Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служба управления персоналом. Ч.2. Учебное пособие в 2-х частях
.pdf
ность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.
Ниже приводятся рекомендации специалистов
о целесообразности применения тех или иных методов
сбора кадровой информации («+» означает, что метод
применим; «–» – метод не применим; «+/–» –
однозначной рекомендации нет).
Методы выполнения
оценочных процедур
Методы выполнения оценочных процедур могут
быть качественными, количественными (баллы) и описательными.
Описательный метод предполагает последо-
вательную обстоятельную характеристику (письменную
или устную) достоинств и недостатков работника
(претендента) по результатам повседневного наблю-
дения за ним. На ее основе можно строить оценочные
шкалы.
Метод свободной балльной оценки применяется
в случае, если соответствующая процедура происходит
однократно по какому-то специальному поводу.
Метод стандартных оценок (карта оценок)
состоит в том, что линейный руководитель (эксперт)
заполняет специальную форму. В ней по степени
соответствия требованиям должности характеризуются
ключевые аспекты работы или качества сотрудника
(претендента), влияющие на достижение целей. Набор
этих качеств зависит от категории персонала.
71
5 баллов – заметно выражено.
4 балла – преобладает.
3 балла – заметно.
2 балла – заметно не выражено.
1 балл – отсутствует.
Средние баллы:
3, 8-5 баллов – соответствует требованиям
должности (можно рекомендовать).
3, 2-3, 7 баллов – условно соответствует (указать
на отрицательные факторы).
1-3,1 балла – не соответствует (указать причины
несоответствия).
Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.
Чтобы этого избежать, оценочная форма может
заполняться сотрудником службы персонала, который
предварительно всесторонне обсуждает с руководителем
работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает
единообразие оценок в рамках организации, хорошо
воспринимается работниками, но требует дополнительных затрат.
Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улуч-
шаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя
бы одного из качеств претендента на работу лучше не
принимать, а от работающих – избавляться. Обычно
такие люди для работы непригодны. Остальные явля-
ются условно пригодными и относительно пригодными
к дальнейшей деятельности (относительно – потому что
все необходимые качества нельзя точно определить).
Метод стандартных оценок принадлежит к группе
так называемых рейтинговых методов, суть которых
72
состоит в том, что оценка ведется по критериям
в соответствии со шкалой (да – нет, в баллах и проч.).
Здесь возникает проблема надежного разграничения
соседних оценок, а при нечетном числе баллов –
проблема середины.
Метод анкет и сравнительных анкет в простей-
шей форме предполагает, что эксперт ставит галочку
против оцениваемой характеристики работника (при ее
присутствии) или оставляет пустое место, если та
недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом
определяется числом совпадений имеющихся качеств
с требуемыми.
В усложненном варианте оценка каждой позиции
происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей
оценкой результативности становится сумма рейтингов.
Вариантом метода анкет может быть заполнение
последних не только руководителем, но и подчиненным
с последующим их сравнением группой экспертов,
которые формируют окончательную интегральную
оценку.
Метод сравнения по парам основывается на том,
что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчи-
тывается число раз, когда работник был лучшим в паре,
и результаты представляются в виде индекса
предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать
со средним рейтингом.
Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно – от лучшего
к худшему по какому-то общему критерию. Для группы
более 20 человек его применение затруднительно.
73
Это заставляет их строже подходить к оценке, но
в то же время вносит элемент формализации, поскольку
само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.
Метод решающей ситуации, используемый
в основном для исполнителей, основан на оценке их
действий в определенных ситуациях как успешных
и неуспешных (для претендентов они могут задаваться),
а затем распределении их в рубрики в зависимости от
характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.
На его основе можно составить план улучшения
исполнения обязанностей по таким направлениям, как
планирование, организация, руководство, анализ,
контроль, принятие решений, отношение к персоналу,
коммуникации, знание работы.
Метод шкалы рейтингов поведенческих уста-
новок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-
10 важнейших характеристик трудового поведения,
формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на
основе анализа 5- 6 решающих ситуаций. Сотрудники
независимо друг от друга рассказывают о соответ-
ствующих примерах из своей практики, которые затем
обобщаются и передаются экспертам, размещающим
оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете
рейтинга описание какого-либо критерия и ставит
пометку на шкале в соответствии с мнением оцени-
ваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из
этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг
и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ
и трудоемок, но доступен и понятен.
Метод шкалы наблюдений за поведением.
Аналогичен предыдущему, но вместо определения пове-
дения работников в решающей ситуации текущего
74
времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.
Метод определения степени достижения
намеченных целей (сравнивается то, что было намечено
и то, что фактически достигнуто). Эффективен для
управленческого персонала.
Суть метода эталона состоит в сопоставлении
оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или
реальным лицом, наилучшим по тем или иным
критериям (но в качестве эталона не следует выбирать
себя или неординарных лиц), и фиксации отличий. Его
положительная сторона – четкость; отрицательная –
невозможность учесть многие личностные особенности
людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом – около 80% идеала.
Метод оценки по факторам результативности
(пригоден в основном для управленцев) предполагает,
что выбирается 10-20 параметров, каждый из которых
обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки – до 5 баллов по фактору.
Матричный метод состоит в комбинации неко-
торых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают
сотрудников в баллах по трем группам параметров
(факторам результативности), оказывающим влияние на
итоги работы, – выполнению функций (должностных
обязанностей), деловым и личным качествам.
Для каждого из параметров определяется вес
в соответствии с тем вкладом, который его достижение
должно вносить в конечные результаты. Баллы умно-
жаются на соответствующие веса и их произведения
суммируются, в результате чего выводится общий балл,
оценивающий успехи данного сотрудника.
75
Все сказанное можно проиллюстрировать
с помощью таблицы.
Определение величины оценки
Определение величины оценки основано на обоб-
щении характеристик субъекта, полученных с помощью
описанных выше методов.
Это происходит путем:
– сравнения двух объектов между собой и выбора
лучшего из пары (недостатки метода – многоступенчатость и субъективность);
– сопоставления с эталоном и измерения степени
отклонения от него;
– фиксации частоты проявления каких-то качеств
объекта в серии испытаний.
Окончательная оценка может быть представлена
следующими способами:
1. Включение результатов изучения субъекта в
те или иные эталонные группы, когда под заданную
модель подбирается наиболее подходящий, например,
соответствующий и не соответствующий неким уста-
новленным требованиям в соответствии со степенью
выраженности тех или иных качеств, в том числе коли-
76
чественным лимитам (способ заданной группировки).
Например, в интервале 0-1/3 идеальной характеристики
работник не отвечает требованиям;
удовлетворяет им;
2
/3 -1 – справляется успешно.
1
/3 - 2/3 – в основном
В то же время здесь существует проблема «погра-
ничных» оценок. Некоторых сотрудников приходится
включать не в те группы, к которым они тяготеют,
а туда, где есть свободные места, занижая или завышая
таким образом их оценку.
2. Представление в определенной иерархической
последовательности (ранжирование) по какому-то
качеству (признаку) в соответствии со степенью его
выраженности, например от лучших к худшим.
В больших группах (более 20 человек) это делать
весьма непросто, особенно по комплексным показа-
телям. Для облегчения применяется метод, когда
сначала выбираются лучший и худший работники, затем
– лучший и худший из оставшихся и т.п. Но ранжи-
рование в середине группировки объектов, где степень
проявления качеств близка, может оказаться затруд-
нительным, а изменение в рейтинг можно вносить
только в крайнем случае.
При обсуждении с сотрудником рейтинга его
нельзя сравнивать с другими.
3. Определение суммы баллов, присвоенных соот-
ветствующим качествам сотрудника на основе мнений
экспертов или иным способом.
У балльных оценок есть немало недостатков,
поэтому к их результатам необходимо относиться
осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково
понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним
в личном плане. Все это в значительной мере влияет на
77
рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах,
с трудом воспринимаются.
4. Выведение набора самостоятельных несво-
димых коэффициентов, характеризующих различные
качества, и отражения их величины графически в виде
линии (система графического профиля работника) или
таблицы.
Масштабная (девятимерная) линейка –инстру-
мент и метод количественного измерения количественно
не измеримых признаков, явлений, процессов.
Оценку облегчает составление «графического
профиля должности», представляющего собой комби-
нацию таблицы и графика. Выглядит он примерно
следующим образом.
Графический профиль качеств одного лица
(идеальный и реальный)
78
В таблице отмечается степень развитости
качеств, исходя из требований, предъявляемых
должностью (▬), и фактическое их состояние (■ ■ ■).
Значки в таблице соединяются соответствующими линиями, в результате чего образуются два графика, сопоставление которых дает наглядное представление о дос-
тоинствах и недостатках субъекта. По этому же
принципу можно сравнивать между собой качества
отдельных лиц.
Графический профиль качеств группы лиц
5. Построение многоквадрантной матрицы рассмотрим на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера – быстроты реакции и настойчивости.
79
Аттестация персонала
Аттестация персонала – это процедура
формализованной систематической оценки соответствия
уровня труда, качеств и потенциала личности кон-
кретного работника требованиям выполняемой работы
на данном рабочем месте за определенный период
времени.
Как правило, аттестация позволяет решить
следующие задачи: провести аудит персонала; про-
верить точность требований к работникам и критериев
их оценки выявить «болевые точки» в «человеческой
подсистеме» организации; оценить ценность сотруд-
ников для компании; обоснованно принимать кадровые
решения; составлять планы обучения персонала;
мотивировать персонал; принимать решения по оплате
труда увольнению персонала и др.
Наиболее часто в практической деятельности
применяются такие методы аттестации.
1. Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой.
2. Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы. При ранжи-
ровании составляется список, где все сотрудники внутри
какой-либо группы располагаются в соответствии
с рейтинговой оценкой их деятельности, сначала
в список вносятся работники, чья деятельность признана
наилучшей и наихудшей. При парных сравнениях
деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присва-
ивается оценка «1», другому соответственно «0» далее
считается общая сумма балов каждого сотрудника.
3. Письменные методы. Эссе – это подготовка
сочинения с предложением направлений повышения
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]