Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Служба управления персоналом. Ч.2. Учебное пособие в 2-х частях
.pdf
– особые формы переподготовки и повышения
квалификации кадров;
– установление связей по обмену кадрами;
– подготовка руководителей нижнего звена
(мастеров);
– подготовка и повышение квалификации
рядовых исполнителей;
– примерное содержание программ подготовки и
переподготовки кадров;
– мероприятия по обеспечению единства руко-
водства подготовкой и переподготовкой кадров.
Переподготовка (переобучение) организуется для
освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потреб-
ности производства. Переподготовка необходима при
изменении профиля деятельности.
Переподготовка состоит из следующих стадий:
– изменение неправильных трудовых приемов
и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих
оно занимает 2-3 дня;
– обучение и закрепление новых способов выполнения операций;
– приобретение навыков работы, не вызывающих
утомления.
Кроме того, лица, прошедшие переподготовку,
значительно быстрее усваивают необходимые навыки,
чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на
переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск
нового, вероятность ухода которого выше.
У высшего руководства переподготовка характе-
ризуется короткими сроками, частотой, большим
объемом информации.
101
Повышение квалификации – обучение после
получения основного образования, направленное на
последовательное поддержание и совершенствование
профессиональных и экономических знаний (углуб-
ление, приведение в соответствие с требованиями более
высокой должности), навыков, рост мастерства по
имеющейся профессии.
Для этого создаются различные целевые курсы,
школы передовых приемов, а вне организации – специ-
альные институты и факультеты. В то же время
повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.
Потребность организации в повышении квали-
фикации сотрудников обусловлена:
– непрерывными изменениями в ее внешней
и внутренней среде;
– усложнением процесса производства и управ-
ления;
– освоением новых видов и сфер деятельности
(для фирм, например, речь идет о продуктах, рынках
сбыта).
В то же время заинтересованность в повышении
квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть
уверенность не оказаться уволенным и получить
продвижение по службе.
Конкретные цели повышения квалификации
работниками:
– обеспечение эффективного выполнения новых
комплексных задач;
– увеличение их инновационного потенциала;
– подготовка к продвижению в должности или
горизонтальному перемещению;
– освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;
102
– получение более высокого разряда или адап-
тация к новой технике;
– изучение новых форм организации и стиму-
лирования труда, командной работы;
– приобретение знаний, выходящих за рамки
существующей должности;
– формирование экономического, предпри-
нимательского типа мышления;
– привитие навыков принятия решений;
– побуждение учиться дальше.
Повышение квалификации кадров должно быть
комплексным по охвату, дифференцированным по
отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.
При организации переобучения и повышения
квалификации необходимо учитывать особенности лиц
среднего и старшего возраста:
– стремление к использованию практического
опыта;
– ориентация на участие в дискуссии;
– готовность на практике решать сложные
проблемы и при этом рисковать, ошибаться;
– заинтересованность в установлении обратной
связи;
– избирательный подход к знаниям;
– повышенная критичность, самостоятельность
мышления;
– ответственность, добросовестность, стара-
тельность, повышенная внимательность;
– субъективизм, консерватизм, авторитарность;
– снижение отдельных способностей, утом-
ляемость.
103
Однако перспектива повышения квалификации
активизирует только тех сотрудников, которые еще не
достигли своего «потолка».
Выделяют следующие разновидности повышения
квалификации:
1. По месту осуществления:
– внутреннюю (в рамках организации – как на
рабочем месте, так и на курсах);
– внешнюю (в учебных заведениях, специальных
центрах).
2. По степени организованности (центра-
лизованную и самообразование).
3. По ориентации:
– профессионально ориентированную;
– проблемно ориентированную (по потребности);
– поведенчески ориентированную (на отработку
необходимого поведения).
4. По типу программ:
– основанную на стандартных программах;
– основанную на специальных программах.
5. По типу обучающихся:
– предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов);
– предназначенную для всего персонала.
Преимущества повышения квалификации как
способа развития работников состоит в его целевой
направленности, возможности всестороннего развития
личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик
обучения, индивидуально-групповом подходе.
Повышение квалификации является важным
объектом внутриорганизационного планирования,
в рамках которого:
– определяется долгосрочная (до 5 лет) потребность в нем и разрабатываются необходимые планы
104
и программы, исходя из направлений деятельности
фирмы и личных потребностей людей;
– осуществляется оперативное (до года) плани-
рование конкретных мероприятий.
Этапы планирования повышения квалификации:
– выявление долгосрочной и текущей потреб-
ности в повышении квалификации, факторов, которые
на нее влияют;
– определение основных требований к испол-
нителям (необходимых в данный момент и в будущем),
их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами);
– анализ существующих навыков, знаний и уста-
новок работников;
– построение профиля имеющейся квалификации;
– сравнение профилей необходимой и имею-
щейся квалификации, определение расхождений,
потребности в ее повышении и приоритетов в этой
области.
Целесообразно вести статистику повышения
квалификации (по группам персонала и формам
обучения), которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в данный момент,
а с другой – служит основой планирования формы
и места занятий:
– для рабочих – производственно-технические
курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;
– для руководителей – институты и факультеты
повышения квалификации при вузах, различные курсы,
другие формы обучения.
Иногда бывает целесообразно исчислять
коэффициент повышения квалификации (K
пв. кв
):
105
Повышение квалификации дает возможность
занятия более высоких должностей, повышает уверен-
ность в себе, профессиональную гордость, позволяет
выполнять более сложную работу.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем
квалификации происходит в целях расширения профес-
сионального мастерства, подготовки к работе в условиях
коллективных форм организации труда, а также по
совмещаемым профессиям.
Его разновидностью является обучение
менеджеров.
11.3. Способы и методы
профессиональной подготовки менеджеров
На Западе сегодня в рамках фирмы существует
два подхода к подготовке менеджеров:
1. Традиционный, предполагающий обучение
отдельных руководителей низового звена или их групп
(с учетом интересов организации) отдельным управленческим знаниям и навыкам, которые в будущем,
возможно, потребуются в их повседневной работе. Этот
подход реализуется в форме семинаров и курсов со
стабильной, четко фиксированной программой, пред-
106
лагаемой преподавателями, несущими вместе с органи-
заторами ответственность за результаты. Обучаемые при
этом остаются пассивными потребителями знаний.
2. Интегративный, направленный на коллек-
тивное обучение всех руководителей и специалистов
навыкам общения, умению решать проблемы. Он
исходит из реальных потребностей изменения организации и самих себя. Этот подход предполагает свободный выбор формы занятий, гибкие, меняющиеся,
проблемно ориентированные программы, составленные
с участием самих обучающихся, их высокую активность
и ответственность, превращение преподавателей
в консультантов.
Если целью традиционного обучения является,
таким образом, предоставление определенной суммы
знаний, то интегративного – целостное развитие
личности и овладение умением решать проблемы.
Должны учитываться принципы обучения
взрослых людей, к которым можно отнести:
– приближенность к рабочей обстановке,
реалистичность проблем, связь изучаемого материала
с практикой и имеющимися знаниями;
– создание комфортной обстановки, неформальная атмосфера занятий, максимальная эмоциональная вовлеченность в учебный процесс;
– осмысленность, критическое отношение к изучаемому материалу, мнениям других и к своей позиции;
– практическое закрепление знаний в процессе
обучения;
– дозированность, соревновательность, разнообразие применяемых методов обучения;
– учет индивидуальных способностей и интересов обучаемых;
– возможность модульного (по частям) обучения.
107
Основные формы реализации интегративного
подхода к обучению менеджеров:
– лекции-беседы и дискуссии по ним;
– консультации;
– тренинг (осуществляется в виде изучения кон-
кретных проблем и последующей групповой работы).
Цели тренинга:
– развитие профессиональных знаний и навыков;
– улучшение ориентации в конкретных ситу-
ациях;
– изменение внутренних установок и поведения;
– повышение мотивированности;
– приобретение устойчивости против внешнего
воздействия.
Тренинг осуществляется в соответствии со сле-
дующими принципами:
– системность, взаимная увязка отдельных эле-
ментов;
– нацеленность на закрепление и практическое
применение полученных знаний и навыков;
– осмысление и постоянная корректировка пове-
дения на основе обратной связи;
– учет индивидуальных особенностей участ-
ников;
– заинтересованность обучаемых в результатах,
поощрение успехов;
– благоприятная атмосфера в группе;
– разнообразие методов.
Но лучший способ профессиональной подготовки
хороших менеджеров состоит в том, чтобы поручить им
практическую работу под контролем опытных руководителей-наставников. Ничто так не развивает людей, как
предоставление им возможности принимать решения.
108
Например, метод подготовки «спаривание» (или
«близнецы») предполагает, что старый и новый
руководители некоторое время (от нескольких дней до
нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесо-
образнее партнерство в форме опеки и наставничества,
но на более высоком уровне, чем для рядовых
работников.
Наиболее распространенной формой практи-
ческого обучения менеджера является стажировка. От
проходящих ее лиц требуется:
– качественно и в срок выполнять положенную
работу;
– изучить и применять на практике соответствующие должностные инструкции и нести ответственность за результаты работы, свой участок;
– выполнять специальные задания руководителей
стажировки (например, осуществлять представительство);
– вести работу по выявлению и использованию
резервов, внедрению рациональных методов выполнения трудовых операций экономии ресурсов; разрабатывать соответствующие предложения;
– своевременно проходить теоретическое обучение;
– составлять отчеты о работе после каждого этапа
стажировки;
– соблюдать правила внутреннего распорядка,
техники безопасности, дисциплины, обязанности по
отношению к фирме.
В обязанности руководителя стажировки входит:
– разработка индивидуальных правил стажировки;
109
– ознакомление стажера с должностными обязан-
ностями и документами;
– выдача конкретных производственных заданий
с определенным сроком исполнения;
– содействие формированию у стажера
прогрессивного стиля и методов руководства;
– изучение его профессиональных и личных
качеств.
Формы тренинга для менеджеров
Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые
в их упрощенном варианте можно применять даже
в небольших фирмах.
Деловая игра – метод обучения, основанный на
имитации принятия решений, наиболее близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро
и наглядно представить последствия своих действий,
видеть и корректировать их результаты, содержит
элементы риска, но деловые игры упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают ответственность за принятое решение.
Игры бывают групповыми (4-15 человек) и индивидуальными.
Игры проводятся с реальными людьми
(соперниками, партнерами, преподавателем), персональным компьютером, сетевым терминалом.
Игры могут иметь ограниченное (или неогра-
ниченное) число ходов и (или) время проведения
(продолжаются от нескольких часов до нескольких
недель), предусматривать (или не предусматривать)
перерывы.
Игровая ситуация может развиваться стихийно,
независимо от участников или быть результатом их
активных, осмысленных действий.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]