Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служба управления персоналом. Ч.2. Учебное пособие в 2-х частях
.pdf
на простом листе бумаги и подписывается составителем;
внешняя – на бланке за подписью должностного лица.
Объяснительная записка разъясняет руково-
дителю причину имевших место фактов, произошедших
событий, в которых сотрудник принимал участие,
и оформляется аналогично докладной.
Акт составляется комиссией или должностным
лицом для официального подтверждения того или иного
факта, имевшего отношение к сотруднику, на основе
тщательного изучения событий и документов, состоит
из двух частей: вводной и констатирующей, подписывается составителями и при необходимости утверждается руководителем.
Во вводной части перечисляются основания
составления акта, лица, принявшие участие или присут-
ствовавшие при описываемых событиях (в алфавитном
порядке, с указанием должности и места работы),
делаются ссылки на соответствующие документы.
В констатирующей части излагаются цели, суть
и результаты работы, проделанной его составителями.
Доверенность свидетельствует о предоставлении
доверителем (руководителем организации, подраз-
деления) доверенному (подчиненному сотруднику)
права совершать от его имени определенные действия.
Она оформляется на официальном бланке и включает
такие элементы, как ФИО доверителя и доверенного,
основной текст, подпись доверителя, подпись долж-
ностного лица, заверившего документ; печать; даты
составления и заверения.
Расписка – документ, удостоверяющий факт
получения сотрудником каких-то ценностей, а при необходимости – обязательство и срок их возврата. Она
содержит такие реквизиты, как название документа,
текст, должность, ФИО, получившего ценности,
подпись и дата.
11
Тема 9.
Кадровый резерв и стадии его формирования
План.
9.1. Кадровый резерв на выдвижение.
9.2. Стадии формирования кадрового резерва.
9.3. Планирование и организация работы с
резервом кадров.
Основные понятия и термины: личный состав,
кадры, трудовые ресурсы.
9.1. Кадровый резерв на выдвижение
Кадровый резерв на выдвижение – это контин-
гент работников из числа линейных и функциональных
руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специ-
альную управленческую подготовку или стажировку
(для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).
Кадровый резерв должен отражать все уровни
управления. Каждый работник, зачисленный в резерв,
должен знать, на какую должность его готовят. Резерв
считается оптимальным, когда на каждую должность
руководителя приходится не менее двух человек.
Основными критериями отбора в кадровый
резерв являются:
– уровень образования,
– опыт работы,
– состояние здоровья,
– возраст,
– согласие кандидата на занятие вакантной
должности.
По своему качественному и количественному
составу структура резерва руководителей должна соот-
12
ветствовать действующей организационной структуре
и штатному расписанию с учетом тенденций развития
организации. Резерв создается на все руководящие
должности, на которых реализуются руководящие функ-
ции. Формирование резерва проводится на основе
заключений аттестационных комиссий, основанных на
всесторонней оценке различных характеристик
кандидатов на должности руководителей. Особое внимание при этом уделяется уровню подготовки, лидерским качествам и способностям к анализу, ответственности за трудовую деятельность, умению обосно-
вывать и принимать самостоятельные, ответственные
решения, целеустремленности.
9.2. Стадии формирования кадрового резерва
Процесс подготовки руководителей передовые
фирмы мира рассматривают как стратегическую задачу.
Это сложный процесс, который требует постоянного
внимания и поддержки со стороны руководства фирмы
и что обеспечивает изменение поколений, сохранение
традиций и привнесение новых идей в управление
фирмой, сокращение времени адаптации нового руководителя.
Первый этап процесса формирования кадрового
резерва руководителей – это определение ключевых
должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы. Такими должностями являются
должности первого руководителя, его непосредственных
заместителей, в зависимости от специфики организации
ключевые должности могут быть и на низших уровнях.
В больших международных компаниях число ключевых
должностей может колебаться от 30 до 150 и больше.
Планирование резерва должно определить, какие должности являются ключевыми на данный момент, и как
13
они изменятся через год, два, пять лет. Такое плани-
рование в особенности необходимо в условиях высокой
конкуренции и ускорения технического прогресса, который может вызвать быстрое изменение организа-
ционной структуры компании. Вместе с тем, следует
подготовить план освобождения ключевых должностей.
Второй этап – это определение требований к
руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать
потенциальных кандидатов, необходимо четко пони-
мать, какие черты должны быть присущи будущему
руководителю. Черты руководителей для разных организаций могут быть не одинаковыми.
Третий этап – подготовка резерва руководителей
– это отбор кандидатов в резерв, который осу-
ществляется высшим руководством организации вместе
с отделом кадров в конфиденциальном порядке. Отбор
происходит для конкретной должности с учетом трех
главных критериев:
– соответствия индивидуальных характеристик
кандидата модели идеального работника для данной
должности;
– результаты работы на настоящей должности
и на должностях, которые занимал раньше;
– степень готовности кандидата занять должность
(соотношения возраст – потенциал и оценка усилий на
подготовку к работе на данной должности).
Четвертый этап – это подготовка плана развития, которая происходит на основе сопоставления харак-
теристик каждого кандидата с качествами идеального
работника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик кандидата и идеального руко-
водителя является план развития, который предполагает
конкретные действия для достижения качеств идеаль-
ного руководителя, отсутствующих у кандидата. План
14
развития может включать и сроки реализации этих
действий.
Планы разрабатываются отделом кадров или
отделом развития человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.
Пятый этап – это реализация плана подготовки
кандидата. Реализация плана предусматривает активное
участие самого кандидата и требует значительных
дополнительных затрат времени, интеллекта и физи-
ческих усилий. Необходима мотивация развития
сотрудника.
Шестой этап – это оценка процесса развития.
Результатом оценки может быть корректировка плана
развития или изменение состава кандидатов.
Седьмой этап – назначение на должность
руководителя на основе оценки готовности кандидата
(учет результатов выполнения плана развития, работа на
предыдущей должности, авторитет в организации,
зрелость и т.п.).
После назначения на должность начинается
довольно сложный период адаптации. Здесь может быть
использовано два принципиальных метода.
1. Медленная передача должности преду-
сматривает, что на протяжении определенного времени
(неделя – месяц) старый и новый руководитель рабо-
тают вместе с целью передачи информации, опыта. Но
этот метод может дать отрицательные результаты
в случае, если предыдущий руководитель ушел не по
собственному желанию, или темпераменты старого
и нового руководителя не совпадают. Это может повлиять на авторитет нового руководителя.
2. Более эффективным методом является метод
адаптации, согласно которому на протяжении соответствующего времени руководитель уделяет особое вни-
15
мание работе своего подчиненного, проводит регулярные, систематические встречи, предоставляет непосредственную помощь в управлении подразделением.
Оценкой эффективности процесса подготовки
резерва руководителей является успех организации в
долгосрочной перспективе. Существуют специальные
показатели для оценки результатов работы с резервом:
1. Показатель эффективности подготовки руко-
водителей внутри организации (ЕПО„)
где Д
ных сотрудниками из резерва, Д
– число ключевых должностей, замещен-
зр
– число уволенных на
ув
протяжении периода ключевых должностей.
Этот показатель сравнивается с показателем
приема руководителей из-за пределов организации
где Дзс – число ключевых должностей,
замещенных приглашенными специалистами.
2. Текучесть резерва руководителей (Прр). Этот
показатель рассчитывается:
где С
– число работников из резерва, которые
3
оставили организацию на протяжении периода;
С
– общее количество работников в резерве.
р
9.3. Планирование и организация работы
с резервом кадров
Работа по подготовке резерва кадров носит
целенаправленный, системный и плановый характер.
Для проведения планомерной систематической работы
16
с резервом кадров во всех организациях создаются
постоянно действующие комиссии по работе с резервом.
Организация данной работы направлена на обес-
печение качественной и интенсивной подготовки каж-
дого специалиста к самостоятельной деятельности на
новом, более высоком уровне. Работа со специалистами,
включенными в состав резерва, проводится по плану,
в котором предусматриваются конкретные мероприятия
по приобретению необходимых теоретических,
экономических и управленческих знаний, глубокому
освоению характера работ, по выработке у специалиста
умения и навыков руководства на уровне современных
требований.
Планы кадрового резерва могут составляться
в виде схем замещения. Они имеют разнообразные
формы в зависимости от традиций различных пред-
приятий. Можно сказать, что схемы замещения
представляют собой варианты развития организа-
ционной структуры ориентированной на конкретные
личности с различными приоритетами.
В организациях сложился определенный порядок
отбора и зачисления в группу резерва кадров:
– отбор кандидатов должен проводиться на
конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35
лет, положительно зарекомендовавших себя на практи-
ческой работе и имеющих высшее образование; решение
о включении работников в группы резерва принимает
специальная комиссия и утверждает приказом по
организации;
– для каждого работника (стажера) утверждается
руководитель стажировки (основной) и руководитель
каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;
17
– руководители стажеров, включенных в группу
резерва кадров, получают материальное вознаграждение
за успешное прохождение стажером этапов системы
служебно-профессионального продвижения.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету
в кадровых службах. В личные дела кандидатов на
выдвижение подшиваются аттестационные листы, доку-
менты о повышении квалификации, обучении в ИПК, на
ФПК, отчеты по результатам стажировок, характе-
ристики. При этом проводится оценка деятельности
каждого зачисленного в резерв работника за минувший
год, принимается решение об исключении или
оставлении его в составе резерва.
18
Тема 10.
Мотивация и оценка персонала
План.
10.1. Сущность мотивации трудовой деятель-
ности.
10.2. Методы мотивации персонала.
10.3. Оценка кандидатов при приеме на работу.
Основные понятия и термины: личный состав,
кадры, трудовые ресурсы.
10.1. Сущность мотивации
трудовой деятельности
Общепризнанная точка зрения, что потребность –
это психологическое или физиологическое ощущение
недостатка чего-либо. Побуждение – это ощущение
недостатка в чем-либо и осознание индивидом того,
какие действия нужно предпринять для восполнения
этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная
при достижении цели, влияет на поведение человека в
сходных обстоятельствах в будущем. Мотив – это
осознанное побуждение к достижению конкретной цели,
понимаемое индивидом как личностная необходимость.
Трудовой мотив – это та потребность (причина), для
удовлетворения которой работник осуществляет высо-
копроизводительную трудовую деятельность. Мотив
труда формируется, если трудовая деятельность – это
основной путь получения блага. Большое значение для
формирования мотивов труда имеет оценка вероятности
достижения целей. Если получение блага не требует
особых усилий, либо если благо очень трудно получить,
то мотив труда чаще всего не формируется. В структуру
мотива труда входят: актуальная для работника
потребность; трудовое действие, необходимое для полу-
19
чения блага; благо, удовлетворяющее эту потребность;
цена – издержки материального и морального характера,
связанные с трудовым действием. Формирование мотива
труда происходит, когда субъект управления распо-
ряжается необходимым набором благ, соответствующим
социально обусловленным потребностям человека.
В целом трудовой потенциал состоит из психо-
физиологического потенциала (способностей и чело-
века, его здоровья, выносливости, работоспособности,
типа нервной системы) и личностного потенциала.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это
может быть чувство достижения цели, содержательности выполняемой работы, самоуважения. Внутреннее вознаграждение – есть мотивация. Внешнее
вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд.
С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение
можно определить как стимулирование труда.
Содержательные теории мотивации
Традиционно в трудах исследователей мотивации
работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: процессуальные и содержательные.
Содержательные теории мотивации базируются
на идентификации тех внутренних побуждений (потреб-
ностей), которые заставляют нас действовать так, а не
иначе. К этой группе относятся концепции Абрахама
Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга
и др.
Теория мотивации Маслоу. Создавая свою тео-
рию мотивации в 40-е годы ХХ в., Маслоу подразделил
потребности на пять категорий: физиологические,
потребности в безопасности и уверенности в будущем,
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]