Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служба управления персоналом. Ч.2. Учебное пособие в 2-х частях
.pdf
результат (ее можно не получить). Оно не заменяет
административно-правовых методов воздействия,
а дополняет их. Его цель – не вообще побудить к работе,
а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием.
Мягкое стимулирование основано на внешнем
побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гаран-
тий), который в России зачастую значит больше, чем
заработная плата.
Принуждение основывается на угрозе того, что
невыполнение задания повлечет более тяжкие последствия, чем выполнение. Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его
достижением.
Идеальный вариант мотивационного механизма
предполагает, что внутренние мотивы (желания)
должны первенствовать по отношению к внешним поло-
жительным стимулам (побуждению), а те, в свою
очередь, иметь приоритет перед внешними отрицтельными стимулами (принуждением).
Необходимо отметить, что между мотивацией
и деятельностью человека нет однозначной связи, так
как здесь имеется много случайностей и субъективных
обстоятельств (например, настроение в данный момент,
понимание ситуации, влияние третьих лиц).
У людей повышается мотивированность,
если они:
– соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;
– четко представляют свои задачи и роль;
– обладают поддержкой коллектива;
– имеют возможность обучения;
31
– ощущают интерес и уважение к себе со стороны
руководителя;
– получают право действовать самостоятельно;
– справедливо вознаграждаются;
– располагают необходимой информацией.
10.2. Методы мотивации персонала.
Экономические методы мотивации персонала
К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм
и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции – привлечение и закреп-
ление сотрудников, повышение эффективности их
работы.
Заработная плата выполняет стимулирующую
функцию при дополнении системой премирования (из
прибыли или за счет экономии затрат).
Премия считается неординарным вознаг-
раждением (исследования показали, что она мотивирует
сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы),
поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.
Итоговое вознаграждение за год целесообразно
увязывать с продолжительностью работы на данном
предприятии. При стаже до двух лет коэффициент повышения премии рекомендуется 1,0;
при стаже 2-3 года – 1,3;
3-4 года – 1,6;
4-5 лет – 1,8;
свыше 5 лет – 2,0.
Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.
32
Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.
Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:
1. Правильный выбор системы его показателей
(для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3).
В западных фирмах с помощью премий
стимулируются высокие конечные результаты (произво-
дительность, реализация, прибыль), эффективность
использования оборудования, экономное расходование
ресурсов, высокое качество продукции, рост курса
акций, научные достижения, успешная работа по пре-
дотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией.
Может учитываться как один, так и несколько
факторов, а конкретные показатели по каждому из них
устанавливаются исходя из условий производства,
действующих норм и нормативов.
В зарубежных системах коллективного преми-
рования вознаграждаются результаты, связанные непо-
средственно с производственной деятельностью.
Премии выплачиваются за счет экономии затрат.
Показатели премирования должны соответ-
ствовать целям организации и не противоречить друг
другу.
2. Дифференциация показателей в зависимости от
роли и характера подразделений, уровня должностей, их
ориентации на реальный вклад в конечные результаты,
эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.
Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам.
33
В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты,
а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут
быстрее результата, а при нивелировании – медленнее.
На практике существуют разные их комбинации. Так,
в рамках системы отрицательного стимулирования
нивелируются передовики, а акцентируются отстающие,
что позволяет подтянуть последних до необходимого
уровня. При положительном стимулировании проис-
ходит наоборот: акцентируются передовики, что
выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.
3. Конкретность, справедливость, гибкость крите-
риев оценки достижений работников.
4. Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.
Для того чтобы премия играла роль действенного
стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время
показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30%
основного заработка. Современная премия на низшем
уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 1040%, на высшем 15-50%.
Общим принципом премирования являются:
– вознаграждение любых, даже самых малых
успехов как в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь с ними;
– потенциальная неограниченность величины
выплат;
– своевременность;
– оптимальная частота, исключение обязательных
регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);
34
– учет индивидуального порога восприимчивости
субъекта к уровню выплат;
– пересмотр критериев премирования в связи
с изменением условий деятельности организации, ее
экономического положения.
Современной формой стимулирования является
участие в предпринимательстве, которое включает
участие в управлении, в прибыли, в собственности.
В этом случае доход делится на две части и заработная
плата устанавливается минимальной.
1. Участие в собственности (капитале) путем
социального акционирования (приобретение на льготных условиях акций) может обеспечиваться путем:
– продажи их по твердой цене на сумму до 15%
полной заработной платы и премии. Фирме это ничего
не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку
юридически их совладельцами те становятся не сразу,
а порой никогда, так как акции при досрочном уходе
возвращаются;
– использование планов трудового накопления.
Администрация кладет на счет работника определенную
сумму, на которую впоследствии покупаются акции;
– предоставления права выкупа акций в опреде-
ленный период по льготным ценам (опцион);
– награждения акциями по достижении установ-
ленных целей (при частичном достижении имеет место
неполное вознаграждение);
– наделения фантомными акциями. Работнику
начисляется определенное их число, а в обусловленное
(любое) время выплачивается их рыночная стоимость;
– выдачи акций по итогам деятельности за рост
доходов на них в течение 3-5 лет (применяется по отно-
шению к высшим менеджерам). Возможный рост курса
должен заинтересовать в долгосрочной эффективной
35
работе и в увеличении прибыли фирмы («золотые
наручники»).
Участие в собственности (капитале) добро-
вольное, может осуществляться параллельно с участием
в прибыли.
В США действует Программа акционерной
собственности для рабочих и служащих (ЕСОП), которая предполагает распределение акций между работ-
никами. В ее рамках компании на заемные средства
приобретают на первичном или вторичном рынке акции,
образующие специальный фонд, совладельцами кото-
рого могут стать рабочие и служащие. Причем 70%
участников должны быть низко- или средне-
оплачиваемыми лицами и им принадлежать не менее
70% ценных бумаг.
Передача акций рабочим и служащим в целом
способствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности. Но поскольку
существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие
в собственности требуется умело сочетать с другими
формами.
2. Участие в прибыли (применяется на практике
с XIX в.) – способ разделения между работником и ком-
панией дополнительной прибыли, полученной за счет
его личных усилий, до 75% которой может доставаться
персоналу в виде премий и других выплат.
Это усиливает преданность организации,
гордость за нее, сигнализирует о перспективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности
и качества, ориентирует на позитивное поведение.
Часто участие в прибылях носит коллективный
характер и выражается в премиях за рост произво-
дительности, объема реализации и качества. 10% суммы
36
выплачивается пропорционально стажу и 90% –
заработной плате.
Вознаграждение высших руководителей устанавливается индивидуально собственником и должно увязываться с финансовыми успехами фирмы.
Распределение дополнительной прибыли может
осуществляться в виде:
– выплаты ее части наличными (до 6 месячных
окладов);
– отложенных выплат;
– премии за экономию;
– бонусов – разовых единовременных выплат (1-
2 раза в год), связанных со стажем работы в организации
и уровнем заработной платы, заинтересовывающих
в том, чтобы приложить все усилия для прибыли.
Выплаты осуществляются обычно ежемесячно,
чтобы люди могли наглядно видеть конкретные резуль-
таты своих усилий как в составе общей заработной
платы, так и в виде дополнения к ней. Иногда выпла-
чивается бонус наличностью или акциями в процентах
от прибыли.
Сегодня в западных фирмах получила распространение практика отложенных премий, которые
выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска про-
дукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения
прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 100% годового оклада.
Условиями участия в прибылях являются:
– вовлечение персонала в принятие решений,
в том числе в разработку премиальной системы;
– использование нескольких систем распределения прибыли;
– определение размера премии в зависимости от
показателей, на которые работник может влиять.
37
На Западе на 3-5 лет заключаются специальные
соглашения между сотрудниками и администрацией об
участии персонала в прибылях (для предприятий
с числом занятых более 100 человек для штатных работников эта практика обязательна).
Необходимые суммы блокируются в специ-
альных фондах (деблокировка допускается в чрезвы-
чайных ситуациях) и освобождаются от налогов.
Величина налоговых льгот зависит от срока блокировки,
нормы отчислений, результатов деятельности; налогом
облагается остаток неиспользованных средств или
деньги (в случае их разблокировки). Сюда же поступают
и дивиденды с акций. Эти средства предприятие может
инвестировать. Управление рабочими фондами осущест-
вляет совет из представителей работников, банка,
советы предприятий.
У фирм, использующих практику участия в при-
былях, эффективность выше на треть, а если одно-
временно имеет место участие в управлении, почти
наполовину.
Участие в прибылях ограничено тем, что не все
факторы ее роста зависят от работника: работникам
крупных организации трудно сопоставить свой вклад
в результаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так
что одновременно может иметь место и «участие
в убытках».
В заключение остановимся на косвенном стиму-
лировании свободным временем. Его конкретными
формами являются:
– сокращенный рабочий день или увеличенный
отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма
(например, на транспорте, горных работах, в сфере образования);
38
Во многих западных фирмах практикуется
система банка отпусков, предполагающая, что отпускные дни можно взять авансом, обменять на допол-
нительные льготы, «выкупить» в счет будущих
отпусков.
– скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позво-
ляет дополнительно заниматься другими делами (это
повышает производительность почти на 12%);
– предоставление отгулов за часть сэконом-
ленного при выполнении работы времени (до 20 ч. в
месяц).
При организации системы экономического сти-
мулирования следует помнить, что:
– поощрение эффективнее санкций, особенно
в долгосрочной перспективе;
– стимулирует больше форма поощрения, чем
величина;
– неожиданное поощрение за высокие результаты
стимулирует лучше;
– самостоятельность, свобода выбора повышают
мотивацию;
– крупное вознаграждение вызывает зависть,
напряженность в коллективе.
В то же время система материальных стимулов не
панацея. Она порождает новые проблемы – конфликты,
дифференциацию доходов, много бумажной работы,
связанной с оценкой результатов.
Кроме того, премии как таковые – один из
наименее эффективных способов стимулирования, ибо:
– действуют лишь до определенных пределов;
– слабо учитывают характер и сложность труда,
не могут охватить весь объем работ, поскольку многие
39
трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях, нормативных актах;
– не всегда соответствуют личному вкладу, так
как средства, предназначенные для их выплаты, обычно
ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу;
– могут не совпадать с системой ценностей
работников (разные люди по-разному ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию);
– лишь на ограниченное время вызывают трудо-
вой энтузиазм. К ним быстро привыкают, и размеры
выплат необходимо постоянно увеличивать; кроме того,
человек никогда не будет удовлетворен вознагра-
ждением, так как невозможно точно определить его
величину;
– если в прошлом в определенной ситуации
имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее
воссоздать искусственно любой ценой;
– работников аппарата можно вознаграждать
только за точное выполнение должностных обязан-
ностей, так как они не оказывают непосредственного
влияния на конкретные результаты;
– высокий уровень премий может привлечь
неквалифицированную рабочую силу.
Эти и другие недостатки пытаются преодолеть
разными способами. Так, в ряде фирм применяется так
называемая «компенсация по принципу кафетерия» –
система, при которой служащим позволяется выбирать
в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.
Стимулирование с помощью надбавок, доплат
и льгот.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]