной, стабильной работы или перспективы его развития с повышением результативности и/или эффективности деятельности предприятия.

средой? Необходимо рассмотреть возможность усиления каждой

3. Способен ли хозяйствующий субъект с использованием имеющей-

также необходимо рассмотреть каждую из существующих угроз или

4. В какой степени слабые стороны организации способствуют или

Совокупность ответов

на поставленные выше вопросы характеризует

нее угроз внешней среды;

3.5. Вопросы и задания для самоконтроля

1. Какие укрупненные компоненты характеризуют структуру анали- за и оценки инновационного стратегического состояния конкретного хозяйствующего субъекта?

2. Представьте структуру блоков, параметров и/или факторов, характеризующих инновационный стратегический потенциал организации.

3. Какова процедура детального подхода при анализе и оценке ин- новационного потенциала компании?

4. Дайте определение понятия «нормативная модель состояния по- тенциала (внутренней среды) хозяйствующего субъекта».

5. Дайте определение понятия «нормативная модель хозяйствующе- го субъекта».

6. Рассмотрите пример формирования нормативной модели желае- мого состояния потенциала известной и понятной Вам организации.

7. Какова технология определения или идентификации необходи- мых изменений инновационного характера в деятельности хозяйствующе го субъекта с использованием модели организации Надлера-Ташмена?

8. Сформируйте таблицу SNW-анализа известной и понятной Вам организации.

9. Какова технология экспертного подхода при анализе и оценке инновационного потенциала организации?

10. Что является результатом анализа и оценки инновационного стратегического потенциала хозяйствующего субъекта?

11. Представьте характеристику структуры микросреды – ближнего или делового

12. Какова структура конкурентных сил, действующих на организа- цию, в соответствии с моделью конкуренции М. Портера?

13. Какие факторы (группы факторов) представляют структуру макросреды – дальнего или фонового внешнего окружения организации?

14. Каковы этапы и технология анализа и оценки инновационного стратегического климата хозяйствующего субъекта?

15. Какие факторы внешней среды оценке инновационного стратегического климата хозяйствующего субъекта?

16. Что такое или как Вы понимаете термин «возможности внешней среды» организации?

17. Что является результатом анализа и оценки инновационного стратегического климата хозяйствующего субъекта?

18. Что дает использование матриц возможностей и/или угроз?

19. Что такое и чем характеризуется

состояние или инновационная стратегическая позиция конкретного хозяйствующего субъекта?

внешнего окружения организации.

подлежат учету при анализе и

инновационное стратегическое

20. Какими параметрами и как определяется количественная харак-

теристика инновационной стратегической позиции организации? Что характеризует численное значение инновационной стратегической позиции?

21. Что такое и как определяется численное значение инновацион- ной силы или инновационной мощности организации?

22. Представьте матрицу SWOT-анализа для оценки инновационной стратегической позиции известной и понятной Вам

4. ВЫБОР ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ

ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА

4.1. Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия – это одно из средств или комплекс средств достижения целей хозяйствующего субъекта (компании, фирмы, корпорации, предприятия, организации, учреждения), которые отличаются от других средств своей новизной, прежде всего для данного субъекта и, возможно, для соответствующей отрасли лей. Обоснованная и хорошо сформулированная стратегия (инновационная в том числе) важна для успешного продвижения новшеств, развития компании, укрепления ее положения на рынке соответствующих продуктов.

Следует отметить, что стратегическое планирование или проектирование стратегий преследует две основные цели:

1) эффективное распределение и использование имеющихся ресур- сов – «внутренняя ченных ресурсов. Ведь деятельность любой компании, планирование и реализация программ ее развития осуществляются, как правило, в условиях ограниченных ресурсов. В качестве ресурсов компании могут выступать капитал, оборудование, технологии, персонал, время, другие ресурсы;

2) адаптацию к внешней среде, когда ставится задача обеспечить эффективное приспособление компании к рам, таким как СТЭЭП-факторы, факторы рыночного и конкурентного окружения и др.

Существует множество подходов к представлению, классификации или характеристике инновационных стратегий. Так, в одном из вариантов выделяют следующие виды инновационных стратегий:

стратегия», когда планируется использование ограни-

, рынка, конкретных потребите-

изменяющимся внешним факто-

организации.

 наступательные, характерные для компаний, которые основывают свою деятельность на принципах инновационной предпринимательской конкуренции (например,

 оборонительные, направленные на то, чтобы удержать существу- ющие конкурентные позиции компании на уже имеющихся рынках. Основная функция такой стратегии состоит в активизации (минимизации) со-

малые инновационные фирмы);

отношения «затраты/результат» в инновационном процессе. Нужно отметить, что использование такой стратегии требует постоянных интенсивных нововведений, проведения и использования результатов НИОКР;

 имитационные, используемые фирмами, которые имеют сильные технологические и рыночные позиции. Стратегии применяются фирмами, которые, как правило, не являются «пионерами» в выводе на рынок тех или иных новинок – ные потребительские свойства продукта (но не обязательно технические и/или качественные особенности продукта), произведенного и выведенного на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В других вариантах в качестве инновационных стратегий могут выступать следующие направления инновационной деятельности хозяйствующего субъекта:

а) инновационная ния, направленная на получение, производство и реализацию новых продуктов, материалов, веществ, технологий и т.п.;

б) применение новых методов при реализации таких функций, как НИОКР, производство, маркетинг, управление (менеджмент);

в) переход к новым организационным структурам, введение новых компонентов в организационно-управленческую структуру компании;

г) применение подходов к использованию традиционных сырья и других ресурсов;

д) выход на новые рынки сбыта и/или изменение технологий и форм работы на традиционных рынках.

В результате относительно внутренней среды организации, предприятия инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

1. Продуктовые стратегии бизнес-стратегии, направленные на создание, производство и реализацию новых продуктов, технологий, материалов, рецептур и т.п.

2. Функциональные стратегии: научно-исследовательские, опытно- конструкторские, производственные, маркетинговые, сервисные и др.

3. Ресурсные стратегии в областях материально-технических, финан- совых, трудовых, информационных и других ресурсов.

4. Организационно-управленческие стратегии в структуры, методов и систем управления.

Представленный перечень определяет совокупность специальных ин-

новационных стратегий организации, которая представлена на рис. 4.1 [12].

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, которые обычно называют базовыми или эталонными [12, 30, 34]. Они ориентированы на развитие конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта, в связи с чем

новых продуктов. При этом ими копируются основ-

деятельность предприятия, организации, учрежде-

новых видов сырья и других ресурсов и/или новых

: портфельные, предпринимательские или

сферах технологий,

их называют

также «стратегиями развития» или «стратегиями роста». Все они имеют соответствующие инновационные компоненты или инновационные стратегии развития (роста) хозяйствующего субъекта (табл. 4.1).

Новые потребности



Новые ресурсы

Новые технологии

Новая информация

Инновации Инновации на входе на выходе системы системы

Организация:

технологии/

организационные

структуры/…

ПРЕДПРИЯТИЕ

Функции:

- НИОКР;

- производство;

- маркетинг;

- реализация;

- сервис;

- другие

Управление:

функциональное/

проектное/…



общее/

Новые продукты

Новые технологии

Новые услуги

Новые риски

Рис. 4.1. Инновационные стратегии хозяйствующего субъекта

Таблица 4.1

Базовые стратегии развития (роста) хозяйствующего субъекта

Группа стратегий

интенсивного

роста

1 2 3 4

Глубокое проникно-

вение (усиление по-

зиций) на данный

рынок с данным про-

дуктом

ЛОКАЛЬНЫЕ

ИННОВАЦИОН-

НЫЕ СТРАТЕГИИ

(в связи с изменени-

ем состояния эле-

ментов фирмы)

Развитие рынка

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВА-

ЦИИ

(новый рынок –

старый продукт)

и их инновационные составляющие

Группа стратегий

интеграционно-

го роста

Вертикальная

интеграция вниз

(с поставщиками)

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИННО-

ВАЦИЯ

(слияние, поглоще-

ние, альянсы с по-

ставщиками и снаб-

жающими фирмами)

Вертикальная

интеграция вверх

(с потребителями)

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИННО-

ВАЦИЯ

(слияние, поглоще-

ние, альянсы с по-

требителями и сбы-

товыми фирмами)

Группа стратегий

диверсификацион-

ного роста

Конструкторская

(«центрированная»)

диверсификация

КОНСТРУКТОРСКАЯ

(ПРОДУКТОВАЯ)

ИННОВАЦИЯ

(новый продукт, старая

технология, старый рынок)

Конструкторско-

технологическая (горизон-

тальная) диверсификация

КОНСТРУКТОРСКАЯ

И ТЕХНОЛОГИЧЕ-

СКАЯ ИННОВАЦИИ

(новый продукт,

новая технология,

старый рынок)

Группа стратегий

сокращения

Сокращение

издержек

ЛОКАЛЬНЫЕ

ИННОВАЦИОННЫЕ

СТРАТЕГИИ

(в связи с изменением

состояния элементов

фирмы)

Ликвидация

структурных

ОРГАНИЗАЦИОН-

НЫЕ И УПРАВЛЕН-

ЧЕСКИЕ ИННОВА-

звеньев

ЦИИ

Продолжение табл. 4.1

1 2 3 4

Развитие продукта

ПРОДУКТОВЫЕ

ИННОВАЦИИ

(новый продукт –

старый рынок)

Горизонтальная

интеграция (с отраслевыми фирмами-конкурентами)

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИННО-

ВАЦИЯ

(слияние, поглоще-

ние, альянсы с раз-

рабатывающими и

производящими

фирмами отрасли)

Конгломеративная

(чистая или полная)

диверсификация

КОНСТРУКТОРСКАЯ,

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ

И МАРКЕТИНГОВАЯ

ИННОВАЦИИ

(новы продукт, новая

технология, новый рынок)

Сокращение кадров

ТЕХНОЛОГИЧЕ-

СКАЯ, ОРГАНИЗА-

ЦИОННАЯ И

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ

ИННОВАЦИИ

Базовые или эталонные стратегии развития являются достаточно универсальными. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста (развития). При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет более эффективного использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования

. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к уже существующим продуктам.

В табл. 4.1 в каждой ячейке в верхней ее части строчными буквами представлена базовая (эталонная) стратегия развития (роста) компании. Ниже прописными буквами полужирным шрифтом приведена соответствующая инновационная стратегия, где строчными буквами в скобках представлены необходимые ситуационные пояснения.

Стратегии развития (роста) могут быть также представлены матрицей возможностей И. Ансоффа (табл. 4.2).

Продукты

Рынки (сегменты рынков)

1 2 3

Существующие

(старые, известные,

понятные)

Матрица возможностей И. Ансоффа

Существующие

(старые, известные,

традиционные)

Стратегии более глубокого проникновения на

Стратегии развития про-

дуктов (разработки но-

рынок

Локальные инноваци-

онные стратегии

Конструкторские (про-

дуктовые) и техноло-

гические инновацион-

Таблица 4.2

Новые

вых продуктов)

ные стратегии

Продолжение табл. 4.2

1 2 3

Новые

Стратегии развития рын-

ка (освоения новых сег-

ментов рынка)

Инновационные мар-

кетинговые стратегии

Стратегии

диверсификации

Инновационные стратегии конгломератив-

ной диверсификации

Инновационные компоненты базовых или эталонных стратегий развития (роста) хозяйствующего субъекта соответствующих ячеек матрицы И. Ансоффа определяются следующими положениями:

1. Для ячейки матрицы при существующих (известных, традицион- ных) продуктах и рынках характерны ситуации при интенсивном росте за счет более глубокого проникновения на данный рынок и концентрации потенциала на его

отдельных сегментах – локальные инновации. Реализация

этих стратегий характеризуется минимальными рисками.

2. Для ячейки матрицы «старый (существующий) рынок – новый продукт» характерны ситуации при горизонтальной диверсификации и развитии продукта. Это соответствует конструкторской (продуктовой) и, возможно, технологической инновационным стратегиям и ноу-хау. Успех и риски зависят от их реализации, степень риска, как правило, средняя

3. Ячейка «старый (известный) продукт – новый рынок» определяет

ситуации при развитии рынка – инновационные маркетинговые стратегии. Успех определяется маркетинговыми ноу-хау компании, риск коммерческий (рыночный), степень риска, как правило, также средняя.

4. Ячейка «новый рынок – новый продукт» характеризует ситуации при конгломеративной диверсификации, когда одновременно реализуются конструкторская (продуктовая), технологическая, маркетинговая, организационная и управленческая инновации. В результате риски от реализации каждой из инноваций суммируются, степень риска максимальная.

В табл. 4.2 в каждой из ячеек матрицы базовые стратегии развития (роста) хозяйствующего субъекта располагаются в верхних частях ячеек, а их инновационные компоненты представлены ниже (в нижних частях ячеек) полужирным шрифтом.

Рассматривая инновационные стратегии,

а также при планировании их реализации необходимо учитывать то, что они создают особо сложные условия и проблемы для проектного, фирменного и корпоративного управления. Основными из них являются [12]:

1. Повышение уровня неопределенности результатов. Это объясняет-

ся тем, что к довольно сложному стратегическому управлению добавляют-

ся сложности, связанные с инновативностью и, как следствие, резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству, эффективности и т.п. Это определяет необходимость развития в компании такой функции, как управление инновационными рисками.

2. Повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть ления инновационной составляющей. В результате необходима более сложная работа по привлечению инвесторов, готовых рисковать, – рисковых инвесторов. Требуется более гибкая деятельность по согласованию инновационных и инвестиционных процессов. Появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект.

3. Усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реа- лизация инновационных стратегий тересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей подразделений и организации в целом. Это определяет необходимость обеспечения сочетания интересов и согласования решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

4. Усиление потока изменений в организации ной реструктуризацией. Реализация большинства инновационных стратегий связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризацией, так как изменение состояния хотя бы одного элемента системы (структуры предприятия) ведет к изменению состояния всех других или большинства ее компонентов. Как следствие, возникают задачи и требует развития функция стратегических изменений.

4.2. Подходы к выбору инновационных стратегий

В предыдущем подразд. 4.1 уже представлены отдельные подходы к выбору инновационных стратегий, основанные на анализе и конкретизации соответствующих ситуаций. В частности, такими подходами являются:

неизбежно вызывает противоречия ин-

в связи с инновацион-

управления потоками инновационных

за счет добав-

 использование структуры базовых стратегий развития (роста) хозяйствующих субъектов и/или их инновационных составляющих (см. табл

. 4.1) с конкретизацией соответствующих действий;

 использование матрицы возможностей хозяйствующего субъекта И. Ансоффа (см. табл. 4.2) также с конкретизацией соответствующих мероприятий по продуктам и/или рынкам.

Разработаны и применяются также другие подходы и инструменты для выбора или проектирования стратегий вообще и инновационных стратегий в частности.

4.2.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Одним из примеров технологии и инструмента выбора инновационных стратегий является известная матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ или BCG – Boston Consulting Group). Общий вид матрицы БКГ, которую еще называют матрицей портфеля продуктов (или портфелем бизнесов) хозяйствующего субъекта, представлен на рис. 4.2.

Относительная доля рынка

Большая Малая

«Звезды»

Высокие

«Трудные дети»,

«Проблемные продукты»

«Дойные коровы»

Темпы роста доли рынка

Низкие

«Собаки»

Рис. 4.2. Матрица БКГ

Как следует из представленных на рис. 4.2 обозначений, в матрице по оси ординат (вертикальной оси) в соответствующем масштабе откладываются значения темпов роста рынка продукта, по оси абсцисс (горизонтальной оси) – относительная доля рынка этого же продукта по отношению к главному (крупнейшему) конкуренту на рынке продукта. Структура матрицы представлена четырьмя ячейками, в каждой из которых располагаются продукты или бизнесы компании, характеризующиеся соответствующими темпами роста рынка продукта и его относительной долей рынка.

Процесс применения матрицы БКГ можно представить следующей последовательностью действий [40, 52]:

а) разделить компанию на экономически различающиеся сегменты рынка для каждой из стратегически обособленных организационных бизнес-единиц (бизнесов) компании;

б) оценить уровень темпа роста рынка (ТРР) каждого стратегически обособленного бизнеса компании по формуле

ТРР = (РР

⁄

РР

– 1)100 %,

N-1

где PP N; PP

– размер рынка (объем продаж в единицу времени) в текущем году

– то же самое в предыдущем году (N-1);

N-1

в) оценить относительную долю рынка (ОДР) каждого стратегического организационного бизнеса Б

в соответствии с выражением

/ ПКК,

БК

ПСОБ

ОДР = ПСОБ

– продажи стратегического организационного бизнеса БК в едини-

БК

цу времени (например, за год); ПКК – продажи крупнейшего конкурента аналогичного продукта за этот же период времени. Так, значение ОДР конкретного бизнеса компании ОДР = 2 показывает, что относительная доля рынка этого бизнеса компании в два раза больше доли рынка крупнейшего конкурента на рынке. При значении ОДР = 0,5 относительная доля рынка соответствующего продукта рассматриваемой компании в два раза меньше доли рынка крупнейшего конкурента;

г) определить положение каждого бизнеса Б

компании в матрице БКГ:

 по вертикальной оси необходимо нанести процентные соотноше- ния всех рассматриваемых бизнесов Б

компании. Затем следует изобра-

зить границу, позволяющую отличать бизнесы компании, которые характеризуются быстрыми темпами роста рынка (ТРР), от бизнесов, для которых характерны медленные темпы роста рынка. Матрица БКГ использует средний уровень ТРР в качестве горизонтальной разделительной линии. Положение этой линии может быть определено также с использованием или с

учетом корпоративных целей компании. В соответствии с жизненным циклом продукта бизнесы, оказавшиеся выше этой линии, рассматриваются находящимися в стадии роста. Бизнесы, расположенные ниже этой границы, классифицируются как находящиеся в стадии зрелости, или в стадии спада жизненного цикла продукта. Другой метод заключается в использовании правила «большого пальца» [52], которое определяет

уровень темпа роста рынка ТРР = 10 % как высокий и характеризует положение упомянутой линии;

 при нанесении значений относительной доли рынка по горизон- тальной оси рекомендуется использовать полулогарифмическую шкалу. Пограничная точка также должна располагаться по горизонтальной оси в соответствии с малой долей рынка и большой долей рынка. Матрица БКГ рекомендует, чтобы эта

вертикальная линия границы соответствовала от-

носительной доли рынка ОДР = 1,0;

 нанесение каждого из бизнесов Б

в соответствующее положение в

матрице БКГ. Две установленные выше горизонтальная и вертикальная линии позволяют разделить матрицу БКГ на четыре квадранта. Положение каждого из бизнесов Б

в матрице определяется соответствующими значе-

ниями относительной доли рынка ОДР и уровня темпа роста рынка ТРР и изображается «пузырем» [52] соответствующего размера. При этом отно-

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 116 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]