Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретическая инноватика. Проектирование и планирование реализации инновационных стратегий. Учебно-практическое пособие
.pdf
сительный размер «пузыря» ОРП каждого из бизнесов Б
компании харак-
К
теризует его вклад в общий объем продаж (ООПрод) или прибыли
(ООПриб) компании
ОРП = ОПрод
/ООПрол или ОРП = ОПрибК/ООПриб,
К
где ОПрод и ОПриб – объемы продаж и прибыли от реализации продукции
бизнеса Б
соответственно.
К
После определения места каждого из бизнесов Б
можно в опреде-
К
ленной степени предсказать размер, стабильность, потенциал роста денежных доходов от каждого из бизнесов, а также движение денежной наличности, обеспечиваемое соответствующим бизнесом;
д) можно формировать оптимальную обобщенную или инновационную стратегию для каждого из бизнесов, в том числе с использованием
нормативных стратегий, представленных в табл. 4.3 [52]. Стратегии
могут
обобщаться по следующим моделям поведения: отторгнуть «собак», доить
«дойных коров», инвестировать «звезд». Что касается «трудного ребенка»,
то необходим его анализ для определения того, может ли он вырасти в
«звезду» или деградировать в «собаку».
Таблица 4.3
Нормативные стратегии
Категория
бизнеса
в матрице БКГ
«Звезды» Удерживать /
«Дойные
коровы»
«Трудный
ребенок»
«Собаки» «Собирать уро-
Сдвиг
в доле рынка
увеличивать
Удерживать Высокая Малые Высоко
Увеличивать Низкая или
«Собирать урожай»/отторгать
жай»/отторгать
Прибыльность
бизнеса
Высокая Большие Около нуля
отрицательная
Низкая или
отрицательная
Низкая или
отрицательная
Требуемые
инвестиции
Очень
большие
Отторгать Положительное
Отторгать Положительное
Движение
чистой
денежной
наличности
или немного
отрицательное
положительное
Высоко
отрицательные
На рис. 4.2 штриховыми линиями представлены траектории естественного движения продукта от его вывода на рынок («трудный ребенок») через «звезду» и «дойную корову» до снижения объемов его продаж
(«собака») с последующим уходом с рынка. В случае если «трудный ребенок» не принят рынком (например, разработан и выведен на рынок без
учета потребностей рынка), то он, не завоевав его (деградируя в «собаку»),
уходит с рынка. Здесь же (см. рис. 4.2) сплошными утолщенными линиями
показаны направления реинвестирования прибыли, полученной от «дойных коров».
61
Таким образом, для каждой из ячеек матрицы БКГ рекомендуются
следующие стратегии:
для бизнесов, завоевавших большие доли рынка при быстрых тем-
пах роста рынка («звезды»), целесообразно выбирать стратегию роста;
для бизнесов или продуктов, имеющих высокие доли рынка при
достаточно стабильных объемах реализации («дойные коровы»), как правило, выбирают стратегию
ограниченного роста;
для продуктов, имеющих малую долю рынка при медленном ро-
сте, отсутствии роста или снижении объемов продаж («собаки»), выбирают
стратегию отсечения лишнего;
для продуктов или бизнесов, слабо закрепившихся на рынке при
высоких темпах роста рынка («трудные дети»), ситуация требует дополнительного анализа.
4.2.2. Инновационные стратегии формирования портфеля
продуктов компании
Формирование инновационных стратегий оптимизации портфеля
продуктов или портфеля бизнесов компании основано на теории или модели жизненного цикла продукта (рис. 4.3). Эта модель хорошо согласуется с
рассмотренной выше БКГ. Так, стадия I вывода нового продукта на рынок
(см. рис. 4.3) соответствует «трудному ребенку» матрицы БКГ (см. рис.
4.2), стадия II роста объема продаж или завоевания
рынка – ячейке звезд
матрицы БКГ. Стадия стабилизации или стабильных объемов продаж кривой жизненного цикла продукта (стадия III на рис. 4.3) характеризуется
ячейкой с «дойными коровами» матрицы БКГ. Наконец, стадия IV снижения объема продаж и ухода продукта с рынка соответствует ячейке с «собаками» матрицы БКГ.
Q
ПР
I II III IV
t
1
t2 t
3
t
Рис. 4.3. Кривая жизненного цикла продукта
62
Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный
промежуток времени конкурентоспособная (или претендующая на конкурентоспособную) компания, которая специализируется на выпуске продукции для удовлетворения конкретных общественных или индивидуальных потребностей, должна одновременно работать над продуктами, относящимися к нескольким поколениям – уходящему, господствующему, растущему и нарождающемуся или перспективному.
Другими словами,
ориентированной на успех компании целесооб-
разно иметь в своем портфеле продукты или бизнесы:
а) уходящие с рынка, в том числе с возможным закрытием (или консервацией) соответствующего бизнеса, – «собаки», бизнес Б2 при t = t
на
к
рис. 4.4;
б) завоевывающие рынок – «звезды» или Б4 при t = t
на рис. 4.4;
к
в) выводимые на рынок перспективные инновационные продукты, которые дорабатываются и производство которых продолжает осваиваться, –
«трудные дети» или бизнес Б5 при t = t
на рис. 4.4;
к
г) приносящие прибыль для финансирования «трудных детей» и
поддержки «звезд» – «дойные коровы» по матрице БКГ или бизнес Б3 при
t = t
на рис. 4.4.
к
Q
ПР
Б1
Б2
Б3 Б4 Б5 Б6 Б7
t
Рис. 4.4. Жизненные циклы портфеля бизнесов компании
В дополнение к рассмотренным подходам к определению и/или выбору стратегий, ориентированных на развитие хозяйствующего субъекта, в
том числе инновационных стратегий, могут использоваться и другие. В качестве таковых можно привести примеры следующих подходов и инструментов стратегического анализа:
экран бизнеса, разработанный
sey & Co по заказу корпорации General Electric [40, 52]. Экран представляет собой развитие матрицы БКГ, где определение стратегии осуществляет-
t
К
консалтинговой компанией McKin-
63
ся в зависимости от факторов, характеризующих привлекательность отрасли и стабильность бизнеса компании;
использование матрицы «продукция (выпускаемая в настоящее
время – новая, связанная с выпускаемой – совершенно новая) / рынок (имеющийся – новый, связанный с имеющимся – совершенно новый)» [12];
направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной
позиции компании и ее технологической позиции [12].
4.3. Использование результатов SWOT-анализа для оценки
или проектирования инновационных стратегий
Как известно [52], метод SWOT-анализа, являясь достаточно широко
распространенным, обладает рядом преимуществ, основными из которых
являются:
не требует значительных временных затрат – процедура метода
может быть реализована достаточно быстро;
позволяет с достаточно высокой степенью точности сформировать
быструю картину как
компании, так и ее конкурентоспособности;
при соответствующей квалификации экспертов характеризуется
средней – выше средней степенью объективности результатов исследований. Поддержка экспертов со стороны (внешних экспертов, например консалтинговых организаций) повышает степень объективности;
SWOT-анализ считается одним из наиболее эффективных с точки
зрения сбережения ресурсов доступным
тель ресурсной эффективности может меняться в зависимости от объемов
консультирования, используемых со стороны, а также в зависимости от
доступности внутренних и внешних данных;
характеризуется средней – выше средней степенью точности. Точ-
ность зависит от допущенных ошибок (погрешностей). Перекрестная проверка экспертов со стороны повысит точность анализа;
точки зрения ориентации на будущее характеризуется целесооб-
с
разностью эффективного использования на интервале от настоящего времени до краткосрочного будущего (оперативный – тактический периоды),
что является достаточно приемлемым при конкретизации тактических мероприятий стратегических планов развития рассматриваемого хозяйствующего субъекта. Метод требует регулярной перепроверки в связи с изменением факторов, свойственных для
расли, а также в связи со степенью достижения в соответствующие сроки
уже запланированных и реализуемых усовершенствований.
Следует отметить, что результаты SWOT-анализа, а также непосредственно матрицу SWOT-анализа (см. разд. 3) можно использовать в следующих двух ситуациях [24]:
текущего состояния (позиции) рассматриваемой
аналитическим методом. Показа-
рассматриваемых субъекта и/или от-
64
1. Для анализа и оценки предполагаемых стратегий развития хозяй-
6
7
ствующего субъекта и/или его отдельного структурного подразделения
[24]. Следует отметить, что практически у каждого заинтересованного ак-
тивного руководителя-менеджера соответствующего уровня управления
предприятием, организацией, учреждением имеются предложения по совершенствованию, повышению результативности и/или эффективности деятельности возглавляемого им подразделения или
организации в целом.
Эти предложения могут рассматриваться и/или предлагаться им как инновационные стратегии и/или стратегии развития соответствующей структуры. Такие предложения можно определить как предполагаемые стратегии
развития соответствующего структурного подразделения и/или организации в целом. Тем не менее каждая из этих предполагаемых стратегий требует обоснования
на предмет целесообразности ее реализации, что может
быть осуществлено с использованием матрицы SWOT-анализа (табл. 4.4).
Таблица 4.4
Матрица анализа и оценки предполагаемых стратегий развития,
в том числе инновационных стратегий, на предмет целесообразности
их реализации – матрица SWOT-анализа
Характеристики
инновационного
климата
(внешней среды)
Характеристики
инновационного
потенциала
организации
1 2345
S1 – сильная сторона 1
S2 – сильная сторона 2
……………………….
Strengths
организации
Si – сильная сторона i
Сильные стороны
……………………….
Opportunities
Возможности
внешней среды
– возможность 1
1
O
Какие возможности
O
, предоставленные
m
внешней средой, обеспечат реализацию
предполагаемой стратегии, с использованием каких сильных сторон S
– возможность 2
2
O
……………………
Ячейка «SO»
организации?
i
– возможность m
m
O
Treats
Угрозы (опасности)
внешней среды
– угроза 1
1
T
В случае реализации
предполагаемых
стратегий какие
угрозы T
нейтрализованы или
их влияние на организацию будет несущественным, с использованием каких
сильных сторон S
организации?
– угроза 2
2
T
8 9
Ячейка «ST»
………………………
будут
n
– угроза n
n
T
i
65
Продолжение табл. 4.4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
W1 – слабая сторона 1
W2 – слабая сторона 2
……………………….
Weaknesses
организации
Wj – слабая сторона j
Слабые стороны
……………………….
Ячейка «WO»
Какие слабые стороны
W
организации будут
j
усилены при реализации предлагаемых
стратегий, с использованием каких возможностей O
среды?
внешней
m
Ячейка «WT»
Предлагаемые стратегии (мероприятия),
не обеспечивающие
усиление слабых
сторон и/или нейтрализацию или снижение влияния на организацию угроз внешней среды
В этом случае каждую из предполагаемых стратегий размещают в
соответствующей ячейке матрицы (табл. 4.4) с учетом:
ее ориентации на усиление слабых сторон организации с исполь-
зованием возможностей внешней среды;
направленности стратегии на использование возможностей внеш-
ней среды для совершенствования деятельности рассматриваемого структурного подразделения или организации в целом;
ориентации стратегии на нейтрализацию или снижение степени
влияния на организацию угроз внешней среды;
обеспеченности процессов, ориентированных на реализацию двух
предшествующих групп стратегий использования возможностей и нейтрализации угроз внешней среды сильными сторонами рассматриваемой организации.
По результатам распределения предполагаемых стратегий по ячейкам матрицы SWOT-анализа (см. табл. 4.4) можно предложить
руковод-
ствоваться следующими положениями:
предполагаемые стратегии, оказавшиеся в ячейке «SO», являются
наиболее целесообразными для их практической реализации;
принятие решения о целесообразности реализации предполагае-
мых стратегий, помещенных в ячейки «WO» и «ST», возможно потребует
дополнительных исследований. Тем не менее вероятность успеха при их
реализации при соответствующей подготовке и ресурсном
обеспечении
является достаточно высокой;
предлагаемые стратегии, оказавшиеся в ячейке «WT» матрицы
SWOT-анализа, необходимо исключить из рассмотрения как нецелесооб-
разные для реализации.
2. Для проектирования инновационных стратегий развития хозяй-
ствующего субъекта или его отдельного структурного подразделения.
Под проектированием здесь подразумевается формулирование инноваци-
66
онных стратегий развития, совершенствования, повышения результативности и/или эффективности функционирования хозяйствующего субъекта в
форме ответов на следующие вопросы (табл. 4.5):
стратегии ячейки «SO»: что необходимо сделать, чтобы реализо-
вать предоставленные внешней средой возможности O
сильных сторон S
организации?;
i
с использованием
m
стратегии ячейки «WO»: что необходимо сделать, чтобы усилить
слабые стороны W
ней средой возможностей O
организации с использованием предоставленных внеш-
j
?;
m
стратегии ячейки «ST»: что необходимо сделать, чтобы нейтрали-
зовать или снизить влияние на организацию угроз T
пользованием конкретных сильных сторон S
организации?
i
внешней среды с ис-
n
Таблица 4.5
Матрица анализа, оценки ситуации и проектирования
инновационных стратегий – матрица SWOT-анализа
Характеристики
инновационного
климата
(внешней среды)
Характеристики
инновационного
потенциала
организации
Opportunities
Возможности
внешней среды
– возможность 1
1
O
– возможность 2
2
O
……………………
Угрозы (опасности)
– возможность m
m
O
Treats
внешней среды
– угроза 1
1
T
– угроза 2
2
T
………………………
– угроза n
n
T
S1 – сильная сторона 1
S2 – сильная сторона 2
……………………….
Strengths
организации
Si – сильная сторона i
Сильные стороны
W1 – слабая сторона 1
W2 – слабая сторона 2
……………………….
Weaknesses
организации
Wj – слабая сторона j
Слабые стороны
Ячейка «SO»
Какие действия необходимы для реализации возможностей O
m
внешней среды с использованием сильных
сторон S
компании?
i
Ячейка «WO»
Какие действия необходимы для усиления
слабых сторон W
ор-
j
ганизации с использованием возможностей
O
внешней среды?
m
67
Ячейка «ST»
Какие действия необходимы для нейтрализации или снижения степени влияния
угроз T
с использо-
n
ванием сильных сторон S
?
i
Ячейка «WT»
–
Стратегии ячейки «WT» не рассматриваются как нецелесообразные
для реализации.
Ответы на представленные вопросы могут быть сформулированы как
инновационные стратегии или стратегии развития хозяйствующего субъекта, реализация которых ориентирована на достижение целей организации. В дальнейшем можно приступить к планированию процессов реализации стратегий, то есть для каждого из полученных результатов
рования, характеризующих «что необходимо делать», следует осуществить
проектирование того, «как это делать».
Принимая ту или иную стратегию, необходимо учитывать следующие четыре фактора:
1. Риск. Какой уровень риска компания считает приемлемым для
каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это поз-
волит компании более успешно
3. Фактор времени. Зачастую хорошие идеи, стратегии и программы
терпят неудачу только потому, что были приняты к реализации и осуществлялись в неподходящий момент.
4. Реакция на владельцев. Стратегические планы и программы разра-
батываются менеджерами компании, но ее владельцы часто могут оказывать силовое воздействие для
ет принять во внимание этот фактор.
Здесь также можно отметить, что разработка стратегии может осу-
ществляться следующими основными путями:
разрабатывать и реализовывать новые.
их изменения. Руководству компании следу-
проекти-
сверху вниз, когда стратегия разрабатывается руководством ком-
пании и спускается по всем уровням управления соответствующими распорядительными документами;
снизу вверх – подразделения компании разрабатывают обоснован-
ные
рекомендации в рамках своих компетенций. Результаты представляются руководству компании, которое обобщает их и принимает окончательное решение с возможным предварительным обсуждением, например
в коллективе, на совете директоров, совете учредителей, на другом межподразделенческом органе. Преимуществом такого подхода является использование опыта, накопленного в подразделениях, а также создание у
работников
стратегий;
использование услуг внешних консультантов (например, специа-
листов консалтинговых организаций) для исследования компании с последующей выработкой, а, возможно, и реализацией стратегий.
впечатления общности компании, причастности к разработке
68
4.4. Вопросы и задания для самоконтроля
1. Дайте определение понятия «стратегия компании». Сформули-
руйте определение инновационной стратегии.
2. Какие основные цели преследует стратегическое проектирование
и/или стратегическое планирование?
3. Представьте характеристику и примеры реализации наступатель-
ной, оборонительной и имитационной инновационных стратегий.
4. Какие направления деятельности хозяйствующего субъекта могут
быть определены
5. Представьте перечень и характеристику совокупности специаль-
ных инновационных стратегий организации.
6. Назовите и представьте характеристику четырех групп базовых
стратегий развития (роста) компании. Приведите примеры ситуаций с реальной или возможной реализацией таких стратегий.
7. Представьте характеристику ситуаций, когда целесообразна реали-
зация инновационных компонентов базовых стратегий развития компании
8. Какие инновационные стратегии представлены в матрице воз-
можностей И. Ансоффа? В каких ситуациях целесообразна для реализации
каждая из них? Какова степень риска при реализации каждой из этих
стратегий?
9. Возможности возникновения каких проблем должны быть учте-
ны при проектировании и планировании реализации инновационных стратегий? Каковы пути решения этих
10. Назовите координаты, используемые в матрице БКГ. Как опреде-
ляются значения этих координат для конкретного бизнеса организации?
11. Охарактеризуйте траектории естественного движения продукта в
матрице БКГ.
12. Каковы рекомендуемые преимущественные направления инве-
стиций из прибыли, полученной от «дойных коров», в матрице БКГ?
13. Представьте рыночные и производственные характеристики про-
дуктов
для описания портфеля продуктов компании?
ствующий бизнес компании, в матрице БКГ?
матрицы БКГ?
го цикла продукта (бизнеса).
, находящихся в различных ячейках матрицы БКГ.
14. Какова последовательность действий применения матрицы БКГ
15. Чем определяется размер «пузыря», характеризующего соответ-
16. Какие стратегии рекомендуются для продуктов каждой из ячеек
17. Представьте характеристику каждой из стадий модели жизненно-
как инновационные стратегии?
.
проблем?
69
18. Какова рекомендуемая структура портфеля продуктов (бизнесов)
компании, которая намерена быть успешной, прибыльной и конкурентоспособной?
19. Как определить целесообразность реализации предполагаемых
менеджерами организации стратегий ее развития с использованием матрицы SWOT-анализа?
20. В чем состоит технология проектирования стратегий повышения
результативности и/или эффективности хозяйствующего субъекта с использованием
21. Представьте комплекс обоснованных стратегий известной и по-
нятной Вам организации, проектирование которых осуществлено или могло быть осуществлено с использованием матрицы SWOT-анализа.
22. Перечислите основные преимущества метода SWOT-анализа.
23. Какие факторы необходимо учитывать при проектировании, при-
нятии и планировании к реализации конкретной стратегии? Почему и
их необходимо учитывать?
24. Назовите и охарактеризуйте основные пути разработки и плани-
рования реализации стратегий.
5. ХАРАКТЕРИСТИКИ И ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ СИТУАЦИЙ
И СООТВЕТСТВУЮЩИХ ИМ ИННОВАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ
Давайте попытаемся ответить на вопросы: являются ли все ситуации
или все изменения одинаковыми или хотя бы чем-то похожими? Рассуждая
по
этому поводу, можно отметить, что существует определенная внутренняя связь между управлением изменениями и разрешением проблем в соответствующих ситуациях. При этом понятно, что широта охвата и сложность конкретного изменения тесно связаны со сложностью ситуации или
с масштабом проблем, с которыми мы сталкиваемся, которые требуют своего разрешения.
5.1.
Характеристика и классификация ситуаций
и соответствующих им изменений
Рассматривая различные проблемные ситуации, важно понимать, что
большинство проблем и соответствующих им изменений, с которыми мы
сталкиваемся в своей повседневной практике, являются «небольшими» и
сравнительно просто разрешимыми. С такими же или с похожими проблемами мы уже встречались и успешно их
их разрешения, для нас они являются своеобразными «стандартными»
проблемами. Как правило, в таких ситуациях нам понятно, что следует де-
матрицы SWOT-анализа?
как
разрешали. Нам понятен алгоритм
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]