Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Сборник научных статей. Часть 1
.pdf
61
особенностями и закономерностями, поэтому существует довольно
много схем менеджмента персонала, в которых обязательной
подсистемой является подсистема управления развитием персонала.
Подробным вариантом взаимосвязи управления развитием
персонала является комплекс взаимосвязанных подсистем,
направленных на достижение единой цели – продуктивного
управления. Это: правовое обеспечение системы менеджмента
персонала; подсистема планирования, прогнозирования и
маркетинга персонала; подсистема управления наймом и учёта
персонала; подсистема управления трудовыми отношениями;
подсистема управления социальным развитием; подсистема анализа
и развития средств стимулирования труда; подсистема условий
труда; подсистема информационного обеспечения; подсистема
развития организационной структуры управления; подсистема
управления развитием персонала, которая включает обучение,
переподготовку и повышение квалификации; введение в должность
и адаптация новых работников; организация работы с кадровым
резервом; реализация деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения; деловая оценка персонала.
Таким образом, подсистема управления развитием
персонала – это совокупность организационно-экономических
мероприятий службы менеджмента персонала предприятием в
сфере обучения персонала, его переподготовки и повышения
квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы
профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную
должность, текущей периодической оценки кадров, работы с
кадровым резервом, изобретательской и рационализаторской
работы в организации.
Развитие персонала – одна из важнейших составляющих
общего повышения эффективного производства. В экономически
нестабильные периоды проблемам развития персонала уделялось
недостаточно много внимания, но экономический кризис выдвигает
жесткие требования к образованию и обучению, которые должны
быть непрерывными и обеспечивать необходимое
профессиональное развитие, приобретающее всебольшую
актуальность
Японские менеджеры считают, что их основной задачей в
свете достижения стратегических целей организации является,
прежде всего, обеспечение развития персонала – 85,3 %. При этом
62
такие направления работы в организации, как развитие рынка
сбыта, создание новой продукции, занимают второе и третье место
по важности работы – соответственно, 72,5 % и 63,8 %. В развитых
странах периодичность повышения квалификации колеблется в
пределах 1,5–5 лет (Япония, США, страны Западной Европы) [2].
При формировании целей и задач управления развитием
персонала в системе менеджмента персонала, предприятия должны
учитывать как мировой опыт стран с развитой экономикой, так и
собственные стратегии развития. Процессы развития персонала
изменяют модель поведения самого персонала, влияя на каждый из
шести элементов: работников, сотрудников, линейный менеджмент,
организацию, поведение и результаты.
Подходы к управлению развитием персонала изменяются в
зависимости от многих факторов. Необходимо помнить, что при
наличии экономического подхода к развитию персонала, который
выражается в необходимых для нашего существования финансовых
ресурсах, а также организационного подхода, который сосредоточен
на работу команды, в гуманистическом подходе особое внимание
уделяется корпоративной культуре, которая в условиях рыночной
экономики является неотъемлемой частью современной
организации.
Гуманистический подход к управлению персоналом
помогает каждому человеку работать с удовольствием и приносить
пользу обществу. Согласно этому подходу культура рассматривается
как процесс, который позволяет людям понимать события и
ситуации определенным образом и делать выводы о своём
собственном поведении. Гуманистический подход сосредоточен на
моральной стороне управления и предполагает обязательное
непрерывное развитие персонала. Подходы к управлению
развитием персонала могут также изменяться от уровня
атрибутивной структуры.
63
Таблица 1.
Иерархические уровни системных подходов
Наивысший уровень
Атрибутивный подход
Подсистема социального развития
социальной ответственности
Системный подход
Высший уровень
Подсистема профессионального развития
профессионалов
Базовый уровень
Комплексный подход
Подсистема человеческого развития
профессиональное становление
Иерархические уровни системных подходов
Так, базовому уровню соответствует комплексный подход,
высшему уровню – системный, наивысшему – атрибутивный, что
отображается в функционировании подсистем человеческого,
профессионального, устойчивого (и социального) развития и
соответствующих им программ развития персонала.
Профессиональное развитие персонала организаций
основывается на человеческом развитии при формировании
атрибутивной структуры, основной сферой применения которого
является формирование умений и технических навыков, прежде
всего при первичной подготовке персонала в системе образования.
С другой стороны, профессиональное развитие персонала
организаций является основой для устойчивого (и социального)
развития при формировании атрибутивной структуры, основными
сферами применения которого являются социализация и
ориентация персонала, консультирование работников, разнообразие
штатной политики, культивирование социальной ответственности и
устойчивого развитие.
При вступлении на должность работники привлекаются к
системе профессионального развития, которое является доминантой
развития персонала организаций. Основными сферами применения
выступают менторство/коучинг и управление работой, управление и
развитие карьеры, развитие менеджмента, организационные
изменения и др. Поэтому в атрибутивной структуре доминирующим
является высший уровень, которому соответствует подсистема
профессионального развития.
64
Характеристика видов обучения (поэтапно) представлена в
Вид обучения
Характеристика вида обучения
1. Профессиональная
подготовка кадров
Приобретение знаний, умений, навыков и
обучение способам общения, направленных на
выполнение определенных производственных
задач. Подготовка считается законченной, если
получена квалификация для осуществления
конкретной деятельности (обучается учащаяся
молодежь)
1.1. Профессиональная
начальная подготовка
Развитие знаний, умений, навыков и способов
общения как фундамента для дальнейшей
профессиональной подготовки (например,
подготовка бакалавров)
1.2. Профессиональная
специализированная
подготовка
Предназначена для получения специфической
профессиональной квалификации. Углубление
знаний и способностей с целью овладения
определенной профессией (например,
специалист, магистр)
2. Профессиональное
совершенствование
(повышение
квалификации)
Расширение знаний, умений, навыков и
способов общения с целью приведения их в
соответствие с современными требованиями
производства, а также для стимулирования
профессионального роста (обучаются занятые
в производстве работники, имеющие
практический опыт)
2.1. Совершенствование
профессиональных
знаний и способностей
Приведение знаний и способностей в
соответствие с требованиями времени, их
актуализация и углубление. Обучаются
специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2. Профессиональное
совершенствование с
целью продвижения по
Подготовка к выполнению качественно более
высоких задач. Обучаются руководители
(вертикальная мобильность)
таблице 2. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в
отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение
квалифицированных кадров предполагает тесную связь и
координацию между этими видами обучения.
Таблица 2.
Характеристика видов обучения персонала
65
службе
3. Профессиональная
переподготовка
(переквалификация)
Получение знаний, умений, навыков и
овладение способами обучения (поведения)
для освоения новой профессии и качественно
другой профессиональной деятельности
(обучаются занятые в производстве работники
или безработные, имеющие практический
Необходимым условием при организации и проведении
видов обучения, представленных в таблице 2, является проведение
соответствующего мониторинга на определение целевых групп для
обучения. Мониторинг дает возможность выяснить
результативность процесса профессионального становления,
получить сведения о состоянии объекта, обеспечить обратную
связь. Участие в мониторинге повышает уровень культуры
сотрудников, побуждает их к самоанализу собственного
профессионального становления. Организация мониторинга на
предприятии позволит более эффективно использовать зону
ближайшего развития сотрудника, понять его сильные и слабые
стороны, оказать необходимую управленческую помощь.
Профессиональное развитие предполагает постоянное повышение
квалификации, поиск возможностей наиболее полно реализовать
себя в профессии, усиление организованности, самостоятельности
и ответственности, способности к инновационной деятельности.
Развитие персонала позволяет решать основные задачи как в
интересах организации (повышение эффективности и качества
труда), так и в интересах человека (повышение уровня жизни,
создание условий для реализации своих способностей). Работник
становится конкурентоспособным на рынке труда, а уровень
профессионального образования является одним из трех
показателей, которые формируют индекс развития человека, куда
входят показатели продолжительности жизни и доход на душу
населения.
Выводы. Профессиональное развитие работников является
важным фактором роста кадрового потенциала и успешной
деятельности предприятия. Задачей планирования развития
персонала является, прежде всего, планирование мероприятий,
необходимых для профессионального развития работников, которое
предполагает постоянное повышение квалификации, поиск
66
возможностей наиболее полно реализовать себя в профессии,
усиление организованности, самостоятельности и ответственности,
способности к инновационной деятельности.
Список использованной литературы
1. Базалийская Н.П., Пилипчук У.О. Управление развитием
персонала как функциональная подсистема системы управления
персоналом. «Молодой ученый» № 6 (1), 2014. С.73 – 75.
2. Сухорученко О.В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации. Интернет-журнал
«Науковедение» № 5, 2013. С.1 – 6.
УДК 550:338.05
Серков Л.Н., канд. с.-х. наук,
доцент кафедры менеджмента
и управления персоналом
АНО «ООВО» «УЭУ»
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ПРОДУКТИВНОСТИ
Аннотация. Делены формы и виды реструктуризации
предприятий, а также экономические меры, осуществляемые в
процессе реструктуризации и санации предприятия.
Ключевые слова: реструктуризация, санация, санация
производственной деятельности, продуктивность
RESTRUCTURING AND SANATION OF THE COMPANY AS AN
INTEGRAL INDEX OF PRODUCTIVITY
Serkov L.N. Ph.D (agriculture)
«Department of Management
and Personal Management
Abstract. The article contains a group of forms and kinds of
restructuring of companies and economic measures too accomplished in
process of restructuring and sanation of organization.
67
Keywords: restructuring, sanation, sanation of manufacturing
activity, productivity
Постановка проблемы. К реструктуризации государст-
венного долга приводит макроэкономическая политика государства,
согласно которой правительство увеличивает величину долга
посредством займов у иностранных государств, в результате чего
общая величина займов намного превышает дефицит счёта текущих
операций. Взятые заёмные средства направляются на приобретение
иностранных активов, в то время как должны были быть
направлены на финансирование отраслей национальной экономики.
Такая денежно-кредитная политика государства способствует
оттоку частного капитала за границу.
Анализ исследований и публикаций. Существенное
влияние на развитие теории и практики финансового оздоровления,
рассматриваемого с позиции финансового менеджмента, оказали
исследования таких экономистов, как В. Баринов, Л. Белых,
В.Бочаров, А.Гончарова, А.Грязнова, Э.Короткое, В.Леонтьев,
Н.Родионова, Ю.Соколов, Э.Уткин, М.Федотова, Е.Шохин.
Описание отдельных аспектов оздоровления предприятий в
системе антикризисного финансового управления содержат
научные работы В. Бандурина, И. Бланка, А. Бобылевой,
В. Григорьева, А. Ильченко, Н. Моисеевой, Б. Юна. Над
проблемами повышения продуктивности в различных звеньях
экономики работали: А.О. Ласкавый, И.В. Краснопевцева и другие.
Цель статьи: показать неразрывную связь между
реструктуризацией и санацией, как совокупностью
организационно-экономических мер по финансово-экономическому
оздоровлению предприятия.
Изложение основного материала. Реструктуризация
капитала предприятия – изменение компанией соотношения
заёмного и собственного капитала. В результате роста заёмного
капитала по отношению к собственному возникает эффект
налогового щита. С другой стороны, рост заёмного капитала
компании ведёт к росту финансовых рисков. Соответственно,
возникает дилемма между риском и продуктивностью капитала.
Реструктуризация государственного долга и
реструктуризация капитала предприятия влияют на
реструктуризацию предприятия. Реструктуризация предприятия –
68
это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в
неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с
воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней
среды.
В процессе реструктуризации может происходить
совершенствование системы управления предприятием, изменение
финансово-экономической политики, операционной деятельности,
систем маркетинга, сбыта и управления персоналом.
Сущность реструктуризации предприятия заключается в
осуществлении правовых, организационно-экономических,
технических, социально-экологических мероприятий,
направленных на перестройку организационной и управленческой
структуры предприятия, смену форм его собственности, конечным
результатом чего должно быть резкое повышение продуктивности.
И реструктуризация и санация – две части одного целого,
положительный эффект которых в конечном итоге приведет к
повышению продуктивности во всех звеньях экономики, как на
макро, так и на микро уровнях.
Реструктуризация предприятия обычно предусматривает
решение двух основных задач: во-первых, обеспечить его
выживание в недалеком будущем; во-вторых, восстановить его
конкурентоспособность на длительную перспективу. В
соответствии с этими задачами и выделят такие типы
реструктуризации предприятий и организаций.
69
Рис. 1. Основные формы, виды и масштабы
реструктуризации предприятий и организаций [2]
70
Реструктуризация проходит обычно в течение 3-4 месяцев и
предусматривает резкое повышение эффективности собственной
деятельности предприятия. Последнее достигается путем
проведения комплекса оперативных мер представленных.
В процессе оперативной реструктуризации предприятия
(организации) особое внимание уделяется решению основным
проблемам: 1) обеспечение ликвидности и 2) существенное
улучшение результатов его (ее) деятельности.
Рис. 2. Типовая совокупность организационноэкономических мер, осуществляемых в процессе оперативной
реструктуризации предприятия [2]
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]