Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разбитые окна, разбитый бизнес как мельчайшие детали влияют на большие достижения
.pdf
Глава 9
Летайте в каком небе?
эвид Нилман основал JetBlue в 2000 г., разработав новую идею,
Д
согласно которой недорогие авиакомпании — это не обязательно
«дешево и сердито», как все считали после знаменитого эксперимента
с People Express в 1970–80-х гг. Предполагалось, что новая авиакомпания не станет делать значительных различий в плане классов обслуживания, другими словами, все места будут одинаковыми, обслуживание
будет одинаковым, первого и второго классов не будет вообще. При
этом компания не экономила на предлагаемых развлечениях, используя на большинстве рейсов спутниковое телевидение DirecTV. Питание было ограничено легкими закусками, а не этими традиционными
крошечными пакетиками с сухим печеньем, которые швыряли пассажирам во многих «крупных авиакомпаниях».
Прежде всего, было необходимо восстановить разбитые окна
в плане обслуживания и впредь поддерживать их в целости. Нужно
было избавиться от приторных улыбок и старого доброго «покапока», от угрюмого, раздраженного экипажа, как в большинстве современных авиакомпаний, и JetBlue решила сделать упор на профессиональном и качественном обслуживании, которое не граничило бы с безразличием.
Издание Los Angeles Times Magazine процитировало слова Нилмана
о том, что его приоритетом было найти золотую середину и снизить
цены, не принося в жертву качество обслуживания. Другими словами, он решил обратить внимание на детали.
8181
Разбитые окна, разбитый бизнес
«Мы хотели сказать: посмотрите, мы отказались от питания, потому что для вас это все равно не самое главное», процитировал
его журнал. «Вместо этого мы предложим вам холодные закуски
на ваш выбор. Мы будем разносить их на подносе, поэтому вы всегда
сможете встать, когда погаснет знак «пристегните ремни» и никто
не будет просить вас сесть только из-за того, что вы загораживаете
проход тележке с напитками. И все это мы будем делать с улыбкой,
а не с плеткой»*.
Улыбка была главным элементом. Путешественники, отправляющиеся по делам или на отдых, уже устали от экипажей, билетных
агентов и прочего персонала авиакомпаний, которые, казалось, настолько ненавидели свою работу, что никак не желали пошевелить
лицевыми мышцами при общении с основным источником жизни
компаний — путешественниками. Комики эстрадного жанра десятилетиями высмеивали питание на борту самолетов еще до того,
как авиакомпании приняли решение сократить расходы на еду,
предоставляемую на борту, но сама еда никогда не была проблемой: дело в разбитых окнах. Проблема заключалась в отношении,
допуст ившем появление на борту отвратительного питания. И тут
появилась JetBlue, решившая эту проблему так, как многим путешественникам показалось разумным. Улыбка стала сигналом, что
данная компания не просто отличается от других компаний, но вы-
годно отличается.
Этот эксперимент оказался успешным для JetBlue,
которая
к 2003 г. расширила зону оказания услуг на Восточное побережье,
а другие авиакомпании приняли это к сведению и попытались повторить ее успех. Delta открыла подразделение под названием Song,
а United — подразделение под названием Ted (без каких-либо очевидных на то причин); обе предлагали дешевые перелеты за счет сокращения тех или иных услуг, но под другой маркой. Пока еще рано
судить, будут ли данные подразделение процветать и останутся ли
в моде в будущем**.
Частично, успех JetBlue основывался на том, что расходы на техническое обслуживание были гораздо ниже, чем в других компаниях. Их экипажи не были членами профсоюзов, поэтому зарплаты
* Walker M. 2003. The Thrill Is Gone. Los Angeles Times Magazine, December 14.
** На момент публикации оригинальной версии издания в 2005 г.
82
Глава 9. Летайте вкаком небе?
и пособия были значительно ниже, чем в United, American или
Continental. Рабочие графики и правила менее напряженными, что
означает более низкие эксплуатационные расходы. Также сокращению стоимости способствовало отсутствие питания на борту, использование для развлечений DirecTV (что избавляло от выплат Голливуду за показ фильмов на борту). Конечно, места были не такими
удобными, как у других авиакомпаний, но это гораздо легче принять, когда вы платите за билет в несколько раз меньше.
Увы, JetBlue — это не правило, а скорее исключение из правил.
Существовал слоган, который United Airlines осмелилась использовать: «Летайте в мирном небе United. Как некоторые считают, он появился в ответ на результаты опроса клиентов, которые показали, что
обслуживание на борту самолетов авиакомпании United было далеко
не приятным и «мирным». United, следует отметить, не поняла сути.
Недостаточно говорить людям, что вы дружелюбно настроены.
Нужно быть дружелюбными. Иначе, они почувствуют ложь и последствия могут быть ужасными.
United Airlines сильно пострадала, как и вся промышленность авиаперевозок, от событий 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке и Вашингтоне.
Поэтому их дружелюбие или его отсутствие в этом плане не было основной причиной упадка. Но
всеже United пострадала, и весьма значительно. В 2004 г. было отклонено ее заявление на правительственную поддержку. Все в сфере авиации понимали, что это не к добру.
Но беды United — это далеко не единственный случай. В 2003 г.
American Airlines оказались на волосок от попадания под защиту
по Главе 11, и даже если бы не было террористического акта 2001 г.,
туристы и деловые люди были уже сыты по горло обращением, которое они встречали на внутренних авиалиниях (а также, в большинстве случаев, на авиалиниях других стран).
Почему? Рассмотрим для примера путешествие из одного места
в другое, скажем, из Нью-Йорка в Лос-Анджелес — обычный деловой и туристический маршрут. Сидения в этом шестичасовом перелете обычно неудобные, про еду даже говорить не стоит, туалеты
маленькие, тесные и зачастую грязные. Развлечения иногда приемлемые, иногда нет. Обслуживание в лучшем случае среднего уровня,
но нередко сотрудники весьма неприветливы. Бессмысленные правила, которые цитировались и беспрекословно выполнялись (почему
83
Разбитые окна, разбитый бизнес
нельзя слушать диск в плеере, пока самолет выруливает по взлетной
полосе?). При этом авиакомпании, словно уже оценив уровень нашего развития, вне зависимости от того, куда мы летим и сколько
времени мы будем находиться в воздухе, с упорством обучают нас
правилам пользования ремнем безопасности.
И это в первом классе. Второй класс — это отдельный вид пыток,
который не применяли и к военнопленным.
В сфере авиаперевозок столько разбитых окон, что удивительно,
как самолет вообще оказывается в воздухе, не говоря уже о колоссальном количестве рейсов, постоянно пересекающих земной шар.
А причина в том, что компаниям все так легко сходит с рук
в плане обслуживания клиентов.
Они прекрасно понимают, что мы в невыгодном положении, так
как нет другого способа пересечь страну за шесть часов, поэтому они
вольны применять к нам любые суровые наказания, какие только им
захочется, — мы все равно стерпим. У нас нет выбора, если только
обратиться в другую авиакомпанию, которая предложит такое же
обслуживание.
Неудивительно, что люди, ставшие свидетелями отвратительного
террористического акта, даже после того, как прошел страх, дважды
думали, стоит ли им лететь самолетом? Даже без теракта, путешествие самолетом было мукой, а не удовольствием. Оно было необходимостью, а не приятной поездкой. Оно было и остается тем, что
мы вынуждены делать по требованию, а не по собственному желанию. И если бы завтра на рынке появился молекулярный транспортер капитана Кирка*, и стоимость его была бы в три раза выше стоимости самолета на те же расстояния, то в старом добром мирном
небе осталось бы летать не более 17 человек. При этом большинство
из них были бы пилотами.
Но так было не всегда. Когда-то полеты были приключением,
даже роскошью для большинства путешественников. В декабре
2003 г. журнал
Los Angeles Times Magazine оплакивал утерю роскоши
в полетах, отметив, что «авиакомпании потеряли более 10 млрд долл.
в 2002 г., сократили более 100 000 рабочих мест и оставили сотни
самолетов в Мохаве из-за отсутствия пассажиров. Самолеты летают
* Капитан Джеймс Кирк, персонаж научно-фантастического телевизионно-
го сериала «Звездный путь».
84
Глава 9. Летайте вкаком небе?
практически при полной загрузке, так как их осталось немного.
По оценкам некоторых аналитиков… грядут дальнейшие банкротства и ликвидации»*.
На самом деле, если такие компании, как United и American
играли на защите по закону о банкротстве (а иногда даже использовали в своих целях), то вполне объяснимо, почему люди, еще задолго до террористических актов, утратили энтузиазм в отношении полетов по сравнению с 1960-ми гг. Полеты были дорогие, они
были неудобны (по сравнению с поездками на машине или поезде)
и с каждым днем становились все более неприятными и безличными.
Почему? Потому что авиакомпании знали, что у них полно пассажиров, и даже не пытались этого скрывать. Питание на борту, давнее проклятие многих путешественников, не только не улучшилось,
но стало хуже. Авиакомпании тратили меньше на питание каждого
пассажира, а после 11 сентября они начали взимать с клиентов плату
за еду, которая даже не была вкусной. Кресла стали еще меньше.
Как было отмечено ранее, American Airlines увеличили пространство
для ног во втором классе, широко разрекламировали это, но потом,
не заметив от этого значительной прибыли, вновь сократили.
Было очевидно, что авиакомпаниям безразличны нужды общест ва, но что еще хуже, они плевали в лицо своим главным клиентам —
путешествующим бизнесменам. Цены росли по мере роста рачительности корпораций. Обслуживание в бизнес-классе напоминало
второй класс даже больше, чем первый, поскольку сидения были
не особо больше, их было не меньше и они не были кожаными. Отношение со стороны работников авиакомпаний, начиная с обезличенного бронирования на сайтах, заменивших агентов, и до угрюмого разносчика напитков, заменившего старательного бортпроводника прошлых лет, было удручающим.
Крупные перевозчики, зависящие от результатов опросов клиентов, должны были понять, что имеются проблемы, но они ничего
не сделали, чтобы исправить ситуацию. А после трагедии 11 сентяб ря
так много внимания стало уделяться вопросам безопасности, что
требования к обслуживанию клиентов перешли в разряд ребячества.
* Walker M. 2003. The Thrill Is Gone. Los Angeles Times Magazine, December 14.
85
Разбитые окна, разбитый бизнес
Но с тех пор, как безопасность стала самым больным вопросом
в подготовке полетов, прошло уже несколько лет, а авиакомпании
до сих пор не имеют полного представления о ситуации. По крайней мере, крупные авиакомпании.
Как исправить авиакомпанию
Когда к JetBlue пришел успех и авиакомпания стала расширять направления, включая Бостон и два аэропорта Нью-Йорка, крупные
авиакомпании стали замечать, что их подвинули.
American и Delta разработали специальные предложения для
клиентов в этих городах: при совершении двух перелетов из любого
аэропорта региона Нью-Йорка (включая Ньюарк и Нью-Джерси)
в выбранный город в течение зимы 2004 г., третий билет в любой
город в рамках направлений авиакомпании предоставлялся бесплатно. Это был неплохой стимул, но в отношении использования
третьего билета налагались строгие ограничения, которые многие
клиенты не сразу осознали. Это было потенциальное разбитое окно,
поскольку клиенты с восторгом встретили предложение, в котором
им предстояло разочароваться в будущем.
Delta тоже включилась в жесткую конкуренцию, когда JetBlue
объявила о запуске нескольких рейсов между Атлантой и Лонг-Бич,
Калифорния. Несмотря на то что Delta не летала этим маршрутом,
она предложила тариф за 99 долл., как у JetBlue, в один конец (товар-приманка для покупателей) до Лос-Анджелеса, Онтарио, и аэропортов округа Оранж в Калифорнии, подсластила все это начислением тройного размера миль на карту постоянных участников Delta
SkyMiles, что практически гарантировало данным участникам возможность бесплатного перелета в рамках программы из Атланты
в Калифорнию и обратно. В результате, JetBlue ничего не оставалось, как оставить рынок в Атланте.
В то же время Delta запустила Song, а United готовилась к открытию Тed, которые были предназначены для обслуживания коротких
перелетов по низким ценам и с таким же облегченным подходом,
который пропагандировался JetBlue.
Разве это не способ исправить индустрию авиаперевозок?
И да и нет. Возможно, разбитые окна авиакомпаний заметить гораздо
86
Глава 9. Летайте вкаком небе?
легче, чем у каких-либо других компаний. Самолет, в конце концов,
это закрытое пространство, прекрасно известное большинству людей. Перелет для пассажира — это обычное испытание, зачастую
весьма унылое и утомительное. Хорошо, что многие компании стали
переходить (после значительного понукания со стороны JetBlue)
на более низкие тарифы и лучшее обслуживание своих клиентов.
Но до настоящего времени данное отношение и философия еще
не распространились на крупные авиакомпании; они коснулись только
маленьких компаний внутри компаний и пока не затронули данной
сферы в целом или даже полностью работы одного аэропорта, за исключением JetBlue. United и Delta словно предоставляют своим пассажирам выбор: соглашайтесь на низкие тарифы на коротких дистанциях
и получите приятное, заботливое обслуживание или платите полную
цену и ожидайте обычного кошмара, к которому вы уже привыкли.
Это мало похоже на стратегию успеха. Пока авиакомпании не решатся остановиться, взглянуть на свои разбитые окна и попытаться
понять, что с ними делать, они не получат полной отдачи от авиаперевозок.
Небрежное, бездушное отношение к своим клиентам, выработанное авиакомпаниями за десятилетия, скоро бумерангом вернется
к ним. Люди летают, когда им понадобится, а не когда захочется,
и обычно они подбирают билет по стоимости как для командировок,
так и для каникул.
Урок, преподанный JetBlue, был понят другими авиакомпаниями, но далеко не всеми. По проверенной временем стратегии они
стремятся повторить то, что у кого-то сработало, не пытаясь разобраться, почему это сработало. Все разбитые окна, такие как питание
на борту, неприветливое обслуживание, неудобные сиденья, равнодушное общение с клиентами по телефону, остаются без ремонта.
Вместо этого общественность получает подиндустрию в виде мелких авиакомпаний, которые подстраиваются под JetBlue, но на самом деле хотели бы выжить JetBlue с рынка и снова стать Важными
Крупными Авиакомпаниями, чтобы прекратить всю эту бессмыслицу
с обслуживанием клиентов.
Никто не чинит разбитых окон в индустрии авиаперевозок. Они
просто выставлены напоказ в ожидании, когда кто-то бросит в них
очередной камень.
87
Разбитые окна, разбитый бизнес
Капитан попросил вас вернуться на свои места и пристегнуть
ремни безопасности. Мы входим в зону турбулентности.
Ручная кладь
y Все авиакомпании перевозят вас из одного аэропорта в дру-
гой, поэтому предпочтения путешественников определяются
качеством обслуживания и ценой.
y Важную роль играют такие детали, как питание, развлечения
и удобные кресла, и невнимание к ним отталкивают основных клиентов.
y Есть возможность починить разбитые окна, оставленные дру-
гими компаниями без внимания. Сосредоточившись на деталях и устранив все то, что не нравится клиентам, JetBlue дала
вторую жизнь авиаперелетам.
y Подражание успеху — это не восстановление разбитых окон.
y Только поняв, почему окна разбились, вы сможете починить
их и восстановить ваш бизнес. Гораздо хуже делать вид, что вы
ремонтируете разбитые окна, анонсировать это всюду, но не
предпринимать на самом деле ничего.
Глава 10
Делая это правильно
бразцом применения теории разбитых окон стала захватыва-
О
ющая операция, проведенная в Нью-Йорке мэром города Рудольфом Джулиани и комиссаром полиции Уильямом Браттоном.
В то время как эти двое со своей командой боролись с такими разбитыми окнами, которые Браттон называл «мелкими вредителями»
(люди, которые мыли окна машин за подаяния) и «зайцами» (те, кто
перепрыгивает через турникеты в метро), количество преступлений
в городе сократилось почти с 2200 до 1000 в год, и даже приунывшие ньюйоркцы поверили в то, что их город стал более пригодным
для жизни, чем раньше.
Разбитые окна можно починить, и когда это происходит, быстро
и ощутимо меняется и общественное восприятие. Но, как сказал мне
недавно сам Браттон, даже он мало верил в теорию разбитых окон
в момент ее появления в 1970-х гг. И поверил лишь позже, когда
был штабным лейтенантом в Бостоне и увидел то, что он называет
«этот разрыв».
«Я тогда посещал самые криминальные кварталы, в которых
большинство людей не желали говорить о серьезных преступлениях, — говорит он. — Часто люди даже не знали об убийствах,
изнасилованиях и кражах, потому что в прессе это не освещалось.
А жаловались они именно на разбитые окна: что делать с разбитой
машиной, что делать с проституткой, которая каждую ночь торчит
у моего порога, что делать с теми подростками, которые всю ночь
8989
Разбитые окна, разбитый бизнес
не дают мне спать? В тот момент я осознал, что полиция занимались
исключительно одной группой проблем — крупными преступлениями. Но страх жителям внушали те вещи, с которыми они сталкивались каждый день. В так называемых преступлениях без жертв,
жертвой оказались жители квартала».
Что удалось сделать Джулиани, Браттону и их команде, так это
переключить внимание с неосязаемых преступлений, тех, которые
большинство жителей Нью-Йорка даже и не видели никогда, на те,
которые делали их жизнь менее приятной — граффити, попрошайничество, безбилетные проезды. Когда ньюйоркцы увидели, что
даже за такие незначительные преступления грядет суровое наказание, возросла их уверенность в способности полиции справиться
и с такими тяжкими делами, как убийства, изнасилования и кражи.
В Нью-Йорке создалось впечатление, отражавшее реальность, что
все разбитые окна восстановлены.
«В некоторых аспектах разбитые окна основываются на деловых
понятиях, — говорит Браттон, ставший впоследствии комиссаром
полиции Лос-Анджелеса. — Обслуживание клиентов рассматривается как разбитое окно. В сфере полиции разбитое окно относится
ко всему, что порождает страх или чувство беспорядка. Это невнимание к деталям».
Когда все сделано правильно, восстановление разбитых окон
имеет важные последствия. Нью-Йорк больше не воспринимается,
даже после отставки Джулиани, как преступный рай и опасное место. Сегодня вместо страха перед преступностью в городе ощущается
больше угроза терроризма, но это проблема национального масштаба, которая тоже является разбитым окном. Полицейских встречают на улицах как стражей порядка и героев, а не коррумпированных субъектов, не желающих решать проблемы обычных горожан.
Браттон и Джулиани провели удивительную работу, но она сводится всего лишь к восстановлению разбитых окон. Компании, как
и правительства, должны делать то же самое.
В некоторых случаях результаты восстановления разбитых окон
могут быть неясными.
В предыдущей главе я рассказал об успехе JetBlue, авиакомпании,
которая сократила тарифы и повысила качество обслуживания клиентов. Стоит отметить, что, обойдя потенциальные разбитые окна,
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]