Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служба управления персоналом. Ч.2. Учебное пособие в 2-х частях
.pdf
и неудачам; признание, внимательное отношение со
стороны руководства и товарищей по работе к человеку
и его личным проблемам.
6. Предоставление всем равных возможностей,
вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг;
отсутствие зон, запретных для критики.
8. Свобода планирования собственной работы,
возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию.
9. Стимулирование влиянием – включение в совет
директоров, комитеты, жюри, аттестационные комис-
сии, группы по разрешению конфликта, различные
советы (партисипативное управление).
В заключение необходимо упомянуть еще одну
форму мотивации, которая по существу объединяет
в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продви-
жении в должности, которое дает и более высокую
заработную плату (экономический мотив), и инте-
ресную, содержательную работу (организационный
мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета
личности путем попадания в более высокую статусную
группу (моральный мотив).
В то же время этот способ мотивации является
внутренне ограниченным:
– в организации не так много должностей высо-
кого ранга, тем более свободных;
– не все люди способны руководить и не все
к этому стремятся;
– продвижение по службе требует повышенных
затрат на переподготовку.
А когда вакансий мало, страх потерять работу
служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом,
обеспечивающим желательную производительность.
51
Перечисленные организационные и моральнопсихологические факторы мотивируют неодинаково,
в зависимости от времени пребывания в должности, но
после пяти лет ни один из них не обеспечивает моти-
вацию в должной мере, поэтому удовлетворенность
работой падает.
Дисциплинарные беседы с подчиненными
как метод стимулирования воздействия
Помимо перечисленных выше, важными спосо-
бами мотивации можно считать меры дисциплинарного
воздействия за совершение того или иного проступка,
т.е. неисполнения или ненадлежащего исполнения
работником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей.
Рассмотрим формы такого воздействия.
1. Беседа в неофициальной обстановке. Она
может предупредить дальнейшие нарушения и большие
проблемы в будущем.
2. Устное предупреждение. Сначала объясняются
суть претензий. Затем надо выслушать нарушителя и его
объяснения, узнать, как он собирается менять ситуацию.
Затем вся ответственность возлагается на него. Решение
менеджера менее эффективно, чем решение подчинен-
ного, поэтому руководитель лишь предлагает свою
помощь. Согласуется план действий и определяется
дата, когда подчиненный должен дать ответ.
3. Письменное предупреждение делается в том
случае, если поведение не изменилось после устного
предупреждения или имело место другое нарушение.
Оно всегда заносится в личное дело.
В письменном предупреждении отражаются:
– ФИО работника, дата, описание нарушения
(конкретно), подписи;
52
– характер, дата, место, количество раз, когда
нарушение было совершено, прошлые меры, их дата,
принятые решения; ожидаемое исполнение (план, сроки
действия);
– последствия повторения нарушения (формы
наказания).
4. Испытательный срок для изменения ситуации.
5. Отстранение от должности.
За время отстранения, согласуемого с высшими
инстанциями, проводится расследование, о котором
нарушителя информируют. После принятия решения
о наказании версия самого работника заслушивается
еще раз. Решение должно быть оформлено письменно
и подшито в личное дело.
6. Принудительное увольнение.
Дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения, применяются также по отношению к руководителям организации и их заместителям.
Взыскание должно следовать не позднее одного
месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни
работника и его пребывания в отпуске.
При повторных дисциплинарных воздействиях
необходимо сформулировать суть ситуации, напомнить
о прежних предупреждениях, уточнить наличие объективных обстоятельств, послуживших причиной повтор-
ных нарушений, назвать следующее дисциплинарное
взыскание, его причины, указать возможные пути разре-
шения проблемы, подтвердить свою заинтересованность
в подчиненном.
Применение взысканий, не предусмотренных
законодательством, уставами и положениями о дисциплине, недопустимо.
– Наказание применяется за конкретный проступок.
53
– Мера наказания должна учитывать специфику
действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу
и поведение сотрудника.
– Наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение.
– Нельзя наказывать коллектив.
До применения дисциплинарного взыскания
работодатель должен затребовать от работника объяс-
нение в письменной форме. В случае отказа его дать
(что не является препятствием для взыскания) составляется соответствующий акт.
Приказ (распоряжение) о дисциплинарном взыскании объявляется работнику под расписку в течение
трех рабочих дней со дня его издания. В случае его
отказа подписать указанный приказ (распоряжение)
также составляется акт.
Меры дисциплинарного взыскания применяются
к отдельным недобросовестным работникам лишь
в необходимых случаях. Прежде чем наказывать, надо
задать вопрос: «Что это даст?», а не «За что?» Но если
игнорировать нарушения, они могут стать повсеместными.
При нецелесообразности наказания руководитель
должен прежде всего напомнить подчиненному о его
обязанностях, сделать устное замечание, внушение,
разъяснение.
Для этого предназначены дисциплинарные
беседы, призванные проинформировать работника, указать на недостатки поведения, исправить ошибки, заручиться пониманием принятых норм поведения, постараться вернуть к их соблюдению. Такие беседы проводятся, если нарушение было сознательным, серьезным
54
(невыполнение нормативов, воровство, неподчинение,
обман, фальсификация информации и проч.).
Незначительные нарушения: опоздания, затянувшиеся перерывы, прогулы, небрежность в одежде
и проч.
Цели дисциплинарной беседы:
– улучшение выполнения работником своих обязанностей;
– помощь в решении проблем, возникающих при
выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности;
– исключение нарушения норм в дальнейшем.
Перечислим предпосылки дисциплинарной
беседы.
1. Сбор и анализ информации о сотруднике и его
работе, социально-бытовых условиях дома, взаимоотношениях в коллективе (ее можно почерпнуть из личного дела, итогов аттестации, наблюдений, бесед).
2. Принятие факта нарушения дисциплины как
проблемы, порожденной не только им, но также
руководителем и ситуацией.
3. Учет различия ценностей, установок, знаний,
опыта, образования, взглядов подчиненного и руково-
дителя, их неодинакового жизненного опыта, свойств
личности, понимания возможных последствий нарушения.
4. Учет психологических особенностей подчинен-
ного: конфликтности, наличия внутренней установки на
неподчинение, невосприимчивости к убеждению,
восприятия руководителя.
Беседа происходит конфиденциально. Вначале
руководитель создает положительный эмоциональный
фон, позволяет подчиненному расслабиться.
55
Затем формулирует суть нарушения, объясняет
свое понимание происходящего (даже если сотрудник
неправ, следует собрать против него все факты, которые
ему предоставить), выслушивает объяснения работника,
определяет истинную причину возникновения проблемы, объявляет о наказании, просит избавить в дальнейшем от необходимости таких бесед.
После этого руководитель предлагает конструк-
тивные варианты дальнейших действий, убеждается, что
они поняты, т.е. заканчивает разговор на положительной
ноте. Через некоторое время он проверяет, была ли
оказана работнику необходимая помощь и как изменилось его поведение; при необходимости – хвалит.
Взыскание не должно рассматриваться как месть,
поскольку осуществляется в соответствии с критериями.
Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не
к личности, провинившийся внутренне соглашается
с его мерой, чувствует за собой вину, готов принять
требования руководителя.
Нельзя впоследствии напоминать о наказании
и поступке, его вызвавшем, изменять привычный стиль
общения с человеком.
Едва ли не основным элементом дисциплинарной
беседы является критика, т.е. отрицательная оценка
недостатков и упущений в работе.
Правила осуществления критики:
– недопустимость критики без нужды;
– конфиденциальность;
– доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему);
– высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;
56
– аргументированность, конкретность, исклю-
чение общих выражений;
– отсутствие категоричного требования призна-
ния ошибок и правоты критикующего;
– подчеркивание возможности устранить недо-
статки и демонстрация готовности прийти на помощь;
– смягчение разделением вины, сравнением
с собой;
– оперирование только проверенными фактами;
– недопущение критики за случайные ошибки (те
сферы, где они неприемлемы, должны быть закрыты для
подчиненных до тех пор, пока они не приобретут
нужной квалификации);
– недопустимость критики опытного сотрудника,
который может исправить ошибку сам (лучше дать
такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытаться скрыть промах).
Немецкий психолог Г. Альбрехт предложил
стратегию ошибок:
1. Признаваться в совершенных ошибках себе
и окружающим. Если ошибку можно исправить само-
стоятельно, надо это сделать и не трубить о ней. Об
ошибках, которые могут иметь негативные последствия
и которые самостоятельно не удается исправить, надо
сообщать руководителю, но без многократных извинений и самоуничижения. Надо занять активную позицию и предложить решение проблемы.
2. Быстрее исправлять ошибки. При необхо-
димости следует просить помощи коллег, не пере-
кладывая на них ответственности. Исправление ошибки
на месте оставляет благоприятное впечатление. Первая
ошибка в расчет не принимается. Пока на ошибках
учатся, их можно простить.
57
3. Проанализировать причины и попытаться
избегать в будущем. Причины ошибок: отсутствие
времени, информации, усталость, отвлечение на другое
дело, неправильная оценка ситуации и своих возможностей (особенно характерно для женщин), недостаточная коммуникабельность.
4. Восстановить собственную профессиональную
репутацию. Для этого надо оценить, как ошибка
повлияла на нее. Но об этом нельзя думать постоянно.
Надо, собрав свои силы и мобилизовав сильные
стороны, начать исправлять положение. О том, что
сделать для этого, следует спросить у руководителя.
Критика эффективна только в том случае, если
люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое
поведение в лучшую сторону.
Причинами неудачной критики являются: фор-
мальность, назидательность, нравоучительность, угрозы,
оскорбления.
Для человека важно сохранять самоуважение,
поэтому при критике вступает в силу социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии
с которым люди с удвоенной силой защищают свои
позиции. Кроме того, у нас с детства иммунитет к заме-
чаниям, выговорам, нотациям, поэтому любая критика
«в лоб» бесполезна; и высказываться следует косвенно.
10.3. Оценка кандидатов при приеме на работу
Оценка деловых качеств работников – это
целенаправленная деятельность установления
соответствия параметров работников (способностей,
мотиваций, свойств) требованиям должности или
рабочего места.
58
Выделяют два основных уровня оценки:
1. Оценка деловых качеств кандидатов на
вакантные должности.
2. Текущая оценка деловых качеств персонала.
Для проведения оценки создается комиссия.
Основные методы оценки деловых качеств кандидатов
на вакантные должности.
1. Анкетирование.
2. Интервью представляет собой беседу, направ-
ленную на сбор информации об уровне знаний (опыте)
и на оценку профессионально важных качеств претендента.
3. Соционика – отнесение кандидатов на вакант-
ные должности к одному из четырех соционических
типов: сенсорных логиков, интуитивных логиков,
сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе
установленного социотипа планируется взаимодействие
с претендентом на должность.
4. Тесты – наиболее популярная процедура
оценки. Тест – это стандартизированное, ограниченное
по времени испытание. Он позволяет установить
существующий у тестируемого в данное время уровень
знаний, относительно устойчивые личностные свойства
(в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые
черты поведения.
5. Ассессмент-центр представляет собой оценку
компетенций участников посредством наблюдения за
поведением в деловых играх. Внешне данный метод
очень похож на тренинг – участникам предлагаются
задания и роли в игре, цель которой – не обучение,
а оценка сильных и слабых сторон участников.
6. Экономико-математические методы.
59
Факторы и показатели оценки персонала.
Под оценкой можно понимать деятельность упол-
номоченных на ее осуществление лиц (представителей
администрации, коллектива, служб персонала, специ-
ализированных внешних организаций) по определению
степени пригодности того или иного человека к выпол-
нению возложенных на него обязанностей, достигнутых
успехов, степени выраженности необходимых для
работы качеств.
Правильная оценка качеств человека возможна
только тогда, когда будут четко сформулированы требо-
вания к ним. Поэтому такие требования
разрабатываются высококвалифицированными экспер-
тами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои
возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе.
Следует помнить, что невозможно оценивать
других безошибочно. Можно лишь сократить число
ошибок, которое обычно обратно пропорционально
субъективной уверенности оценивающего в своей пра-
воте. Поэтому считается, что объективизму оценок
лучше учиться у не уверенных в себе людей.
Качества людей, подлежащие оценке, называются
ее факторами, общее число которых не должно пре-
вышать 30, иначе сопоставить их будет практически
невозможно даже опытному специалисту.
Эти факторы должны образовывать единую сис-
тему, ибо объективность оценки возможна только на
основе комплексного подхода. В противном случае, при
отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни
и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда
и с противоположных позиций.
Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – поро-
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]