Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Разбитые окна, разбитый бизнес как мельчайшие детали влияют на большие достижения
.pdf
Глава 5. Ожидания иреальность
Важно указывать в своих правилах вежливость и внимательность
по отношению к клиентам, но это не главное. Те работники, которые
делают все, чтобы помочь клиентам с их вопросами, кто знает «завсегдатаев» и помнит их предпочтения, а также дружелюбно встречает новичков — именно такие работники идут «дальше и выше».
Но вам нужно сразу прояснить: вы ждете этого от всех работников,
это и есть политика компании, а не индивидуальная инициатива.
Установите стандарты, а потом спросите ваших сотрудников, как
превзойти их.
Задайте себе следующие вопросы относительно ожиданий и реальности:
1. На что мой клиент имеет право рассчитывать при обращении
в мою компанию?
2. Предоставляю ли я в настоящий момент то, что мой клиент
вправе ожидать?
3. Предоставляется ли это всеми сотрудниками, даже теми, кто
не вступает с клиентами в прямой контакт?
4. Существуют ли способы, с помощью которых я смогу пре-
взойти ожидания моих клиентов от моей компании?
5. Как можно применить это «дальше и выше» и не потерять прибыль?
6. Достаточно ли мои работники мотивированы на поиск возможностей превзойти ожидания наших клиентов? Достаточно ли я поощряю их к этому?
7. Что мне следует делать, чтобы пойти дальше норм и сделать свою
компанию выделяющейся в сфере обслуживания клиентов?
Ответив на эти вопросы, вы сможете многое понять о своей преданности делу, обязательствах и методах работы. Подумайте над
следующим.
На что мой клиент имеет право рассчитывать при обращении
в мою компанию
?
Конечно, ответ будет разным для разных компаний, но в каждом бизнес-плане, ориентированном на клиентов, есть обязательные составляющие. Каждый обратившийся в компанию имеет право
на уважительное и обходительное отношение, общение с разумным
51
Разбитые окна, разбитый бизнес
человеческим существом, быстрое обслуживание, а также на то, что
человек, обслуживающий его, будет заинтересован в результате
не меньше самого клиента. Если у клиента возникла проблема, обслуживающий его сотрудник должен считать это своей проблемой
до тех пор, пока она не будет разрешена.
Предоставляю ли я в настоящий момент то, что мой клиент
вправе ожидать
?
Лучше всего на этот вопрос можно ответить с помощью тайного покупателя. Это человек, который приходит в компанию
как незнакомец, называет себя клиентом, испытывает на себе
все этапы обслуживания клиентов, а затем предоставляет подробный отчет. Это может быть неоценимо для успеха компании.
Нехорошо, когда работники знают, что их будут оценивать, а затем сообщать руководству, это только заставит их действовать
ненатурально и не даст вам точного представления о работе компании. Как только вы узнаете, что и как предоставляет ваша компания, вы сможете починить разбитые окна и сделать все так, как
и должно быть.
Предоставляется ли это всеми сотрудниками, даже теми, кто
не вступает с клиентами в прямой контакт
?
Зачастую самыми ужасными разбитыми окнами являются люди.
Это — работники, которые не имеют ни малейшего представления
о том, что вы делаете, которые «не включаются в программу», которые не могут заставить себя сделать что-либо, выходящее за рамки
стандартов, установленных нами же для нашего общества. Таким работникам не место в успешно развивающейся компании. Их надо менять или увольнять. Высадите их до того, как они потопят компанию.
Существуют ли способы, с помощью которых я смогу превзойти
ожидания моих клиентов от моей компании?
Лучше, чтобы были. Если вы не делаете все возможное, чтобы
предоставляемое вами обслуживание клиентов было высокого качества и приносило результаты, то вы не выполняете своих обязанностей. Очень мало компаний делают все возможное. Скорее это
на грани невозможного. Поэтому думайте нестандартно, думайте,
52
Глава 5. Ожидания иреальность
что вы можете сделать, чего еще не делали ваши конкуренты или
сопутствующие компании, и, если это пойдет на пользу вашим клиентам, используйте это. В большинстве случаев клиенты встретят
это с энтузиазмом.
Как можно применить это «дальше и выше» и не потерять при-
?
быль
В большинстве случаев правильные и нужные действия ничего
не стоят. Сколько стоит улыбка каждого сотрудника? Сколько стоит
работнику принять на себя ответственность за ту или иную проблему, с которой он сталкивается? Если сотрудник не может улыбаться даже за плату, у вас неправильный сотрудник.
Достаточно ли мои работники мотивированы на поиск возможностей превзойти ожидания наших клиентов
?
Тайный покупатель расскажет вам, делают ли ваши сотрудники
то, чего вы от них ожидаете — идут «дальше и выше» поставленных
задач. Мотивация — это другая история. Получают ли работники
вознаграждение за то, что все делают правильно? Могут ли они рассчитывать на признание дополнительных усилий (я имею в виду
не только табличку с фотографией работника месяца на стене)?
Достаточно ли я поощряю их к этому?
Пусть ваши работники видят вас. Убедитесь, что они понимают,
что означает план компании, что он касается всех, начиная от руководства и заканчивая теми, кто убирает мусор. Ваши работники
должны обязательно понимать, в чем заключаются преимущества
превзойденных ожиданий и почему вы верите в то, что это сработает.
Что мне следует делать, чтобы пойти дальше норм и сделать свою
компанию выделяющейся в сфере обслуживания клиентов?
Вы как работодатель показываете пример. Если вы владеете маленькой компанией, возможно, вы сами вступаете в контакт с вашими клиентами. Вы должны идти дальше и выше, чтобы ваши работники поняли важность этого. Если вы являетесь исполнительным директором крупной компании, то, возможно, не встречаетесь
с конечными потребителями лично, как раньше. Тогда вам нужно
53
Разбитые окна, разбитый бизнес
привлекать тайных покупателей и самому иногда спускаться в торговый зал или отдел обслуживания. Следите за тем, что там происходит и разрабатывайте стратегии.
Просите сотрудников вносить предложения, но не полагайтесь
на них абсолютно, отвергая собственные идеи. Сами подавайте инновационные, креативные идеи, но будьте также и открытыми к принятию других идей. Только в таком случае вы сможете превзойти
ожидания, которые могут быть у человека, приходящего в вашу компанию.
Что такое реальность?
y Когда клиент обращается в какую-либо компанию, он привно-
сит свои ожидания. Насколько эти ожидания будут оправданы
по сравнению с реальностью, настолько клиент будет доволен
компанией после данного обращения и настолько же велика
вероятность, что он вновь обратится в нее.
y Если компания хочет избежать битья окон, она должна пресле-
довать цель не только оправдать ожидания клиентов, но и превзойти их.
y Клиент может быть не всегда прав, но всегда верит в это,
и оспаривание данного вопроса не изменит его мнения. Самым
важным словом в лексиконе разбитых окон должно быть «извините». После чего должно следовать «Чем я могу помочь?».
y Если вы предлагаете клиентам A, Б и В, а даете только А и Б,
клиент будет расстроен и разочарован и не порекомендует
вашу компанию. Однако, если вы предлагаете только А, а затем даете А и Б, вы превосходите ожидания клиента и его восприятие вашей компании будет гораздо более положительным.
y Работники, которые идут дальше и выше своего долга, станут
теми, кто выявит и починит ваши разбитые окна. Мотивация
данных работников является самой важной частью работы менеджера.
Глава 6
Маркировка
и разбитые окна
лово маркировка уже давно перестало применяться только
С
к процессу клеймения рогатого скота, являющегося собственностью той или иной фермы. Сегодня данное слово приобрело более глубокое и развернутое определение: маркировка, или брендинг, — это процесс, мастерство, искусство выделения компании
в умах и сердцах потребительского общества.
Цель брендинга — создать персональный характер компании,
который будет проявляться в каждом аспекте ее деятельности, который будет выделять компанию в сознании людей. Одно дело иметь
свой продукт, такой как пластмассовая рамка или рулон салфеток.
Чтобы стать маркой, такой как Coca-Cola или Sony, требуется нечто большее.
Чтобы стать маркой, внушать доверие и занять особое место в сознании людей, требуется множество факторов. Конечно, продукт
или услуга, предоставляемые данной маркой, должны соответствовать обещаниям. Они должны обладать такой индивидуальностью,
которую общественность будет считать приятной и надежной. Они
должны так или иначе отличаться от своих конкурентов — быть уникальными, направленными на определенный сегмент рынка или же
просто быть более привлекательными, чем продукт или услуга конкурентов.
5555
Разбитые окна, разбитый бизнес
Но все это подчиняется более обширному понятию: идее доверия.
Для того чтобы потребители приняли марку, сформировали о марке
свое мнение (желательно положительное) и начали использовать
в таком объеме, когда всего лишь одно упоминание наименования
марки вызывало бы в сознании положительные образы, данная
марка никогда недолжна разочаровывать их.
Другими словами, у нее не должно быть разбитых окон.
Для компании не может быть ничего хуже, чем разочарованный
клиент. В предыдущей главе мы говорили о необходимости превосходить ожидания. Разочарование по определению является следствием обманутых ожиданий, а хуже этого быть не может. Если вы
не превзойдете ожидания, вы подвергнете себя риску потери вашего
клиента в пользу конкурентов. Но если вы разочаруете клиента, это
случится стопроцентно.
Когда одна из самых известных марок в мире (если не самая
известная) — Coca-Cola решила в 1980 г. отказаться от своего основного продукта и заменить его новым напитком под названием
New Coke. Компания явно недооценила реакцию на это своих основных потребителей. Общественность не только не признала новый
продукт, но и исключила компанию из своих прежних фаворитов,
а критика со стороны любителей содовой была просто разгромной.
Coca-Cola пришлось срочно давать задний ход, возвращать из резервов классическую Cola и убеждать публику, что это была всего
лишь шутка.
Попробуйте сегодня найти New Coke на прилавках.
Этот план был разбитым окном эпического характера. Это была
не просто оставленная без внимания мелочь, a громадная, слоноподобная программа, которая пошла совершенно не так, как было
задумано, катастрофа, по сравнению с которой «Титаник» казался
дырявой лодочкой. Это был грандиозный просчет — неужели компания настолько плохо знала своих потребителей, если решила, что
они не огорчатся, узнав о внезапном снятии с производства их десятилетиями почитаемого продукта и замене его чем-то вроде, осмелюсь сказать, Pepsi, напитка столь ненавистного истинным фанатам Coca-Cola?
Конечно, есть сторонники теории заговора, которые считают,
что переход был точно просчитанной игрой со стороны компании,
56
Глава 6. Маркировка иразбитые окна
нацеленной на провоцирование общественного недовольства, высокого спроса на свою продукцию, благодаря чему получилось показать, сколь популярной и любимой была старая Coca-Cola и поддержать престиж компании по воскрешении первоначального
продукта. Вот только кажется маловероятным, что такая крупная,
популярная и всеобъемлющая компания станет намеренно рисковать своей мультимиллардной формулой, действуя по интуиции. Возможно, план о возвращении классической Coca-Cola существовал
всегда, но я готов поспорить, что компания делала гораздо б льшие
ставки на «новую» колу, которые так и не оправдались. Поверьте
мне, они не сделали на этом денег.
Разбитое окно — тот факт, что New Coke стала ошибочной идеей
кого-то из руководства. Это было катастрофой бренда. Когда компания сходит со своего пути, дискредитирует свои позиции на рынке,
заявляя, по сути, что ее основной продукт недостаточно хорош и его
следует снять с производства, многие из клиентов воспримут это
как личное оскорбление. Они вложили в продукт свою многолетнюю преданность, следуя призывам рекламных роликов компании
стать «человеком Cola», а не «поколением Pepsi». Термин «коловые
войны» стал очень актуален в момент сокрушительного поражения
New Coke, учитывая, что в один момент недовольство охватило такое количество потребителей. Это было прекрасной возможностью
для конкурентов, поданной им на серебряном блюдечке компанией,
которая считалась одной из самых рациональных во всем мире. Это
было разбитое окно размером с Гранд-Каньон.
Брендинг — это процесс, позволяющий клиентам идентифицировать себя с продуктом и получать положительную эмоциональную
реакцию на продукт. Теория брендинга говорит именно об этом.
Если вам нравится покупать шины Michelin, потому что резиновый
человечек представляет из себя положительного героя, заботящегося о вашей безопасности, то вы поддались маркетинговой кампании бренда. Если вы верите, что машины Chrysler созданы для других водителей, чем, скажем, Toyota, и вы сможете точно определить,
какую машину выберет каждый водитель и объяснить причины, вы
поддались брендингу.
Разбитое окно, меняющее репутацию всей марки, может погубить компанию быстрее, чем разбитое окно в одном филиале, одном
57
Разбитые окна, разбитый бизнес
магазине, одном продукте. Пример (полностью вымышленный): вы
заходите в Dairy Queen и видите, что прилавок не вымыт. Вы тут же
подумаете, что работники вданном магазине плохо выполняют свою
работу. (Хотя, если это будет ваше первое посещение Dairy Queen,
вы возможно осудите всю компанию на примере одного магазина,
но если бы вы встречали это во всех магазинах, то вы скорее всего
сделали бы правильный вывод, что проблема заключается в самой
политике компании и пошли бы в другое кафе-мороженое, такое как
Baskin Robbins или Carvel.) Но если в новостях вы услышите сообщение о внезапном заболевании 130 человек по стране после посещения Dairy Queen, то будет испорчено, возможно, даже безвозвратно,
ваше мнение о всей сети. И для того чтобы вы снова пришли в Dairy
Queen, могут потребоваться достаточное количество времени и титанические усилия со стороны компании.
Это свидетельствует о всех опасностях разбитого окна в сфере
брендинга. Стоит только допустить одну ошибку, всего один раз,
и доверие будет подорвано. Но стоит разбить окно на уровне брендинга, и вы наживете себе врага на всю жизнь.
Но что такое разбитое окно бренда?
Все, что портит мнение клиента о компании, все, что заставляет
клиента или потенциального клиента хуже думать о компании — это
разбитое окно бренда. Разница заключается в том, что одни ошибки
сказываются на какой-то части компании — изношенный коврик
в офисе, например, — а другие сказываются на всей компании в целом, к примеру факт привлечения компанией рабского труда для
создания своей продукции.
Но последствия разбитого окна бренда гораздо серьезнее, чем
просто тень, отброшенная на имя компании. Когда общественность
принимает бренд близко к сердцу, появляется эмоциональная отдача
и формируется эмоциональная связь. Люди могут фанатично подходить к своему выбору машины, напитка, баскетбольной команды
или кофе. Да, они отдают свой голос посредством вкладывания своих
средств в продукцию, но помимо этого они еще и раскрываются эмоционально. Они доверяют себя именно этой марке, а не какой-либо
другой, потому что в ее продукции что-то есть, и им нравится то, как
она себя позиционирует.
58
Глава 6. Маркировка иразбитые окна
Попробуйте убедить любителя Coca-Cola перейти на Pepsi. Подбейте фаната «Нью-Йорк Янкиз» поболеть за «Бостон Ред Сокс».
Спросите у пользователя Apple Macintosh, что он думает о Microsoft
Windows.
А после этого — бегите. Быстро.
Люди считают, что American Airlines предоставляет иные условия перелета, чем Сontinental Airlines. Неужели полет на самом деле
будет отличаться? Не особо: вы также летите из Нью-Йорка в ЛосАнджелес около пяти с половиной часов. Вам также бесплатно выдают пакетик сухого печенья и безалкогольный напиток. Вам так же
приходится умещать ваши ноги и ручную кладь под сидением впереди стоящего кресла, если вы летите вторым классом.
Но различия есть. Они заключаются в мелких деталях, которые заставляют человека сделать выбор в пользу одной компании, а не другой. Допустим, одна предлагает программу для частых пассажиров, которая предусматривает возможность бесплатного перелета в будущем.
Одна прокатывает тележку с напитками при трансконтинентальном
перелете два раза, а не один. Одна бесплатно выдает вам наушники для
просмотра кино, а другая берет за это четыре доллара. Если тарифы
приблизительно одинаковые, какую авиакомпанию вы выберете?
Дьявол может скрываться в деталях, но ими выстлана дорога
к успеху. Правильно выстраивайте мельчайшие детали — иными
словами, избегайте разбитых окон, — и вы сможете привлечь целую группу новых клиентов, которые раньше и не думали о вашей
компании.
А теперь, когда вы прочно заняли свое место, подумайте, как поведет себя ваш клиент. Ваша компания долго и усердно работала,
потратила много денег, чтобы выработать свою индивидуальность.
Для авиакомпании это может быть гарантия своевременного обслуживания бизнес-клиентов или упор на комфорт. Или же это может
быть связано с дополнительными удобствами при размещении семей, отправляющихся на отдых. Или же дешевая авиакомпания, попрежнему предлагающая питание своим пассажирам.
В чем бы ни заключалась эта индивидуальность, она должна
всегда поддерживаться. После того, как American Airlines оказалась на грани банкротства в 2003 г., ее новый генеральный
директор, Джерард Арпи, заявил, что они решили отказаться
59
Разбитые окна, разбитый бизнес
от разрекламированной кампании по увеличению места между креслами во втором классе и добавить дополнительные кресла, чтобы
сделать рейсы более прибыльными. Это, вероятно, понравилось
Уолл-Стрит, но пассажиры (даже бизнес-клиенты), которые делали
выбор в пользу рейсов American только из-за дополнительного удобства, не были столь воодушевлены. American пришлось объяснять,
что дополнительные места сделают билеты дешевле.
Всего несколько сантиметров пространства — не особо значительное изменение. Мой рост 188 см, и я лучше выпью яду, чем полечу вторым классом. Но любой, кто когда-либо летел через всю
страну с затекшими ногами скажет вам, насколько важны эти несколько сантиметров. А смена марки — от авиакомпании, которая
предоставляет вам больше пространства до авиакомпании, которая
лишает вас его, чтобы сделать билет дешевле — стала эмоциональным предательством для некоторых клиентов American.
Когда бренд пытается сменить свои позиции, он подвергает себя
риску потерять основных клиентов, которые выбрали его именно
за его прежние позиции. Слоган «Это не папин Олдсмобиль» стал
скандальным заявлением со стороны марки General Motors, которая
больше не хотела, чтобы ее ассоциировали с возрастными клиентами, а хотела вместо этого казаться молодой и модной. Стратегия
не сработала (хотя бы потому, что это все равно был папин Олдсмобиль), а пожилые клиенты почувствовали себя оскорбленными, ведь
их назвали старыми и немодными. Впоследствии Олдсмобиль был
снят с производства.
Могут ли мелкие детали настроить клиента против всей марки?
Конечно, да. Посетитель, заметивший таракана в кондитерской, например, вполне может отказаться от посещения всех магазинов этой
сети. В данном случае применима теория слабого звена.
Недавно я сидел с группой 14–16-летних девочек в ресторане
быстрого питания под названием In-and-Out Burger. И здесь главные
клиенты сети ресторанов быстрого питания поведали мне, что они
предпочитают маленькие, менее известные магазинчики In-and-Out
крупным сетям, таким как McDonald’s или Burger King, именно потому, что In-and-Out уделяла внимание деталям.
И пусть туалеты In-and-Out были не столь шикарны, как туалеты
гостиницы на Манхэттене, но они были чистыми, сказали девочки.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]